1、0论企业人力资源开发与管理的战略功能摘要：人才资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素。作为中国最大的国有控股的专业化寿险公司，建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，完善人力资源治理体制已经成为我公司促进自身发展以及积极应对市场竞争的重点。根据我公司人力资源治理的实际，应采取的措施，建立高素质的员工队伍，用先进的企业文化凝聚干部员工队伍，要有系统的对员工培训开发制度，营造使人才脱颖而出的良好氛围；要建立有力的激励与约束机制，包括竞争激励、考核激励和薪酬激励等，使人力资源开发与管理的战略功能得到充分发挥，不断提高核心竞争力，促进公司实现平稳健康
2、可持续发展。关键词：人力资源管理、战略功能1目 录引言3一、企业人力资源开发 与管理的战略功能4（一）人 力 资源 4（二）人力资 源 开发与管理 5（三）人 力 资源开发与管理的战略功能 5二、目前我公司在人力资源开发与 管理方面的现状以及存在的问题6（一） 现 状 6（二）存在的 问 题 7三、如何充分 发挥企业人力资源开发与管理的战 略功能9（一）树立科学的人力资 源观 10（二）建立科学的人才 选 拔机制 11（三）建立科学的人才激励机制 12（四）建立科学的人才培 训 机制 13（五）建立科学的人才发 展 机2制 14参考 文献引 言2003 年，我国国有保险公司股份制改革取得重大进
3、展，中国人保、中国人寿和中国再保险三家公司重组改制工作基本完成，人保财险、中国人寿海外上市取得圆满成功。2004 年年底，国内保险业“入世”过渡期结束，保险业进入全面开放的新时代。随着新兴保险主体的增加和分支机构扩张，保险市场竞争更趋激烈，保险公司对市场竞争力的关注也达到了前所未有的高度，市场占有率成为各家公司关注的焦点。但是，市场占有率是对保险公司经营管理活动最终结果的评价，只是评价保险公司市场竞争力的一个外部指标。提高市场占有率，不仅要在“市场上”下功夫，更要着眼于公司的内在竞争力各种资源的整合和使用效率。其中，人力资源竞争力人力资源的占有情况和使用效率，更是内在竞争力的重中之重。人力资源
4、竞争力属于内在竞争力的范畴，它影响和决定着保险公司的市场竞争力保险公司在市场上的表现。进入知识经济时代，3各行各业都在强调人力资源的重要性。保险业属于知识密集型行业，作为知识的重要载体，使用者和创造者，人力资源在保险公司的发展中发挥着举足轻重的作用。 “人力资源是保险公司的第一资源”的论断，已为众多公司所认同。随着保险业的开放和外资保险公司的进入，我公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是应对竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源治理体制，这是关系到中国人寿繁荣发展的大事。一、企业人力资源开发与管理的战略功能人力资源是最
5、为宝贵的资源，人力资源开发与管理是公司发展战略的重要组成部分。人力资源开发与管理模式包括人力资源规划、工作分析、甄选任用、绩效考评、薪酬福利、培训开发、职业生涯设计、企业文化等多个层面，它们相互依从，相互作用，共同构成了一个完整的系统，并在企业的生存和发展过程中发挥着不可替代的重要作用。（一）人力资源人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。彼得德鲁克（Peter Drucker）1954 年在其管理的实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和4其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。企业人力资源是一个内涵丰富的管理
6、学范畴，是员工的自然属性、社会文化属性、专业技术属性和个性行为属性共同作用下的一种组织成员整体价值创造能力之和。人力资源具有稀缺性、能动性与持续更新性、价值增值性、不可替代性和组织专属性的特性，是形成企业核心竞争力的重要源泉，是企业价值创造的主导因素。（二）人力资源开发与管理人力资源开发与管理是为了确保组织有效性和达到组织目标，而对组织中的人员所进行的管理活动，即通过获取、开发、保持、维护等活动来实现对人力资源的合理配置、充分开发和有效使用，包括影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。人力资源的开发与管理服务于组织目标，运用制度、机制、流程和技术方法管理组织成员的职能和
7、行为，以达到人力资源与其他资源配置的优化，不仅包括对人力资源数量、质量和结构的管理，还包括对员工的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调。5（三）人力资源开发与管理的战略功能人力资源开发与管理推动企业发展和业务、技术、治理和制度创新，是形成企业核心竞争能力的重要源泉，是企业在激烈的市场竞争中生存与发展的决定因素。二、目前我公司在人力资源开发与管理方面的现状以及存在的问题（一）现状从保险公司人力资源竞争力的内涵出发，可从以下三个方面进行对公司人力资源开发与管理以及竞争力进行评价。一是人力资源规模。原国有公司和成立时间相对较长的股份制公司，在保险人才占有方面具有一定的存量优势。以通辽寿险市场为
8、例，人力资源主要集中于中国人寿、人保寿险和新华人寿，这三家寿险营销人力资源规模占全市寿险行业的78.92，其中，中国人寿通辽分公司占比达到 39.22 1。新兴保险公司需要通过吸引和培养等途径来达到有效的人力资源规模，保证业务的顺利开展。保险业快速发展与保险人才储备匮乏，人才供需严重失衡的矛盾日趋尖锐，保险公司之间不可避免地会上演人才争夺战。许多新兴保险公司以从其他公司那里“挖角”的方式来扩充人力，给我公司的经营发展造成了一定1 数据来源：通辽市保险行业协会 2009 年 5 月寿险报表。6的冲击。二是人力资源素质。从学历结构上来看，大部分新兴寿险公司成立时间比较短，员工队伍规模相对较小，高学
9、历员工所占比例较高，员工总体学历层次较高，员工学历加权平均值高于原国有公司和成立时间相对较长的股份制公司。从年龄结构来看，中国人寿有 60 年的经营历史，培养和积累了一大批熟悉国内寿险市场的员工队伍，其员工平均年龄与其他保险公司相比相对较高，但是就员工的整体从业经验以及对国内保险市场的熟悉程度而言，我公司拥有较大的优势。三是人力资源创利能力。截至 2009 年二季度，通辽分公司营销人力的举绩率 91，较去年同期增长 16.6%， ，较上季度末增长 14%；月人均期交保费 5286 元，较去年同期增长 2679 元，增幅 102.76，较上季度末增长 2822 元，增幅 114.53；件均期交保
10、费 4639 元，较去年同期增长 3648 元，增幅368.11，较上季度末增长 3466 元，增幅 295.48。业务拓展能力与管控能力匹配良好，具有较高的盈利水平。（二）存在的问题一是人力资源管理理念滞后。主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。现代人力资源管理把人视为资源，但目前仍有一些人还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上；现代人力资源管理是“以人为中心” ，7把人的发展与企业的发展有机地结合起来，而有些同志仍然停留在“以事为中心” 、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上；现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人，注重人的个性发展，用多种激励手段
11、激发人的潜能，而有的同志仍把人视为经济人，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。二是人力资源结构不合理。若以塔型来形容人才队伍的结构，那么目前我公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与人员“富余”的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化，减员分流渠道不畅，这势必影响人力资源的优化配置，致使劳动生产率低下，企业与员工之间产生一种不对称的淘汰，人才总体结构的调整无法迅速进入市场调
12、节的良性循环。三是人力资源开发的单一性。 （1）人力资本投资渠道单一，追加投资相对太少，教育经费仅占职工工资总额的比例较低；（2）员工培训方式单一，大多只侧重于短期在岗培训，缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员，培训质量很难保证；（3）员工培训内容单一，绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。在向股份制公司转轨的过程8中，老员工的知识需要调整、更新，新员工的业务技能需要积累、提升，熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养，员工培训的任务十分繁重。四是员工绩效考评的模糊性。表现为：传统的人事考核侧重于从德能勤绩
13、四个方面对员工进行考察，主要是沿袭国家有关干部考核的做法。原有的考评办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。同时，人事部门采取组织安排的做法，对多数员工“一岗定终身” ，制约了人力资源潜能的发挥。五是收入分配不公平。公司的收入分配仍以工资总额计划管理为基础，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称，责权利不统一，奖惩不对称， “干多干少一个样”的现象仍然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强，单位与个人之间没有建立内在一致的驱动关系，两者一定程度上存在脱节现象。员工
14、“能进不能出”的问题一直无法有效解决， “冗员”的出口渠道不畅。相反，当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一，如何建立有效的激励约束机制，积极参与人才竞争，已经成为我公司必须要解决的重要课题。9三、如何充分发挥企业人力资源开发与管理的战略功能要充分发挥人力资源开发与管理的战略功能，就必须使企业的人力资源具备如下五项特征：一是偷不去，是指别人很难模仿，如拥有的自主知识产权、品牌、文化。企业所需要的人才必须拥有核心技术，同时具有文化上的专属性。二是买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不
15、能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。三是拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而可以随意跳槽。四是带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。五是溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。如果今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被
16、拆开、偷走，企业仍不具有核心竞争力。10企业人力资源管理真正的价值不是管理和控制员工，而是不断开发人的潜能和激发员工的创造力，以获取企业所需要的新的竞争力。为此，公司在开展人力资源开发与管理工作方面，应当做好以下五方面工作：（一）树立科学的人力资源观转变观念，系统地看待企业人力资源开发与管理，以大人力资源观指导企业的人力资源工作，为企业的长远发展提供支撑。确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向企业战略目标。把模糊、抽象的战略、使命通过绩效管理体系分解、实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关
17、键成功因素。从价值链的角度考虑组织设置，使企业组织架构基于核心业务流程。构建个性化的人力资源管理平台和操作系统，为企业长期战略的实现和近期经营业绩的提升提供有力的支持和保障。（二）建立科学的人才选拔机制一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为公司的改革和发展作出积极贡献，都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯11资历、不唯身份，不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献，人人都能成才。二是从大处着眼，适应未来的需要。管理者在识别人才时，不能只见一端而不见全貌。判断一个人是否是人才，主要看大的方面，不必
18、求全责备。况且，人的能力也不是一成不变的，依其所处的位置和环境，可能有的能力为 10 分的人做出了 20 分的实绩，或能力为 20 分的人只能做到 10 分的实绩，人只有处在最能发挥其才干的岗位上，才能干得最出色。同时，选才不只是为了填补空缺，光看现有才能也是不够的，必须看其是否有成长与发展的潜力。选才不仅要着眼现在，更要考虑未来公司发展的需要。三是大力推行竞争上岗。竞争上岗是进一步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式，推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制，实现人员与岗位的有效匹配，进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。对重要岗位人员必须定期轮换和交流。四是积极
19、实行淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高，达到巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力的高峰期可维持 3 至 5 年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。所以，在衰退期到来之前适时地变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。为彻底解决“能上不能下”的问题，公司可以根据人才周期理论，实施优胜劣汰制度，将那些不适应岗位要求的人及时坚决地淘汰下来。只有这12样，才能保证公司时刻充满活力。（三）建立科学的人才激励机制激励是指创造员工满足各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是一门
20、科学，其理论基础是马斯洛的需要层次论和赫兹伯格的双因素理论。激励是调动员工积极性的主要手段，也是人力资源管理的永恒主题。激励有多种实现形式，其中薪酬是最为重要的。要使薪酬具有最好的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就必须进行高明的薪酬设计，在设计时尽可能多地考虑一些激励性因素。广义来说，员工的薪酬可以划分为两大类：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要包括：组织提供的报酬、津贴和晋升的机会以及来自同事和上级的认同。内在报酬是与外在报酬相对而言的，它是基于工作本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力等等。事实上，对于知识型员工来说，内在报酬和员工的工作满意度有相当大的关系。因此，
21、组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。（四）建立科学的人才培训机制大量研究表明：当企业的经营规模达到一定程度后，追加13物质资本投资，其边际效益呈现递减趋势，而追加人力资本投资，边际效益却是递增的。任何组织应变的根本之道就是学习，一个企业未来唯一持久的优势，就是有能力比竞争对手学习得更多更好。竞争对手能够复制你的增长和加速策略以及采用的所有常规管理方式，但是他们不可能复制你们企业的创造力。因此，只有推动学习型组织和学习型人才队伍的创建，才能形成共同的价值观和利益共同体，才能提高自身的应变能力和竞争能力。2003 年股改以来，公司由国有
22、独资企业转变为股份制公司，运行规律发生了重大转变。要建立资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业，仅凭过去的老经验、旧框框，已完全不能适应新形势的要求。国有控股保险公司应当紧紧围绕新时期的发展战略，积极贯彻专家治司、技术立司、知识兴司的方针，加大教育培训的力度，不断更新培训内容，改进培训方式和手段，增强培训效果，着力创建学习型组织，培养员工的学习能力、实践能力和创新能力，为公司发展提供强大的智力支持，为实施“人才强司”战略奠定坚实的基础。具体来说，有以下三种培训模式：一是三级培训模式，即总公司对省级分公司的培训、省级分公司对地市分公司的培训和地市分公司对区县支公司的培训。二是
23、岗位培训模式，包括岗位专业培训、岗中培训、专家培训和国外培训。这种培训模式的重点是技能培训，培训原则应该是干什么、学什么，缺什14么、补什么。三是系统培训模式。包括理论培训、实务培训和案例培训等。（五）建立科学的人才发展机制人才是利润最高的资本，能够留住人才的公司才是最终的赢家。因此，要认真探索一套靠待遇留人、靠感情留人、靠事业留人、靠企业文化留人的措施，但更重要的是要建立一整套人才发展机制，靠机制留住优秀员工，稳定员工队伍。一是关心员工的职业生涯设计。一个优秀的人才对于自己在一个企业长期的发展前景是非常重视的。他们如果没希望看到自己职业的发展和提升，往往会“心恍思走” 、 “择木而栖” 。因
24、此，关心员工的职业发展前途是最有效的激励措施。韩国著名企业家李秉哲把 90以上的精力都用在“因才施用”上，把人力资源开发摆在首要地位，表现出了卓越领导者的眼光，是值得企业管理者效仿的。只有高度重视和关心员工的职业发展前途，精心指导员工确定个人职业生涯计划，设计好一个完整的事业发展阶梯，才能使广大员工觉得自己的利益与公司利益是一致的，个人的发展前途和公司发展前途是密切联系在一起的。二是提高员工的工作成就感。要教育员工发扬“敬业爱岗”的精神，帮助员工理解自己的工作对整个公司的重要作用，提高员工实现自我价值的意识。要改变传统的监控式的管理方法，合理授权，权责一致，鼓励员工参与管理，支持员工的创造力，
25、充分15调动员工的工作积极性。三是为员工创造良好的工作环境。要重视人的情感因素对员工行为的激励作用，改变管理者与员工之间单一的上下级领导与服从关系，真正与员工融为一体，注重与员工的情感交流，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，切实帮助员工解决工作和生活中遇到的实际困难，使员工对公司产生认同感和归属感，从而更好地服务于公司。四是加强企业文化建设。有人预言，文化就是明天的经济。要进一步推动企业的发展，就要借助于企业文化力。它不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向。优秀的企业文化是企业的无形财富，它具有传统管理不可替代的凝聚功能、导向功能、约束功能和激励功能。管理者应当善于塑造这
26、种精神实质和生活态度。从一定意义上说，以企业精神为核心的企业文化，是企业家的人格化。培育企业文化，确定共同的价值观，提高员工对集体的归属感和责任感，虽然听起来很抽象，但是对公司能否留住人才却是至关重要的。目前，公司人力资源管理的主体功能正处于由传统行政事务性管理向现代人力资源开发与管理的转型阶段，人力资源管理者知识水平的高低、智慧的强弱、经验的多寡决定了人力资源管理工作质量的优劣。因此，广大人力资源管理者迫切需要具有善于学习的能力和敢于创新的精神，用新的理念、新的思维、新的方法，迅速有效地完成从传统管理到现代管理的过渡和转变，使自己成为学习的先行者，不仅具备乐于学习的意识，16而且具备善于学习
27、的素质，掌握现代人力资源管理的先进理论，积累丰富的实践经验，培养创新人力资源管理的能力，在管理理念、管理组织、管理方法、管理手段等方面实现创新与发展。要改变“管理是一种权力”的思维定势，强化“人力资源是第一资源”的重要理念，以现代的“扁平化”的“互动式知识管理”取代传统的“金字塔式”的“他控式管理” 。要牢固树立与新体制相适应的崭新的人力资源管理思想，将管理的哲学融人到企业的核心价值观中，推动员工由“经济人”向“社会人”和“文化人”的转型，充分发挥他们的聪明才智，激发出员工潜在的主观能动性和創造力。股份制改造是公司发展的一个重要里程碑，是管理体制和经营机制的深刻变革和重大创新。人力资源管理只有
28、迎难而上，积极应对，才能把握改革发展的有利时机，为中国人寿事业做大做强提供有力的引擎。参考文献：1 李殿君。保险企业制胜八大要素M.北京： 中国金融出版社，2003.2 郭 芬，李 颖。 经济全球化下中国保险业人力资源的开发与治理J. 理论探讨，2002（5） 。3 代 莎，李 伟。浅析我国人力资源治理中存在的问题 J.沿海企业与科技，2005（10） 。174 李万春。浅析我国人力资源治理的现状与对策J.延安 教育学院学报，2005（9） 。5 陈翠美。建立企业人力资源治理的三大激励机制J.发展 研究，2005（8） 。6 吴战波。保险公司人力资源治理研究J.中南林学院学报，2004（12） 。7 陈 璐。加强人力资源治理培养、吸引、留住保险人才J.保险话题，2002（2） 。8 陈 璐。我国保险企业人力资源治理策略研究J.现代财经，2002（8） 。9 孙建华，姜树念。人才是保险公司打造核心竞争力的要害J.保险研究实务，2004（9） 。
