1、 华为的企业文化目录一、 华为的企业文化(一) 企业文化(二) 企业文化的基本功能(三) 华为企业文化的主要内容二、 从传统文化角度剖析华为的企业文化1、华为企业文化中的儒家思想2、华为企业文化中的道家思想3、华为企业文化中的法家思想4、华为企业文化中的“大九州”思想5、华为企业文化中的孙子兵法思想三、 华为企业文化的困惑及解决办法(一) 华为企业文化困惑(二) 华为企业文化困惑的解决之道四、 结论1一:华为的企业文化(一) 企业文化:企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理
2、制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。(二) 企业文化的基本功能1、导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.2、约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。3、凝聚功能企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了
3、一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。4、激励功能企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强2烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。5、调适功能调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。6、辐射功能企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。(三) 华为企业文化的主要内容企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。1
4、、华为的理念文化企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。图 2- 1 华为公司的核心价值观3核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未
5、来的“智能的信息管道” ，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。2、华为的制度文化企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。图 2- 2 华为公司的价值主张4企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。公司治理架构：公司坚
6、持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。华为基本法以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。由于技术的多变性，市场的波动性，自 2011 年 10 月 1 日起，开始采用 CEO 轮值制度，轮值 CEO 由三名副董事长轮流担任，轮值期为 6 个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的
7、公司运作的不确定性。图 2- 3 华为公司的治理构架53、华为的行为文化企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。华为公司初创时期的“床垫文化” 、 “狼性文化”、 “口号文化”、 “群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。2012 年华为的新口号：华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入 CS
8、R战略以及相关活动的开展之中。2011 年，华为根据 ISO26000 社会责任指南，进一步企业社会责任 CSR(Corporate-Social-Responsibility)战略。图 2- 4 华为公司的 CSR 战略6华为在运营过程中将 CSR 战略融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而实现系统化管理。4、华为的物质文化企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。华为公司共有 5 个官方报刊：营赢 、 华为技术 、 华为服务 、 华为人 、 ICT 新视界 ，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。华为致力于帮助客户构建一个更加高效整
9、合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。二：从国学角度剖析华为的企业文化国学的内容博大精深，两千多年来，以儒道为主干，形成了国学的基本内容和基本精神，也奠定了中华民族传统文化的基本精神，把
10、中华民族优秀传统文化和基本精神与现代企业文化管理相结合，是我国企业文化建设中的一个具有重大学术价值与实践意义的时代课题。国学对华为企业文化建设的贡献1、华为企业文化中的儒家思想孔子是中国古代最伟大的思想家，他也是儒家文化的开拓者。在中国企业的现代管理中，儒家思想越来越渗透其中。儒家的“中庸之道” 、 “仁义礼”贯穿于华为的企业文化之中。7一是“中庸之道”深深扎根与华为之中。华为公司于现在社会上大多数公司不一样的就是，华为不是追求利润的最大化，而是将利润保持在一个合理的尺度。大约 2004 年，华为公司建立了EMT(Executive Management Team)，开始了轮值主席制度，由八位
11、领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值 CEO制度。华为的轮值 CEO 由三名副董事长轮流担任，轮值期为 6 个月，依次循环组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。这种 CEO 轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。二是“仁义礼”根植于华为的企业文化中。子曰：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。 ”可以知道孔子认为老百姓有认识世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未来长远利益后才会自觉地克制眼前利益的短视而自觉地工作或不犯错误。而早在创业之初，任
12、正非就有这样的抱负，将“成为世界级领先企业”放入了“华为公司核心价值观” ，那时任正非认为，核心价值观的第一条是解决“华为公司追求什么” ，它是华为公司所有员工为之上下齐心、不懈奋斗的原因。2、华为企业文化中的道家思想提到道家，不得不说老子和庄子，他们是道家文化的开拓者和发扬者。 老子 （又名道德经 ）一书，虽只有五千余言，但内容很丰富，其哲学思想，是全书最基本、最主要的内容，是它的管理思想的理论基础。 老子哲学最高范畴就是“道”“人法地，地法天，天法道，道法自然” 。再者， 老子提倡“无为” ，不是要人们无所作为，更不是主张懒汉哲学，要人们游手好闲，无所事事，而是主张人的活动顺应道之自然，认
13、为这样就可因道之力顺利地有所作为，而且能取得最圆满的结果“道常无为而无不为” 、 “圣人无为故无败” 。那么什么是华为的“道”？华为又是怎样顺道而行？华为的8“道”即是华为公司持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖，这才是华为与客户双赢目标的体现。不止在客户，华为内部员工更是如此。 老子有云：“贵以贱为本，高以下为基” ，提出领导者必先“下民”的管理原则，强调：“欲上民必以官下之” ，并且以百川归海作比：
14、“江海所以能为百谷王者，以其善下之” 。如何“下民”呢？华为建立了华为大学（Huawei University）中国企业的黄埔军校，华为大学服务于华为整体战略，现阶段最重要的使命是传承华为核心价值观、管理哲学、发酵华为文化，为华为的发展输送业务及管理方面的实用人才，帮助公司释放潜能。华为大学面向公司关键人群、关键能力，聚焦领导力发展、企业文化及核心价值观传承，提供通用的、核心的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目；开展公司核心业务领域案例和经验总结，并基于关键案例和战略重点，提供业务绩效支持方面的学习研讨项目。3、华为企业文化中的法家思想韩非子是法家的著名代表人物，他为降低大规模组织的管理成
15、本而提出自己的法术势相结合的理论。法者制度也，术者考核也，势者赏罚也。韩非子对人和人之间的相互交换关系的本质看的很清楚，这和亚当斯密的“看不见的手”有异曲同工之处，都看到了人和人之间利益关系的相互依赖、共同的一面。作为军人出身的任正非向来带有点儿军事化气质，他所带领的华为公司也随之充满军事文化气息。创立了华为之后，任正非更是在公司的各种场合无数次引用毛泽东的诸多军事思想和理论论述一名与任正非接触多年并对其管理思想做过一些研究的华为高层者认为， 毛泽东选集是任正非百读不厌的书，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格和特点。任正非运用毛泽东思想到了极致地步，连英国权威杂志经济
16、学人都专门9撰文进行讨论。1998 年华为基本法的出台更是华为“法术势”相结合的有力证词。 华为基本法分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写形式编写，它是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结。它的意义不仅在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识的一个权力智慧化的过程，而且对中国的企业文化建设起到很大推动作用。4、华为企业文化中的“大九州”思想我们古代的哲人有伟大的想象力和逻辑推理能力。大禹把全国共分为九州，邹衍认为世界
17、是“大九州” ，中国只是世界的八十一分之一。 “大九州”学说动摇了华夏本位思想，开拓了人类的视野、丰富了人类的想象。这样，我们是否可以说它是全球化思维和全球化视野的雏形？如果是这样，那华为的国际化的企业文化是否是“大九州”思想的延续？华为在国内市场站住脚跟之后就向全球渗透。从 1996 年开始全球化征程，到 2010 年，华为作为内地唯一的民营 IT 企业进入财富全球 500 强，居于中国电子百强之首。华为是一个以跨国业务为主的企业，2012 年度国际化程度在已经达到 2/3。华为公司是第一个运用“大九州”学说中国民营 IT 企业，也是第一个成功继承、发扬“大九州”学说的中国民营 IT 企业。
18、它对中国企业“走出去战略”及国际化企业文化的研究提供了重要的丰富资料、经验和借鉴。5、华为企业文化中的孙子兵法思想孙子兵法是孙武系统总结了春秋时期的战争经验而作的一部，也是我国现存最早的一部兵家著作。它贯穿全书的中心思想是“合于利而动，不合于利而止” 。这是对战争全过程起指导作用的一个最高原则，一切军事活动，不论是战略决策、战役指挥或战术、技术的运用，都概莫能外。10一句简单的俗语：商场如战场。华为公司管理层一直以来都将公司运营视作战场，如果说客户是敌人，那么孙子兵法中最精华的一句“知己知彼，百战不殆”就是华为“以客户为中心”的品牌特质的显现。任正非曾经说过：“我们必须以客户的价值观为导向，以
19、客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意度作为评价依据。客户的价值观是根据统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。 ”客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因” 。华为相信，只有用户才会给企业回报最好的效益，员工的收益才会水涨船高，因此，华为坚决坚持积极响应用户需求的方法，从这个方面来打败竞争对手。11三、 华为公司企业文化的困惑及解决办法(一) 华为企业文化困惑。有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低
20、调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。 ”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。 纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而
21、且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化” 。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。（二）困惑的解决办法。华为与万科都是总部位于深圳的大型民企，我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。 第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的12资源，企业应该注重对员工的培训
22、和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。 第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。 第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次
23、企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。13四、结 论。14致 谢回首这半年的忙碌工作与求真探究，想想完成这篇论文的半年光阴，心中感慨良多。本次研究已经接近尾声，作为一个本科生的研究论文，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，以及一起工作的同学们的支持，想要完成这个设计是难以想象的。我满怀一颗感恩的心面对身边所有的老师、同学、朋友和家人。不知道“感谢”二字是否可以表达心底那份最深的情意
24、。首先感谢我的导师羊海燕副教授，一个才华横溢的学者，一个和蔼可亲的姐姐，一个可以交心的朋友，我从您身上学到的东西虽九牛一毛，但足够我受益终身。在我的论文的每一次的修改过程中，羊海燕副教授都帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励，并为我指点迷津，才使得我在面对各种问题的时候得以豁然开朗。不仅授我以文，而且教我做人，虽历时四载，却给以终生受益无穷之道。对羊海燕老师的感激之情是无法用言语表达的，学生只有不断汲取和学习作为对老师的回报。其次要感谢经济管理系主任李媛、办公室主任耿波、党总支书记张美艳、办公室蒋凤老师对毕业设计过程中的流程解释及指导文件的提供与支持；还要感谢学校图书馆给予我在论文期间查阅资
25、料的方便。然后要感谢和我毕业设计一个小组的同学，我们组自从智能家居的盈利模式课题组组建开始，已经结成稳固的团队，在本次设计中大家勤奋工作、相互帮助、想法资料共享，克服了许多困难来完成此次研究。如果毕业设计小组共同的努力工作，此次设计的完成将变得非常困难。再者要感谢大学四年来所有的老师，为我们打下工商管理专业知识的基础；同时还要感谢所有帮助过我的同学们，正是因为有了你们的支持和鼓励。此次研究才会顺利完成。15还要感谢我的母校西南科技大学城市学院四年来对我的大力栽培。衷心感谢对我毕业论文进行评审的各位专家教授，感谢对论文的指导和提出的宝贵意见！仅以此文献给所有在我人生大道上曾经支持、鼓励、帮助、培
26、养过我的人，谢谢你们！16参考文献1 陈广，赵海涛. 华为的企业文化第 3 版M. 深圳：海天出版社，2012.92 黎群，王莉. 企业文化第 2 版M. 北京：清华出版社. 2012.3.3 王超逸. 国学与企业文化管理 M. 北京：中国经济出版社. 2009.14 （美）卢森斯， （美）多等著；赵曙明，程德俊译 . 国际企业管理：文化、战略与行为（原书第 7 版）M. 北京：机械工业出版社. 2009.95 刘志刚，谭云清. 战略管理：理论、案例与盈利模式 M. 上海：上海交通大学出版社. 2010.6 黄旭. 战略管理：思维与要径 M. 北京：机械工业出版社. 2007.27 罗宾斯等著
27、；李原等译. 管理学：第 11 版M. 北京：中国人民大学出版社. 2012.68 周三多，陈传明，鲁明泓编著. 管理学原理与方法（第五版）M. 上海：复旦大学出版社. 2009.69 武铜，罗文. 新视角下看华为文化 J. 东方企业文化，2010（8）：56-57.1710 孙良臣. 华为的狼性文化J. 企业改革与管理 . 2010（3）：36-37.11 张筝. 邓湘南. 华为文化的得与失 J. 中华文化. 2010（6）：48-49.12 张卓筠. 华为基本法十年之反思J. 企业文化. 2008（9）：55-57.13 郭新伟. 企业文化对企业变革影响的定性分析以华为公司业务流程变革为例
28、J. 农场经济管理. 2008.114 华为技术有限公司. 华为公司基本法 Z. 深圳：华为技术有限公司. 199815 华为投资控股有限公司. 华为 2012 年年报R. 华为投资控股有限公司http:/ 201316 华为投资控股有限公司. 华为 2011 年年报R. 华为投资控股有限公司http:/ 201217 华为技术有限公司. 华为 2010 年年报R. 华为技术有限公司http:/ 201118 华为技术有限公司. 华为 2009 年年报R. 华为技术有限公司http:/ 201019 华为技术有限公司. 华为 2008 年年报R. 华为技术有限公司http:/ 200920 华
29、为投资控股有限公司. 可持续发展报告R. 华为投资控股有限公司http:/ 201121 Computers, Networks Huawei Poised to Sustain Tens of Thousands of Job Opportunities for U.S. Businesses J. ProQuest Journal. 201222 Anonymous. Corporate culture key to success J. ProQuest Journal. 201223 Qing-kai NIE , Jian-ming XIA. Chinese Corporate Culture Research: Frontiers and Challenges J. CS Canada Journal. 200919已于 2013 年 6 月发表：黄一珅，羊海燕. 华为公司的企业文化研究J. 产业与科技论坛. 2013.(12).12：247-248
