1、,云南移动通信有限公司 人力资源管理系统改进项目 绩效管理方案,华信惠悦咨询公司 二零零四年七月,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案 绩效指标与目标设定 绩效监控和指导 绩效考核 绩效结果应用 绩效管理体系的维护 绩效管理体系实施计划,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案 绩效指标与目标设定 绩效监控和指导 绩效考核 绩效结果应用 绩效管理体系的维护 绩效管理体系实施计划,绩效管理体系设计的原则,对云南移动的绩效管理体系的设计以中国移动香港公司绩效管理的指导意见和云南移动自身的管理需要为原则。,中国移动香港公司绩效管理指导意见,云南移动自身管理
2、需要,绩效管理体系的作用,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是新的企业文化所注重的核心价值之一,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬高效执行的 企业文化,为激励提供客观依据,实时监控绩效状况 并支持决策,为员工指明工作 努力的方向,绩效管理体系的核心作用,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导
3、员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。,绩效管理体系设计的基本框架,绩效监控和指导,绩效考核,绩效 结果应用,绩效指标与目标设定,公司战略规划与目标,部门目标与行动计划,云南移动绩效管理体系的基本框架如下表所示。,绩效管理体系设计的基本框架,绩效管理核心环节,1 建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统,3 定期绩效分析 与改进对通过汇报机制收集的绩效数据进行分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案,4 绩效总结 与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金
4、及培训发展挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现,2 对绩效实施情况 实行监控/报告准确、及时记录组织/岗位的实际绩效、建立绩效预警汇报机制,绩效管理体系是依照绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核、绩效结果应用这四个主要环节逐步完成。,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案 绩效指标与目标设定 绩效监控和指导 绩效考核 绩效结果应用 绩效管理体系的维护 绩效管理体系实施计划,绩效计划设计思路,绩效计划的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各级部门、团队和职位，从而把员工的工作努力方向与公司整体发
5、展战略联系起来。,实施和控制,公司发展战略目标和年度计划,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,各级部门关键绩效指标,各级部门的目标和策略,各级部门关键成功因素,实施和控制,职位绩效指标,部门 (地州分公司),省公司,职位,组织绩效,员工绩效,监控和指导,团队绩效,绩效指标,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,差异点,定性
6、衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,关键业绩指标与工作目标设定相互结合,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准,在绩效计划中的绩效指标包括关键绩效指标和工作目标两部分，二者共同组成了绩效指标。,2.工作目标,对于大多数员工，尤其是层级较低的员工而言，其和工作目标设定最适用的职位是承担一些相对长期性、过程性、辅助性、且难以量化的关键任务的职位，具体表现为职能支持部门内以及一些基础性的工作职位
7、 。 对于集团公司的员工而言，其平时经常参加各种跨部门合作的项目，因此，在工作目标的设定时，可以增加基于项目的工作目标。,工作目标设计的实战要点,尽量具体，如明确目标时间、目标任务的细化描述、完成任务的评判特征 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容 选择的工作目标不宜过多，一般不超过68个,省公司绩效指标,省公司绩效指标首先是集团公司下达的各项年度指标,省公司也应根据自身业务特点和发展状况从平衡计分卡出发制定自身的发展目标。,在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长： 财务类 企业是否为股东创造价值? 客户类 从购买公司产品和服务的客户的
8、角度，公司表现怎样？我们的合作伙伴如何看我们？ 运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等作得怎样？ 成长类 公司是否在提升创新、改善和学习的能力？ 既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标,部门绩效指标,部门绩效指标是对省公司绩效指标的分解。我们的做法是首先根据公司业务目标和部门职责建立部门绩效指标库，然后再从绩效指标库中选择适合当期的绩效指标。,分析公司目标、经营策略和部门职责,建立部门绩效指标库,在每个绩效管理周期，根据当期公司的目标和部门的目标从绩效指标库中选择和合适的绩效指标,根据公司目标和运营策
9、略的变化、部门职责的变化对部门绩效指标库进行更新,部门绩效指标库,部门绩效指标库是从公司战略目标和部门职责出发分解出来的。,指标是根据省公司层面的绩效指标分解而来 指标也反映了该部门的最主要的工作职责 指标包括两部分：关键绩效指标和工作目标，并以关键绩效指标为主 指标库是在每个考核周期开始时确定当期绩效计划和当期绩效指标的参考 指标库应定期进行维护，根据公司经营策略的变化、部门职责、业务流程的变化而对绩效指标进行调整 绩效指标库祥见附件表格,部门绩效指标库,部门绩效指标建议,基于部门绩效指标库，我们对各个部门应考核的绩效指标提出了建议。,员工绩效指标的制订思路,员工个人绩效指标的制订方法,公司
10、/部门年度 绩效目标,相应的岗位 主要职责,公司和部门的绩效指标还可进一步推导到部门里的班组及个人；不过要注意的是，在推导到个人的时候，要结合该岗位的主要职责，以求建立更加准确有效的指标。,在项目中我们根据岗位的主要工作职责以及公司和部门的绩效指标,为岗位建立了参考绩效 指标包括两部分：关键绩效指标和工作目标,其中关键绩效指标是从部门绩效指标库中挑选出来的,而工作目标则是根据工作职责进行的示意性的描述 这些参考绩效指标是在每个考核周期开始时确定当期绩效计划和当期绩效指标的基础 对员工制定绩效计划时应根据员工当期的具体工作任务从参考指标中选取合适的指标或者对工作目标进行改写( 具体化) 岗位参考
11、绩效指标祥见附件表格,绩效指标权重分配,权重是绩效指标体系的重要组成部分，体现了各项绩效指标在整体绩效指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引。,权重的设置受职位性质、营运特点及对营运成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析； 每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整； 权重设置每评估周期核定一次，原则上一经设定就在评估周期内不作改动，但如果绩效指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例。,绩效指标权重设定,绩效指标（含关键绩效指标和工作目标）,权重,绩效指标权重分配（续）,绩效指标的权重分配可以参考遵循下列的操作指导。,对公司战略重要程
12、度高的绩效指标所占的权重应相对较高； 被评估人影响直接而且影响较大的绩效指标权重较高； 职位等级越高，关键绩效指标（KPI）的权重越高； 对于不同的职位性质而言，业务类职位的关键绩效指标（KPI）所占的权重高，而职能支持类职位的工作目标可能占相当大的权重。 通常，业务类职位的财务、客户以及内部运营类指标所占的权重高，而职能支持类职位（财务职位除外，因其对公司的财务有特别影响）在学习和成长类指标的权重较高； 职能部门负责人如果承担上一级单位的财务类指标，则其权重不能过高（通常不超过20）； 每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱； 一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、部门
13、员工平均培训时间”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性。,绩效指标的权重设定操作指导,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案 绩效指标与目标设定 绩效监控和指导 绩效考核 绩效结果应用 绩效管理体系的维护 绩效管理体系实施计划,绩效监控方法,绩效监控是对云南移动经营状况的定期检讨，是对云南移动公司层面绩效指标体系的回顾； 定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩； 绝大部分云南移动公司层面绩效指标可以每个月进行回顾，但并非所有绩效指标都能每月进行回顾（比如目标客户的满意度）； 通常情况下，云南移动的各个相关
14、部门需要每月以经营会议的方式对云南移动绩效状况进行分析讨论。,回答是否达到阶段性业绩目标； 发现业绩偏差，分析根本原因，制订改进方案。,绩效过程监控的方法,业绩目 标制定,业绩 评估,月度回顾,月度回顾,月度回顾,全程绩效监控,云南移动公司层面关键绩效指标实施进程,阶段性 工作计划,绩效监控是指对云南移动公司和部门层级的关键绩效指标进行定期（建议为月度）的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。,月度回顾,绩效监控工具,警示灯可以比较形象地表示该绩效指标在这个阶段的达成状况，如果该绩效指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达
15、成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注； 对出现黄灯和红灯的绩效指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措； 在整体月度业绩指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订月度的中国移动集团绩效监控报告。,云南移动可以采用较为简便的表格方式作为绩效监控的工具，记录每个阶段各个云南移动公司层面绩效指标的达成状况。,绩效监控工具示意,绩效指导,绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。,日常指导的类型,日常指导的契机,具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式
16、分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。,当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。当您手下的
17、员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。,绩效指导的步骤,绩效指导可以采取一种结构化的方式来进行，上级主管人员要特别注意运用询问、聆听和反馈的方式来帮助员工提高重要的绩效能力。,强调此次指导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下以确认已对所有事实有清楚了解。商议期望达到的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么
18、。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理? - 如果你将怎么办？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,绩效指导
19、记录,每年正式的绩效指导不少于两次 每次绩效指导需要有明确的议题； 需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等； 记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见； 记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求； 绩效指导记录将成为员工绩效评估时的重要参考之一。,管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。同时，正式的绩效指导记录工具（不强制）也有助于推动管理人员执行该项职责。,绩效指导记录示意,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案 绩效指标与目标设定 绩效监控和指导 绩
20、效考核 绩效结果应用 绩效管理体系的维护 绩效管理体系实施计划,绩效指标的衡量标准-关键绩效指标,指标的衡量标准是用来评估被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理系统公平客观性的关键。,对于多数关键绩效指标都可以采用分段衡量的方式 完成情况的百分比可以根据指标不同进行调整 也可以将衡量标准设置为具体的数字,衡量方式一: 分段衡量,衡量方式二: 线性衡量,关键绩效指标得分,1分-5分,5分,1分,得分说明,得分=（实际完成情况-目标值的70%）/（挑战值的95%-目标值的70%）+1,挑战值的95%实际完成情况,实际完成情况目标值的70%,一般用于销售数量、销售金额类的指标 完成情
21、况的百分比可以根据指标不同进行调整,绩效指标的衡量标准-工作目标,指标的目标值及衡量标准是用来评估被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理系统公平客观性的关键。,对工作目标而言只需按照要求设定工作目标，由主管上级进行评分即可 工作目标的得分也为5分制，由主管上级根据员工的工作实际完成情况进行评分 对每一个分值均设定具体的衡量标准，该衡量标准也可以根据具体的指标进行调整,工作目标衡量标准设定表,工作目标得分,3分,2分,4分,5分,1分,得分说明,完成目标设定,目标值的70% 实际完成情况目标值的95%,完成质量超过在目标设定的要求,完成质量远超过在目标设定的要求，有极大的创新，并
22、能够为部门工作的高质量完成提供支持,实际完成情况目标值的70%,绩效指标评估要求,并非所有的关键绩效指标均需要挑战值，大多数的关键绩效指标只需要设置目标值，这些关键绩效指标的最高得分为3分；如果某项关键绩效指标的超额完成能够对公司业绩和战略目标有很大贡献，才可为该指标设置挑战值，设有挑战目标的任务完成时绩效得分才可评为4分或者5分。 部门内独立负责某项工作的员工的评价原则上应与公司对该部门该项工作的评价保持基本一致（如公司评“绩效管理”为“3分”，部门内该项工作的负责人原则上不能为“4分”）。,关键绩效指标,工作目标,员工多数的工作目标得分一般不超过3分。员工的工作目标绩效得分超过3分的必须是
23、高质量的完成该工作目标，而且其工作的完成具有较高的创新性和建设性，对部门工作的完成甚至对公司业绩的完成具有很大的支持。 对员工工作目标绩效得分评估为1分、4分和5分时，应说明具体原因。 部门内独立负责某项工作的员工的评价原则上应与公司对该部门该项工作的评价保持基本一致（如公司评“绩效管理”为“3分”，部门内该项工作的负责人原则上不能为“4分”）。,绩效得分计算,不同层级和不同岗位性质人员的绩效考核设计,绩效考核是正式的对员工绩效表现的评估，以认可激励优秀的绩效，并为未来的绩效提高制订计划。根据员工的层级特点以及岗位性质，我们可以设计富有针对性的绩效考核方式。,评估结果应用的设计要点,让员工把注
24、意力放在重要事情上 激励员工发挥其最大潜力,绩效评估 结果,调薪,季度、 半年度、 年终 绩效奖金,培训发展,职位晋升,种类,制订依据,综合绩效等级 员工薪资在带宽中位置,综合绩效等级 部门业绩 公司业绩,员工能力与职位能力对比,员工能力 业绩水平,对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值,用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金 奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发此奖，但必须与员工明确沟通,对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会,根据员工能力
25、、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降,解释,员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。,绩效评估结果和对应的激励总表,对于中国移动通信集团公司总部员工而言，不同绩效评估结果对应不同的激励工具。,绩效结果与薪酬的联接调薪,决定个人薪资调整的方法主要看员工个人绩效结果，方案一是仅仅根据个人绩效评估分数得出个人绩效等级；方案二是将员工绩效评估和能力评估结果进行加权，算出个人绩效等级。,注： 1, 二级部门的绩效水平高低将影响其个人绩效等级的分布比例,首先，将员工绩效评估结果和能力评估结果进行加权,关键绩效指标,工作目标,年终绩效得分,分,分,权重,A,B,分,合计得分：,其次，确
26、定个人绩效等级（通常在二级部门内进行正态分布）,注： 1, 二级部门的绩效水平高低将影响其个人绩效等级的分布比例,首先，计算员工年终绩效总分统计：,方案一,方案二,其次，确定个人绩效等级（通常在二级部门内进行正态分布）,绩效结果与薪酬的联接调薪,注：具体调薪系数将根据公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经营状况最终决策,根据年终员工绩效等级，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度 在薪值区间位置相同的员工，年终绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度 公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略，并参考市场的调薪幅度 年终绩效结果为不佳的员工将不能获得加薪，年终绩效结果为失败的员工将减薪,确定
27、员工绩效等级之后，员工的调薪幅度将依据个人综合绩效、薪值区间位置和薪酬策略（市场调薪幅度）而定,绩效结果与薪酬的联接季度、半年度绩效奖金,员工的季度和半年度绩效奖金的发放主要根据其季度和半年度考核的结果，将年度目标变动收入的50提取作为季度和半年度奖金发放。,因此，员工的季度和半年度奖金的发放相对比较简单，一般主要看个人绩效完成的结果，并不需要看能力评估的结果，也不需要在部门内进行排队。但需要注意的是，经理人进行季度和半年度评估时，应该把握员工绩效分数的评估尺度，实事求是地进行评估，避免老好人现象。,绩效结果与薪酬的联接年终绩效奖金,员工年终绩效奖金发放的方案一是主要根据员工年终的绩效得分，在
28、二级部门内部进行强制分布，得出个人年终绩效等级，然后对应到本职等应该获得的奖金比例。但由于该方案中没有涉及公司绩效的状况，每年须根据公司绩效的状况设计奖金总盘子或者员工不同的绩效结果对应的奖金比例。,方案一,首先算出该员工年终绩效得分,然后得出该员工在二级部门内的年终绩效等级（二级部门的绩效水平将影响其部门内不同等级所占的比例）,注：在每年公司绩效不同的状况下，须调整“一般”和“优秀”所对应的奖金比例,绩效结果与薪酬的联接年终绩效奖金,方案二为综合考虑公司、部门、个人的绩效水平，将三者对应各自的奖金系数，三个绩效奖金共同乘以目标变动收入，得出最终的年终绩效奖金,公司的整体奖金系数,二级部门奖金系数示例,个人奖金系数示例,员工年终绩效奖金,方案二,个人和部门奖金系数权重组合,公司整体奖金系数（部门权重部门奖金系数个人权重个人奖金系数）该等级员工的目标变动收入,绩效结果与薪酬的联接年终绩效奖金,方案三的年终绩效奖金的分配是主要基于公司和部门的绩效方案进行,公司的整体奖金系数,二级部门奖金系数示例,员工年终绩效奖金,方案三,公司和部门奖金系数权重组合,（公司权重公司奖金系数部门权重部门奖金系数） 该等级员工的目标变动收入,绩效结果与薪酬的联接年终绩效奖金,在不同的方案下其结果有所差异。同时我们也对三种方案的操作利弊进行比较：,
