1、 论述 EVA 理论和实践应用体系论述 EVA 理论和实践应用体系EVA 作为一种度量企业业绩的指标，已成为企业界进行经营管理的一项技术工具。EVA 是公司理论与企业管理评价实践相结合的产物，也是企业探索新型评价激励考核机制的结果。EVA 理论的核心是建立在经济增加值基础上的企业经营层激励制度，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东价值最大化。这样的运营机制使经营层、股东的利益保持一致，并引导企业所有员工，要实现自身利益最大化的唯一目标就是实现股东的利益最大化。第一节 EVA 的理论渊源EVA 理论于公司价值理论、剩余收益理论、委托代理理论，反映了企业实践的客观需要。一、公司价值理论公司价值是
2、 20 世纪 60 年代初伴随着产权市场的出现由美国管理学者率先提出的一个概念。目前在学术界和实务界比较常用的企业价值理论分别是 MM理论和 EVA 理论，而 EVA 理论又于 MM 理论。MM 理论是莫迪格莱尼 (FraneoModigliali)和默顿.米勒 (MertonH.Miller)在 1958 年 6 月发表的美国经济评论第 48 卷的资本成本、企业理财和投资理论的论文，以及在 1961 年 10 月他们在商业学刊第 34 卷发表的另一篇经典论文股利政策、增长和股票定价，MM 理论奠定了现代价值管理的基础。他们推导出了在资本市场完善、人们行为理性和完全确定性情况下的企业价值评估标
3、准公式，然后归纳、总结了现金流量折现法、投资机会方法、股利流量法和收益流量法四种企业价值评估的方法。其中贴现流量法和股利流量法得到广泛应用。第一章 EVA 理论和实践应用体系激励约束机制。从经济学的角度来看，现代公司的委托关系涉及到两种人，即作为委托人的所有者和作为代理人的经营者。由于所有者和经营者的效用函数经常不一致，代理人和委托人存在着经营信息不一致，代理人的品德和偏好的信息不对称，从而度量代理人的业绩成本昂贵。委托代理问题解决原则是如何建立一种激励机制，作为失去经营控制权的所有者如何促使公司经营管理者实现股东权益最大化。委托代理理论为 EVA 的产生提供了理论依据，委托代理问题的出现也为
4、EVA 的产生提供了现实需求。Al.埃巴曾著书说:EVA 代表着公司管理上的真正革命，说它是一场革命，是因为它回答了这样一个由来已久的问题，即怎样使委托人和代理人的利益一致，怎样使管理者和员工与股东按照股东利益行事。EVA 之所以有效，因为它以优雅且易于理解的方式，创造了一张所有者利益相互交织的 X，以致于公司创造的财富能够为所有做出贡献的人分享。EVA 奖励计划就是一种诱使管理人员去代表股东利益的机制，这种机制赋予管理者和股东一样的关于企业成功和失败的心态。由于像回报股东一样回报管理者，EVA 奖励计划使管理者像股东那样思维和行动。三、剩余收益 (res1dua 一 1neome，RI)理论
5、1890 年，英国学者艾尔弗雷德.马歇尔 (AlfredMarshell)在其著作经济理论 (PriciplesofEconomics)中提到:只有在净利润基础上减掉投入资本以现行利率计算的利息，才能获得实际意义上的利润，马歇尔将这种实际上的利润称为经济利润 (economicprofit)，这是剩余收益的最早提法。在企业管理实践中，Rl 作为一个绩效评价指标，早在 20 世纪 20 年代就在美国通用汽车公司得到较全面的应用。曾任美国通用汽车公司总裁的艾尔弗雷德.斯隆(Alfredsloan)在我在通用岁月一书中，就曾描述过他们采用剩余收益建立高层管理者利润分享制度的做法。其后，日本松下电器公
6、司于 30 年代，美国通用电气公司于 50 年代，也分别在管理中引入了 RI，均收到了很好的效果。1982 年，斯特恩一斯图尔特公司 (StermStep;CO)把理论和实践结合，对剩余收益 (residualine)等早期经济指标进行改造、完善，开发出经济美 AI.埃巴，经济增加值如何为股东创造价值，中信出版社，2001 年版。MM 理论认为，所谓企业价值是指企业未来各个时期产生的净现金流量的折现现值之和。这是一种动态的观点，即把企业的价值用企业未来的获力能力来衡量。并且，该理论认为，决定企业价值是该企业在较长的时期内所获得的现金流量的多少，仅仅追求短期内的现金流量最大化对企业的价值无益。该
7、价值观奉行现金至尊的观念，强调公司的价值不是于销售的规模或利润，而是与适度风险配比的自由现金流量(FCF)，现金流是企业价值的源泉。二、委托代理理论委托代理理论认为:在分工日益广泛和深入的现代社会，随着经营权和所有权的分离，委托代理关系普遍存在企业当中。根据经济学家Jensen 权威解释，代理关系可以解释为一种契约，在这种安排下一个人或一些组织授权另一个(些) 代表他们来行使某种职权，就构成委托代理关系。因为委托人要求代理人为其服务，如果委托人和代理人都追求效用最大化，那么代理人就不总是根据委托人的利益来采取行动，这就形成道德风险。要解决道德风险问题，就要对代理人进行激励，要让代理人承担一定的
8、风险，从而形成委托人对代理人的JESEN 著，绩效薪酬与高层管理的激励上海三联出版社，1998 年EVA 管理模式在担保公司应用的若千探讨增加值(。 eonomicvalueadded，EVA)这样一种崭新的绩效评价体系，并将其注册后广泛用于企业实践。EVA 和 Rl 的主要区别在于:一是 EVA 计算时资本资产定价模型(CAPM)的应用，使资本成本的应用更为科学 ;二是对美国公认会计准则(GAAP)的弊端提出了 EVA 计算的若干调整事项。正是这些调整指标，使 EVA 超越了财务指标的范畴，成为真正意义上的经济指标，o第二节经济增加值(EVA)的含义EVA 的基本理念可以阐释为:一个企业只有
9、在其资本收益超过所投入资本的所有成本时才能成为企业的股东价值。考虑资本成本是 EVA 的明显特征，EVA 不仅是一种有效的企业业绩度量指标，还是一个企业全面的管理架构。一、EVA 的定义和测算方式经济增加值 (EconomicValueAdded，EvA)，也称经济利润，是衡量经济组织和财富创造的度量标准。EVA 等于税后净利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益。它反映了一个公司在经济意义而非会计意义上是否盈利，它通过对资产负债和损益表的调整和分析得来，反映出公司营运的真实情况及股东价值的创造和损毁程度。EVA 用公式表示如下:EVA=NOPAT 一认叭 CCXTC(1.1)式中
10、:NO 刊订税后净营业利润;场叭 CC 加权平均资本成本;TC 总投入成本。公式变量说明:(1)NOPAT 是税后净营业利润，它可以通过财务帐簿和报表得出，但和报表中税后净利润不同，它需要对会计准则进行调整，把一些扭曲的财务数据还原成真实的财务业绩，所以 NOPAT 是对会计事项和会计数据调整后得到的数据。(2)场叭 CC 是债务资本成本和权益资本成本按资本市场价值加权平均后的成本。(3)TC 是投入的债务资本和权益资本总额，它也是对资产负债表进行会EVA 管理模式在担保公司应用的若干探讨务和股权投资的全部成本之后仍有盈余时，公司才创造了真正的价值。二是对会计事项进行调整，能够有效地消除稳健会
11、计的影响，防止粉饰盈余的发生，创造一种能使经理人像所有者一样思考和行动的业绩计量方式。三是 EVA 充分体现了对经营层的激励机制，能够实现经营者和股东利益趋同的激励。与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA 考虑了带来企业利润的所有资金的成本。然而，EVA 不仅仅是一种度量指标，它还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬的激励机制，它可以影响一个公司从董事会到公司基层上上下下的所有决策。EVA 可以帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。(二)EvA 的意义:1、澄清企业目标中国企业加入世界贸易组织的进程和全球一体化的趋势使中国企业所面临的是既有机遇，也有挑战的环境。国内企业必须做好
12、准备，在失去关税和其他人为竞争壁垒之后迎接外国企业的挑战。对于国内企业而言，迎接挑战的准备工作可谓庞杂而又艰难，而其中最重要的一点，就是在基本战略目标上正本清源，要从单纯的做大，变为做强做大;要通过做强为做大奠定基础，形成强与大的良性循环与互动。也就是说，企业要想真正做大，就必须赚钱。赚钱并不是有利润，这也是中国企业需要明白的一个关键。赚钱是能够为资本提供人的资本带来价值增值。只有企业树立了这样的赚钱理念，它才能在资本市场上不断汲取自己赖以生存和发展的资本资源，才能够真正做强、做大，o2、建立有效的公司治理机制公司治理 (corporategovemanee)主要研究企业制度安排的问题，包括企
13、业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排。公司治理结构的优化与否直接关系到企业能否有效运营，以及企业资源能否有效地进行配置。建立有效的公司治理结构所面临的基本任务是:使所有者能够真正有其所有;美AI.埃巴，经济增加值如何为股东创造价值，中信出版社2001 年版，第 2 页。黄卫伟、李春瑜，EVA 管理模式，经济管理出版社 2005 年版，第 205210 页。第一章 EVA 理论和实践应用体系计调整后得到的指标。资金成本 ()，就是按照一项业务只有在它的回报率超过它的资本成本时才创造了价值这一标准进行管理。这种价值观认为以价值为基础的管理是通过创造出超过资本成本的收益来增
14、加股东的价值，关注于真正的价值即经济利润而不是账面利润，企业只有在获取的利润超过足以弥补包括债 PeterDrtlck.仆 eIn 化 rmationExecution 伽 lyNeed.Harva 记 BusinessReviedash;为股东创造最大的价值。其次，现代企业理论和实践都深刻地证明:由于经营活动的风险性，同时为了保持对企业中各种人力资源的有效激励，必须在赋予股东对金融资产完全产权(包括剩余索取权和控制权)的同时，授予公司上至董事会成员、高级经理，下至普通员工相应的控制权与剩余索取权。EVA 管理评价体系按照科学的模式恰当地分配控制权与剩余索取权，充分体现了两权一致的理念。最后，
15、激励机制的效率是建立有效的公司治理结构的关键，除了设立分权制衡的组织机构之外，还要建立一套有效的对经理人的激励约束机制。EVA 体系很好地实现了激励兼容:它把作为企业行为主体的经理人追求自身利益最大化的行为，有效地统一到创造股东财富最大化的经营活动上，从而将公司内各行为主体的逐利行为转化到谋取公司共同利益的行动上。3、完善内部管理EVA 管理模式是一个以 EVA 指标为核心，涉及企业战略、流程、组织架构、业绩评价、激励考核的管理系统，系统的各个部分彼此联系、互相呼应。EVA 管理模式一定程度上可以为中国企业提供管理上一揽子解决的思路乃至方案。引入 EVA，有助于培养企业长远发展的战略观; 有助
16、于建立科学合理的、以为股东创造价值为导向的业绩评价体系;有助于建立与竞争战略相适应的、科学的薪酬体系;EVA 机制有利于克服我国企业不重视创新和技术进步的缺点;EVA 的会计事项调整技术可以有效地纠正会计失真现象。4、培养企业文化企业文化其实就是一种凝聚力和激励力。EVA 以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各第一章 EvA 理论和实践应用体系生制，并引入了大量的主观判断，不可避免地为管理当局利润操纵提供了空间。EVA 的个别调整就是针对权责发生制进行的。例如，对递延税款
17、、准备金等事项的调整，就是使这些经济事项引发结果的记录更依赖于可靠的现金流而不是会计师的人为判断。GAAP 中关于研发支出、战略性投资、重组损失等事项的处理，会使经理人为满足眼前的利益而牺牲股东长远利益，EVA 的调整事项试图使经理人实现长远利益和短期利益的平衡。(3)致力于消除会计计量误差的调整事项。STERN 一 STE 认叭 RT 公司认为，股东和管理当局为了做出正确的经济决策，需要的是企业的经济价值 (eeonomicvalue，经济价值是指能够公允反映股东资本投入历史成本的价值)，而不是账面价值。EVA 评价体系的另一个重要特点，是它聚焦于企业的价值创造上。ETERN 一 STEic
18、haelC.Jensen 的话，认为多重目标即对十几、二十几个目标，不知道如何在其间进行权衡，一个典型的管理者将无法有目标地行动，其结果也将是混乱的。公司还认为:相互冲突的指标和目标容易引起组织内部冲突和混乱，使得业绩指标与企业价值不相关联。而EVA 评价体系，则是提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化，都可以监测，都可以用同样的尺度来评价一个项目是增加了还是减少了股东的财富。STERN 一 STE 认叭 RT 公司所谓的同一尺度，即是是否增加了EvA，在 EvA 评价体系下，EvA 就是是所有决策的标准。二、EVA 的激励体系评价往往与激励联系在一起。评价的重要目的之一，就是根据
19、评价结果确定经营者的薪酬和去留。EVA 经理人激励体系是 EVA 管理模式的重要组成部分。有效的激励制度应当把经理利益与股东利益结合起来，提高经理人的积极性和士气，创造出一种使经理人持续努力、创造更多财富的文化氛围。换句话说，这种机制应当使经理人员在他们直接从事的业务中，能够像所有者那样思考和行动。EVA 管理模式在担保公司应用的若干探讨STERN 一 STE 认叭 RT 公司 EVA 激励体系的特点有以下几个:1、只对增加值提供奖励。EVA 激励下的经理人奖金计算公式经历了一系列演变和修改，sTERN 一 sTE 场叭 RT 公司推出的最现代的奖金公式为:S=51+Y%X(EVAI 一乙 E
20、VAZ)(1.3)上式中，S 为经理人应得奖金， S1 为奖金基数， Y%为分享系数，乙 EVAI 为实际 EVA 增长，乙 EVAZ 为目标 EVA 增长。上式说明，只有在实际 EVA 增量大于目标 EVA 增量的前提下，经理人的奖金才会增加。2、奖金不设临界值和上下限。传统激励制度的一个大问题，是给经理人的奖金设定上限和下限，激励只在上下限之间的时段上有效。在传统的奖金计划下，企业确定了最低的目标要求和最高奖金额度，这很容易造成经理人员与制度博弈的现象，即当预计业绩可能会高于计划的任务指标时，经理人员往往不再有努力追求更好业绩的动力，当预计业绩远低于最低目标要求时，他们也没动力去尽力提高业
21、绩，而且也不会受到惩罚。这种机制不利于发挥经理人员的潜在能力，而在 EVA 的激励下，奖金是上不封顶、下不保底的(见图一)，从而摒弃了传统激励制度的缺点，鼓励经理人员尽力提高业绩。3、设立奖金库。奖金库的含义是:经理人每年应得的奖金并不直接发放，而是存入一个被称作奖金库的虚拟户头中，经理人年度实得奖金是奖金库余额的一定比例。奖金库中剩余的奖金继续累积着，在以后的各年度里按照上面同样的程序执行。设立奖金库的目的是为了缓冲奖金的大幅变动，并且推迟这种变化带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。因此，奖金库具有以下功能:只有持续改进了公司的EVA 之后，经理人员才能拿到奖金，
22、奖金库是培养管理人员长期观念的重要机制;奖金库也可以平抑奖金支付的高峰和低谷;奖金库对成功的管理人员是一副金手铐，如果管理人员辞职，就会失掉奖金库中尚未提取的那部分奖金。4、不是通过谈判，而是通过公式来确定奖金公式中的 EVA 增量目标。传统激励制度往往通过预算、经理人和股东的谈判等方法确定考核基准。传统的激励计划通常以上一年度的业绩完成目标为基础，然后对下一年度的预算目标经过冗长的讨价还价后制定。经理们希望将目标控制在他们力所能及的范围内，而股东则要求他们接受更大的目标、更大的挑战，由此就造成诸多的扯皮。在确定预算以后，经理们常常将经营结果控制在刚好完成预算或不超出预算目标太多，而且，他们通
23、常对奖金设置上限，从而不考虑对任何特别业绩进行激励。STERN 一 STEdash;如何为股东创造价值 ，中信出版社 2001 年版，第七章EVA 管理模式在担保公司应用的若干探讨价短期利润计划和长期战略规划;分配公司资源，决定购买新的设备，还是收购或出售一家子公司;从财务角度评价经营业绩; 根据现有业绩，追溯导致这种业绩的战略和经营因素，为改进管理提供依据。EVA 财务管理系统是通过EVA 指标来整合企业的战略、资本与经营预算、投资筹资、资本结构、兼并收购和股利发放等的综合管理系统。在这一系统下，企业的所有战略行动都是围绕着增加 EVA 进行，而且，通过财务系统，企业可以将 EVA 管理渗透到企业的最低层级。
