1、互联网金融下的 NC 银行电子银行发展对策4.NC 银行电子银行发展现状及问题4.1 NC 银行及电子银行业务介绍4.1.1 NC 银行简介NC 银行上世纪 90 年代由地方财政发起，经中国人民银行批准成立，2008年经中国银监会批准，更名为 NC 银行股份有限公司。这是一家由国有股份、中资法人股份及自然人股份共同组成的股份制城市商业银行，注册资本为 27.82 亿元。截至 2014 年 10 月末，全行资产总额达 1455 亿元，各项存款余额 1013 亿元，实现税前利润 21.7 亿元。以服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民为市场定位，NC 银行在省内设立 6 家分行，省外 2 家，专
2、营持牌机构一家。本地拥有 17 家一级支行，营业网点 88 个。先后荣获 2008 年中国最佳零售（财富管理）银行、2008 年度中国最佳城市商业银行、全国支持中小企业发展十佳商业银行，NC 银行连续 6 年被中国银监会评为现有的银行业最高等级，国际权威金融杂志英国银行家杂志 2014 年发布的全球银行 1000 强排名中，位列全球四百多位。2014 年 8 月，NC 银行被银行家杂志评为中国最佳金融创新城商行。4.1.2 NC 银行电子银行发展现状NC 银行电子银行业务自 2008 年起步,目前基本形成了以网上银行、手机银行（含贴膜卡和客户端） 、微信银行、电话银行为主的产品体系。(如图 4
3、-1 所示)的客户根据个人需求在不同的板块处理业务，了解信息。电话银行是采用电话自动语音和人工接线服务，拥有国内 400 电话、省内热线以及信用卡中心三部热线。2012 年推出手机银行（贴膜卡）服务，2014 年年底开发出手机银行客户端。手机银行客户端开放安卓版和苹果 IOS 版，客户自行选择，免费下载安装使用。手机银行推出 11 大主板块，9 大金融助手板块。为客户提供随时随地的账户查询、转账汇款、投资理财、生活缴费、金融信息查询等金融服务。目前推出手机跨行转账零手续费优惠，同时专属定制高收益手机理财产品。手机银行设立保险赔付，为每一位用户的手机银行投保，若发生账户盗用等损失，将有保险公司优
4、先赔付，确保资金安全。微信银行是 NC 银行 2014 年上半年推出的一项全新服务。拥有微信账号的用户可通过登录银行网站下载二维码，或者通过微信平台关注公众账号，即可享用该服务。界面主要提供三大信息服务功能，包括我的账户、金融服务和精彩生活。我的账户板块提供借记卡和信用卡账户交易查询，金融服务涉及 e 管家缴费、理财产品购买、小微金融、金融助手等，精彩生活主要是银行卡及信用卡积分换礼和抽奖等活动。截止 2014 年 7 月末，NC 银行电子银行有效客户数 19 余万户，其中，网银专业版客户数近 12 万户，网银大众版客户数 3.7 万户；手机银行客户数 4 万户。今年上半年统计显示，1 至 7
5、 月全行电子银行总交易量 1684 万笔，日均交易 8 万笔；总交易额 3435.8 亿元，日均交易额 16.36 亿元；2014 年跨行转账交易替代率达 85%，全年电子银行同步签约率计划目标为 60%；电子银行客服中心经过多年的流程优化和服务创新，2014 年话务接通率目标为 80%。目前电子银行业务基本完成了传统业务覆盖，将进入深度开发。这一阶段电子银行工作进行了线下渠道产品的网络化，电子银行客户也主要来自传统渠道的迁移。4.2 NC 银行电子银行组织架构目前，NC 银行总行下设电子银行部，在同级别城市商业银行中成立较早。部门总人数（除去客服中心人员）共有 13 人。由于历史等原因，该行
6、的客服中心挂靠电子银行部，人数为 20 余人。电子银行部设有营销策划、产品渠道和综合事务三个组。设部门总经理 1 名，负责主管电子银行部事务。业务经理 2 名，分管营销、渠道和综合事务。产品渠道组于 2014 年成立，主要负责收集行业信息、开展创新调研和产品研发。系统运营维护由科技部负责具体实施，电子银行部负责衔接。从电子银行部工作人员的调查访谈中了解到，电子银行部工作人员有较多职能交叉、一人从事多项工作的现象，分工不够清晰，呈现出部门员工有任务下达就做，工作任务分配专业化不足的问题。此外，在基层支行从事电子银行业务营销推广的主要是前台柜员和理财经理。总行电子银行部下达相应的考核指标，要求下属
7、支行在个人客户和对公客户办理业务时营销推广 NC 银行电子银行，通过介绍本行网银和手机银行产品和服务，询问客户开通意愿，提高电子银行有效客户数。4.3 NC 银行电子银行 SWOT 分析4.3.1 竞争优势虽然与全国性商业银行相比，NC 银行作为一家本土城市商业银行落后明显，但在本土发展电子银行业务也具备某些方面的优势。1、地缘性优势。NC 银行扎根本土多年，积累了相当的社会声誉和知名度，拥有在本土市场上长期培育的大量优质客户，个人客户及企业客户资源丰富。2、线下资源优势。在本地具备强大的网点资源，线下推广营销和服务便捷。3、信息获取优势。对本地客户的资信状况、经营效果掌握更详尽准确，在对本土
8、市场的熟悉程度和理解本土客户上具有相对优势。4、经营机制优势。NC 银行更具经营灵活性、沟通快捷、决策链短等优势。由于其主要面向本土中小企业和社区居民，可以集中有限的资源，更好地与客户建立长期稳定的业务关系。5、利率费用优势。各类交易手续费偏低，利率市场化改革推进进程中灵活度高，有一定的利率优势。4.3.2 竞争劣势NC 银行由于是城商行，电子银行发展显然与同业有着相当的差距，具体表现为：1、电子银行业务起步较晚。总行高层在建设银行、工商银行、招商银行等全国性银行电子银行发展成一定规模后才意识到发展这一新兴业务领域。NC 银行电子银行发展只有短短 6 年的时间。2、NC 银行是中小型商业银行，
9、在资产规模、客户总数以及科技实力方面都比较薄弱，导致了电子银行起步发展的几年期间，发展速度较慢，一直处于追赶者角色。3、电子银行人才匮乏。科技类、互联网专业人才不能满足高速发展的互联网金融业务，难以形成系统科学的工作成效。4、总行高层虽意识到电子银行发展的重要性，但分行、支行在电子银行业务上缺乏内在动力，渠道缺乏统一整合，难以形成发展合力。5、电子银行具体的工作机制没有得到理顺，相关工作的效能明显低下。6、电子银行业务的战略性缺乏统一认识，仍有不少从业人员将其简单认为是传统业务的辅助和业务网络化的过程。4.3.3 外部机会NC 银行电子银行业务同时存在以下发展机会：1、信息技术、移动终端、互联
10、网金融的快速发展将推动电子银行业务转型升级。2、同行同业借鉴发展成果。虽然整体发展落后，但是在广泛调研分析同行发展经验之时，找出一条适合本行电子银行发展的科学道路。3、电子银行本身的便捷性等优势。传统银行渠道难以满足客户综合化、一站式、个性化金融服务需求，电子银行丰富的产品和服务将大大增加客户使用率。4、本地政府对银行业及金融业的业务改革长期支持与鼓励。5、NC 银行总行所在的城市为中部省会城市，其经济快速发展成为金融事业蓬勃发展的助力。4.3.4 外部威胁本文认为 NC 银行电子银行同时需警惕以下几种发展威胁。1、同业竞争者快速发展，如不采取必要措施将进一步拉大发展差距。2、支付宝、第三方支
11、付等互联网企业争抢金融市场的这块蛋糕，竞争格局更加激烈。3、大型股份制商业银行创新能力更强，产品或服务变革快，耗时短。在工作机制上存在差距。4、电子银行目前的交易行为仍有安全风险，客户对于安全性的疑虑仍是阻碍继续发展的主要原因之一。5、电子银行服务成本降低，传统银行渠道冲击较大，如何协同两者发展成为需要解决的问题。4.4 NC 银行目标客户及从业人员的调查分析4.4.1 NC 银行目标客户调查分析本调查分析的数据收集主要采用线下调查问卷的方法，结合被调查对象深入访谈所得。依据统计学理论，本次调查向 NC 银行 2 家基层网点发放问卷 200 份，回收问卷 166 份。经处理排除无效问卷，最终分
12、析样本数 157 份。调查显示，50.8%的 NC 银行客户已开通电子银行， 33.2%的客户正在使用NC 银行电子银行。17.6%的用户已开通但未使用，属于电子银行睡眠用户。但仍有 7.8%不考虑使用（如图 4-2 所示） 。50.8%的客户通过银行网点了解电子银行，33%客户通过互联网渠道了解，10.1% 通过传统媒体的广告推广（如图 4-3 所示） 。笔者认为，电子银行的营销推广仍要以基层网点银行工作人员为主，同时互联网营销也应该得到足够重视。网银和手机银行用户以 2535 岁的青年人群为主，占比超过 50%，其中 2530 岁的网银用户占被调查人群的 33.2%,手机银行用户占 35.
13、7%，均超过其他年龄段位居榜首。3135 岁的用户规模排名第二，网银和手机银行用户占比分别是22.5%和 24.5%（如图 4-4 所示）,两者用户均已青年人群为主，但手机银行用户较网银更为年轻化。原因是 18 岁以下和 45 岁以上的电子银行用户占比均小于该其他年龄段，低龄和高龄用户在经济基础和知识结构上不满足电子银行的要求，因此用户占比较小。根据网银和手机银行收到用户的知识结构及使用习惯影响，年轻人更加熟悉网络环境，更容易学习互联网操作，因此 2535 岁年轻用户占比较高。随着智能终端设备的发展，年轻用户对移动互联网的使用更加频繁，因此手机银行用户更为年轻化。在 NC 银行电子银行用户使用
14、情况分布中，网银服务仍是使用率最高的电子银行服务，使用用户达到 77.2%，第二位的是 ATM 柜员机，有 53%的用户有使用，手机银行服务使用用户达到 44.7%,微信银行作为新兴电子银行服务，用户使用率较低。 （图 4-5 所示）在不使用手机银行的调查中，客户主要担心安全问题以及不了解如何开通，NC 银行相关人员介绍不足。笔者认为，由于网银开发多年，被客户熟悉和认同，NC 银行在手机银行推广营销方面需要加强。开通手机银行的渠道方面，客户较多从银行网点的推广和手机 APP 下载。手机银行功能使用中，客户较多使用账户查询和网上支付（如图 4-7 所示） 。不打算使用本行手机银行以及微信银行的原
15、因大多是担心不够安全。由于害怕丢失手机造成个人信息和财务危机，许多客户考虑安全性而选择暂时不开通。另外，未发现与网银业务的不同，功能重复，特色不足。因此，NC 银行的手机银行、微信银行业务目前首先是加强风险防范，并向目标客户推广其安全性能，打消客户疑虑。在产品开发方面，有待挖掘特色内容，可专门开发与网银业务不同的产品或服务。在开通他行电子银行业务填写中，NC 银行客户较多使用招商银行、建设银行、中国银行和中信银行。NC 银行可从以上银行的电子银行业务进行调研，学习和借鉴。在电子银行业务改进建议方面，NC 银行客户较多提到改善用户体验，开发特色电子银行产品、加强电子银行使用介绍和引导。这些建议也
16、值得 NC 银行电子银行从业人员引起足够重视。图 4-7 手机银行功能最常使用分布情况4.4.2 NC 银行从业人员调查分析本调查分析的数据收集主要采用线下调查问卷的方法，结合被调查对象深入访谈所得。本次针对 NC 银行电子银行从业人员的调查，主要集中在两家基层网点工作人员（前台柜员、理财经理） 、客服中心职员、与该行电子银行部工作人员。共发问卷 60 份。回收有效问卷 47 份。电子银行业务从业人员大都集中在 2535岁，这类人群符合电子银行业务年轻、时尚、科技的定位，也容易与客户交流沟通。电子银行从业人员专业集中在金融、管理类，拥有电子商务专业背景的只有2 人，因此可见互联网金融人才稀缺。
17、62.7%的被调查对象普遍认为，工作琐碎，压力大。63.9%的人对自己的工作职责范围不太了解。 72%的人认为工作流程冗长、组织层级关系复杂。74.6%的被调查对象认为单位缺乏经常性业务培训，职业成长机会较少。对组织或团队的创新能力评价，52%的人认为一般，有 26%的人认为缺乏创新（图 4-8 所示） 。只有 17%的人经常向上层提出工作改进思路和办法,29.7%的人偶尔会提，51.3%的不怎么提出，可以得出电子银行组织内部创新机制不健全，从业人员大都按部就班完成工作任务，创新能力欠缺。此外，客户意见上达过程中，55.3%的受访者会主动反馈客户意见到上级领导或部门，仍有 44.7%的受访者很
18、少主动反馈收到的客户建议和投诉。47 位调查对象对本行电子银行业务提出了总行提高电子银行业务重视程度、系统培养和增加电子银行从业人员人数以及加大电子银行发展的资金投入等方面的建议。而多数人对本行电子银行亟待解决的问题思考不多，或不清楚，尤其是电子银行部工作人员也较少系统整理和研究电子银行主要问题。笔者对该行电子银行部相关人员访谈中了解到，电子银行业务目前还处在模仿或跟进国有大行或股份制银行电子银行建设的阶段，依据本行自身特色的研发活动较少，部门长期战略规划也呈现出针对性不强的问题。4.5 NC 银行电子银行主要问题剖析目前 NC 银行电子银行基本实现了集网上银行、手机银行（贴膜卡） 、微信银行
19、、电话银行等电子银行产品综合体系。2014 年 7 月完成了新一代网上银行上线，12 月底开发完成第一代手机银行客户端上线。4.5.1 网上银行业务城市商业银行自身业务的电子商务化相对大型银行明显滞后，导致其网银业务的应用范围狭窄，未能将银行传统业务充分融入电子商务平台。目前看来，NC银行只是简单的把门户网站当作企业宣传的辅助工具，未能透彻理解其作用内涵。企业网站建设滞后，网银业务较为单一，电子银行特色业务难以体现，部分界面设置不合理，缺失在线客服等。本文认为，NC 银行需要尽快充实门户内容、改善客户体验，搭建立体的网上金融超市。4.5.2 手机银行业务2012 年 NC 银行推出了手机银行（
20、贴膜卡）服务，2014 年年底开发出第一代手机银行客户端。手机银行客户端目前开放安卓版和苹果 IOS 版，暂未开放移动终端（pad）客户端。客户只需在柜面或客户端上开通手机银行业务，就能让手机成为一个掌上的银行柜台，体验各项金融服务。从时间点来看，手机银行开发时间较晚，耗时过长，远远落后同行。手机银行推出的 11 大主板块、9 大金融助手板块，为客户提供账户查询、生活缴费、投资理财、转账汇款、金融信息查询等金融服务。目前，手机银行跨行转账零手续费。笔者认为，NC 银行的手机银行业务，基本是复制常规的网银业务板块，特色不足。此外，由于安全性考虑，登录手机银行操作后，容易被迫中断退出登录界面，重新
21、登录耗时耗力，牺牲了不少客户体验。此外，不够丰富的业务品种和内容，难以调动客户操作兴趣，缺乏吸引力。手机银行在实现快捷金融服务的同时，还需要注重安全性方面设置。NC银行目前只有通过密钥和验证码两层安保设置，安保措施稍显薄弱。本文通过比较各大银行的手机银行发现，多家银行均增设了多种类型的安全保护措施。4.5.3 微信银行微信银行是该行 2014 年上半年推出的一项全新服务。拥有微信账号的用户通过微信平台关注公众账号，即可享用该服务。界面主要提供三大信息服务功能包括我的账户、金融服务和精彩生活。我的账户板块提供借记卡和信用卡账户交易查询，金融服务涉及缴费、理财产品购买、小微金融、金融助手等，精彩生
22、活主要是银行卡及信用卡积分换礼和抽奖等活动。问卷调查显示，微信银行关注度并不高，有待继续提升产品知名度。微信银行实质是将 NC 银行客户端移植到微信上，借助微信的用户群，可以将客户服务体验最大化。截止 2014 年年底，微信银行目前有 9.1 万关注量。此外，微信银行的细节设置有待完善，譬如微信智能客服和人工客服后台设置不科学，客户难以了解是否有微信客服，回复等待时间长也影响客户体验，导致客户在操作微信银行时遇到问题在短时间难内解决。现阶段 NC 银行微信公众号重点应继续通过微信平台加强客户沟通，实时发布最新的理财信息和优惠活动，吸引受众关注相关业务。4.5.4 总体业务评价当前，NC 银行电
23、子银行业务总体业务存在以下问题。1、电子银行发展滞后且工作流程长。通过调查发现，目前该行电子银行现行工作流程中，新产品开发所涉及环节较多，从项目立项到投产，需要经过市场调研、考察、确定业务需求、招投标、商户谈判、开发实施、测试等多个环节，由于该组织机构的工作链条冗长，层级关系复杂导致工作效能不高，在每一个环节耗时过长，以致跟不上同行的电子银行发展速度。其次，业务与管理流程阻梗多，前后台难以充分发挥作用，也没有得到很好的协调。在产品创新和研发过程中，各环节时点和核心关键指标难以得到控制管理，也没有将产品创新、开发的执行力落实为具体的量化指标。相关流程进度时间表也设置的不够科学导致了工作效能低下，
24、工作目标的达成遇到各种本应可以避免的问题，影响了电子银行业务的发展。2、业务同质化严重，产品差异、特色不明显。NC 银行电子银行的产品和服务基本围绕账户管理、转账汇款、缴费支付、理财产品购买、信用卡业务几大内容。与其他同业的电子银行主营业务内容同质化明显，基本以简单复制和迁移主流的电子银行业务模块为主。问卷调查显示，85%的被调查对象认为 NC 银行的电子银行产品和服务特色不足。从市场营销学角度分析，假如用户针对某一产品或服务，大脑中没有立即跳出来一些区别竞争对手的关键词，则可说明该产品或服务并没有产生一定的竞争优势，也未给用户带来特殊价值。NC 银行的电子银行业务也缺乏差异化体现。主要是指未
25、能够为该行目标顾客提供某种独特的产品或服务，未能树立区别于其同业竞争对手的差异化竞争优势。如何在完成电子银行业务基础覆盖之后，创新产品和服务，真正构建起差异化的定位，需要认真思考。3、良好的客户体验建设不够。尽管这些年来，银行业在改革方面取得不少进展，但以客户为中心的经营理念尚未完全转变到位。NC 银行电子银行也同样存在这一问题，集中体现为还停留在以产品为中心的经营阶段，还未深入了解用户对电子银行各渠道的使用习惯，缺失常态化评估用户对网上银行、手机银行等各模块和环节的满意度，而通过客户明确电子银行在用户体验方面的改进也少见具体措施。4、电子银行尚未理顺工作机制。一家银行的电子银行事业发展绝不仅
26、是该行电子银行部的工作职责，需要全行上下，从高层决策、中层部署、基层执行到总行、支行、网点及相关职能部门密切配合才能长效发展。电子银行产品开发、实施、运营涉及到电子银行部、信息科技部、发展规划部、审计部、风险管理部等多个职能部门，容易出现各自职责范围不明确、沟通和配合不到位，甚至会出现工作职责相互推诿，工作流程拖沓，执行力不强等难题。此外，该行电子银行部根据支行及各网点所在地区经济发展水平和客户特点，分别下达了网点电子银行同步签约率考核指标，当电子银行许多业务需要基层开展、落实，则会遇到发展过程中的利润导向和缺乏内在动力的问题。因此出现电子渠道与物理渠道配合度不高。如何理顺渠道和各业务部门的工
27、作机制，提高多方配合度是需要系统思考的问题。5.互联网金融下 NC 银行电子银行发展对策5.1 NC 银行电子银行客户服务提升对策电子银行的客户体验将丰富的金融功能融合于不断更新的产品形式中，以此获得更高的客户黏性。客户体验的改进和完善，对电子银行的发展至关重要。电子银行相关从业人员需要重视提升客户服务水平的重要性并积极探索。目前，NC银行的客户关系管理仍较为粗放。应着手改进客户服务，在客户满意中获得持续发展的动力，具体可从以下几个方面重点提升。5.1.1 打造一站式客户服务体验海量用户的高频访问，是互联网企业获取营收的关键，良好的用户体验有利于用户的持续、重复访问，是互联网应用获取用户的头道
28、门槛。重视客户体验、提升服务价值是银行竞争的有力武器。目前 NC 银行已经完成这一阶段的基础性电子银行业务的覆盖，下一阶段电子银行业务需体现出一站式的金融服务特点。银行的一站式金融服务，要求电子银行从金融管家的角度，为客户提供全方位、全天候、综合化金融服务。一站式主要体现在便捷周到、轻松操作、业务涵盖范围广、产品创新能力强。通过 NC 银行的电子银行，客户在网银、手机银行等各种不同渠道可以完成各种产品的交易流程，为客户的财务需求定制一站式银行解决方案。另外，在流程改造上实现组织扁平化。通过在产品设计、服务过程中的流程优化，让客户能更轻松、高效地完成相关业务办理，快速响应客户需求。NC 银行要继
29、续理顺服务流程，完善客户体验的基础上，针对客户痛点，设计出为客户所想，因客户而变的电子银行产品和服务，为客户制造惊喜体验，提升服务品牌形象。通过面向客户搭建互动参与平台，加强与客户的粘性，让客户真实参与到银行的服务体验优化、营销推广和产品设计当中来。5.1.2 强调目标客户的专属特性信息传播成本的降低、产品供应的丰富使得用户享有充分的选择权，也意味着用户变得更加挑剔，唯有符合用户个性化需求的服务方能得到用户的认可，必须为用户的个性化需求提供相应的产品。这一目标可通过产品的参数化配置实现，也可通过用户自助设定实现，还可以通过细分长尾市场，逐段发掘共性需求来实现。这一方法的核心是围绕以用户为中心的
30、思维，将大众化的业务模式进行深度整合改造，业务形态随之调整，逐步推行个性化，注重提升用户价值。过去银行业有一种说法，由于成本利润导向，银行可对大客户实行个性化服务，而对小客户只能进行标准化，也就是说，无法对所有客户进行个性化服务。但是今天，电子银行业务借助互联网前沿技术的发展，使得银行为中小客户提供个性化金融服务也成为可能，所以互联网技术颠覆了过去很多传统的理念和思维。这些可能性，需要银行自身做出改变，勇于突破惯常思维，自我革新传统的商业模式。譬如在客户定位上，立足服务普通市民。针对工薪阶层，公务员，社区居民，有车一族，年轻父母等不同的群体，开发相关产品，满足不同的客户需求。5.1.3 研发特
31、色产品和服务许多商业银行在电子银行建设方面出于人有我有的心理，在缺乏明确的发展目标时就盲目发展电子银行，呈现出走一步看一步，做他行电子银行业务的模仿家。城市商业银行的产品与服务也基本采取对大行的跟踪策略，不具备竞争优势是其主要弱点。因此，NC 银行若想在全国城商行发展中排名靠前，只能向内挖掘自身潜力，向下延伸服务触角，强化小微企业金融服务，打造精品与特色。强化内部公司治理与经营管理，扭转过去产品同质化严重、发展小微金融“缩手缩脚”的发展理念，突出特色业务和差异化竞争，根据自身实力和管理能力，明晰目标市场、目标客户和发展目标，开发独有的产品和服务。NC 银行的优盛理财系列产品近年来已发行数百期，
32、在受众中间积累了一定的口碑。多款理财产品连续 16 周荣登某门户网站的财经排行榜，连续 5 次荣登某金融网站理财排行榜。因其产品设置收益相对较高、期限灵活、本金保障等特点，满足了客户相应的投资需求。下一步应适当推出手机银行、微信银行专属的理财产品，吸引客户增加电子银行使用率。NC 银行目前的小微个贷业务有一支专门的队伍深入本地各大工业园区，然而此种信贷营销方式，人力成本和时间成本过大，下一阶段应多借助电子银行的高效便捷优势，打通业务流程，缩短个贷审批时间，打造符合小微企业需求的特色产品，创新特色服务模式，高效满足小微企业的金融需求。借用互联网思维再造业务流程，注重提升执行力。NC 银行作为一家
33、立足本土的城商行，在科研、互联网营销、人力、财力投入方面不具备与大型电商、国有和股份制银行竞争的能力。因此，更加需要注重充分发挥区域性资源优势，扬长避短，以区域市场为依托，走互联网金融的特色发展之路。5.1.4 重视创新和改进客户意见客户关于电子银行建设的意见十分重要，应主动收集而不是被动接收。客户意见是了解客户评价的主要来源，是改善服务的重要契机同时也是发现营销的良好机会。整理客户意见可采用如下步骤和方法：第一步：拆分。拆分意见，客户提意见不一定有严格的逻辑性，有时一条意见内包含多个主题，需要拆分成一条意见一个主题。第二步：统计。统计每个类别的意见数量。第三步：合并。把相同的内容合并为一个意
34、见。第四步：排序。按重要性对客户意见进行排序。第五步：分类。对意见进行分类。第六步：撰写。撰写客户意见整理报告，报告要简明扼要，内容包括意见提出的时间、各意见主题及其数量、意见分布情况、整理人、整理时间等。NC 银行需建立科学合理的客户意见反馈机制，定期将下属支行、分行收集的客户意见反馈电子银行部。电子银行部应设有专员负责客户意见整理工作，研究客户意见。至少每月汇总整理来自各渠道的客户意见。制定详细的客户意见处理办法，按照受理、处理、督办、审核、反馈、改进等步骤执行。通过在网点设置意见记录册、在电子银行的各渠道设置专门的意见板块，以及通过面谈征询获取。5.2 NC 银行电子银行业务拓展对策5.
35、2.1 电子银行加快助推两小金融发展2014 年，NC 银行董事长在金融刊物上发表文章中提出了深度调整业务结构，重点发展两小金融。这两小金融指的是小区金融和小微金融。城商行发展小区金融被认为是一条既实际可行，又有发展前途的转型之路。2014 年 9 月 NC 银行第一家社区支行正式对外营业至今，该行已开业社区支行 30家。NC 银行的社区支行服务内容涵盖特色化和智能化的社区便民服务，主要包括基础金融服务、特色贷款服务、尊享理财服务、便民缴费服务、金融知识宣传普及服务、代收快递服务、智能小区服务平台服务七大类。社区支行的设立以及实行错时经营（营业时间为 10:00-20:00） ，方便社区居民在
36、家门口办理业务，解决了金融服务的最后一公里问题。据悉，2015 年，NC 银行将在本地市场与省内其他地市争取开设更多社区支行。发展社区支行以网上银行、手机银行、微信银行为抓手，实现存量客户的线上迁移转化和外拓式吸收。小微金融是面向小微企业这一最具市场活力的经济群体。NC 银行对小微企业近几年一直在进行有益探索，并将其小企业信贷中心提升为该行发展战略的高度，逐步开创服务小微金融的蓝海，确立小微企业金融服务的特色。目前，专为小微企业信贷打造的金手指微贷取得了一定的品牌效应，下一步将重点打造其成为江西小微企业服务第一品牌。据笔者调研，全国商业银行当中的民生银行的小微金融发展取得了不小成效。2009
37、年民生银行成立了小微企业金融部，推出商贷通，专为中小商户提供快速融通资金、安全管理资金等全方位的金融服务产品业务，目的是彻底解决中小商户融资难的问题。该产品的主要特色是建立了信贷工厂作业模式，通过审批流程再造，使得贷款流程从申请到放款，效率提高了一倍。商贷通的核心在于规划先行、批发销售、标准作业。不是针对一个客户去做，而是去寻找一个客户群体，一批一批地去做。民生银行将松散的、无组织的小微企业整合在一起，通过技术手段对平台和产品进行流程整合，以批量化和专业化的运营方式来降低小微业务的发展风险。一年后宣布推出小微企业的金融产品商贷通 2.0 版本，从单纯的贷款向经营结算、家庭财富管理、增值服务在内
38、的全面金融服务转变，成为一大亮点。民生银行凭借极具创新意识和全面拥抱互联网的精神，成为了传统金融行业的变局者，其创新模式值得 NC 银行学习借鉴。5.2.2 拓展异地业务，开设私人银行从大多数城市商业银行的发展来看，近年来都试图开始或已经逐步增加跨区经营业务。但是异地开设分行必然存在营业网点不足以及客户对银行的信任度不高的问题。对此和 NC 银行一类的城商行通过加快电子银行特别是互联网金融等新兴业务的发展，能够弥补网点数量不足的问题，加快跨区域经营的步伐。电子渠道的发展不仅大幅降低银行营运成本，更极大提升拓展了银行的服务和管理半径，使银行的服务突破地域瓶颈。NC 银行目前已在广州、苏州开设分行
39、。随着银行业整体盈利增速下滑，城商行未来的扩张不仅面临政策压力，还需要考虑到成本收益比以及各个地区的经济发展情况的差异。建议通过赣商联合会、昌级校友会等组织与外地赣商、校友取得业务联系，大力营销 NC 银行电子银行。考虑到目前国家对城商行异地扩张的紧缩政策，择机开展异地扩张，当前可持续拓展苏州、广州两地分行业务为主，通过大力营销电子银行的产品和服务，拓展客户群，实现外地分行利润增收。在金融渠道互联网化的影响下，人们主动进行财富管理的愿望增强，而银行也更容易与用户进行对接，可以通过不设立或少设立分支机构和配置营销人员，以低成本开发潜在客户。还可通过电商平台或自营的直销银行加入财富管理市场，由于这
40、些渠道商拥有大量的用户和较高的用户黏性，若其主动进行投资引导，将大大增加客户群体。下一步 NC 银行还需考虑发展私人银行业务。据了解，北京、上海、江浙地区的等多家城商行已经开设私人银行业务，但 NC 银行这一块才刚刚起步。根据二八定律的说法，80%的业务来自 20%的客户，70%的利润由 10%的客户带来，不同性质的客户给银行带来的价值差异是十分明显的。目前，NC 银行对高净值客户的差异化服务做得还不充分，尚未科学合理配置资源、人力、产品与服务来专门巩固并发展这 20%的客户。建议着手发展私人银行业务，成立私人银行部，直接服务于这 20%的高净值客户，提高用户忠诚度，增加利润收入。5.2.3
41、创新电子银行业务的营销互联网金融时代，需要创新电子银行业务的营销。一是重视社会化营销。社交网络的用户广泛，信息传播及时、迅速，爆发力强，亦是大量潜在用户获取信息的主要场所，社会化营销是捕获海量客户的重要途径。NC 银行在微博、微信、APP 等渠道应加强改善营销效果，提升营销能力。二是应用大数据做精准营销。传统商业银行在日常经营中同样积累了大量的客户资金交易信息,通过对数据进行存储和分析,实现对客户的精准营销和定制服务。数字化生存是未来所有银行必须面对的现实，通过分析金融交易数据和外部数据，实施精细化管理和精准营销。银行需要拥抱科技的力量，了解未来客户的需求，为客户订制产品。客户主体正逐步转向
42、70、80、90 后，他们的金融需求、用户习惯、社交行为、思维方式等都可以进行深入了解和分析，由此配合产品创新和营销则更符合受众需求。帮助其做出更优化的决策，提供差异化和更具竞争力的服务。借助互联网和大数据技术，电子银行需要在差异化的竞争中推出定制化产品或服务。根据麦肯锡研究指出，做好数据储存、管理、应用是银行未来长期占领市场和业务增长的必备策略。NC 银行电子银行部应设立相关人员专门做好全行电子银行数据整理和分析，提炼出相关数据结果，给电子银行产品或服务的创新和改进提供参考。5.2.4 尝试直销银行和 P2P 网贷在银行业竞争日趋激烈的今天，发展电子商务可以使商业银行获得新的利润增长点。NC
43、 银行可在门户网站，单独设立直销银行板块，提供区别于其他平台的直销金融产品。该直销银行在发展初始阶段可隶属于电子银行部，后期可根据发展情况单独成立直销银行，区别线下营销金融产品，逐步形成独立的品牌和影响力。本文通过问卷研究得出，NC 银行直销银行的目标客户主要是职场白领，年龄在 22-40 岁之间，为节约他们的个人时间，使他们通过电脑、电子邮件、手机、客户端等渠道高效、便捷地获取金融产品。直销银行降低的银行业务成本，将直接回报到客户身上，突出其提供的产品和服务专业、省心、高回报的特点。NC 银行可尝试搭建 P2P 网贷平台。通过依托 NC 银行成熟的小微金融风险控制体系和丰富的小微信贷产品，由
44、 NC 银行提供相应的担保，业内互联网金融公司提供技术支持。从降低电子银行建设和运营成本的角度来看，合作开发也是城商行电子银行发展的必由之路。由专门的网络支付企业提供资金监管及清算服务可以最大程度地保证资金和账户安全。通过将国际领先的风控技术、团队管理和国内顶尖的产品设计、售后服务进行完美组合，打造出一个简洁、智能、高效的理财终端，让投资者实现财富增值，让经营者实现快速融资。该平台依托的是NC 银行区域优势，在小微金融 P2P 领域可以大有作为。5.2.5 抢占移动金融新领地降低沟通成本同时提供更多的渠道来服务于客户是金融信息化的根本出发点。移动金融正是新时期移动互联网时代银行业金融信息化发展
45、的必然趋势。移动金融是指使用移动智能终端(包括手机、平板电脑等) 来处理金融业务。 NC 银行在发展电子银行业务中，应加强与本地第三方支付公司的合作，打通金融、商务、生活为一体的接入口，积极抢占互联网金融发展的先机。随着移动互联网的深入发展，NC 银行需加快移动金融建设。打造移动金融主要提供一些优化的传统银行业务，以及开发一些便民类的服务，如查询周边网点、优惠商户等。银行应把移动金融做成一个平台，集合更多的应用与功能。移动互联时代，互联网行业的马太效应会凸显。持续的产品创新成为银行赢得竞争的重要手段。NC 银行须建立和强化产品创新方面的优势。在移动金融产品创新方面，随着银行 APP 客户端发展
46、，简单地复制电子银行功能和堆砌应用产品已难以为继。需要更多通过深入大数据分析，并利用移动定位、二维码等移动金融先进工具来提升服务。5.3 NC 银行电子银行风险防范对策以上针对 NC 银行电子银行业务的发展提出了相关对策，但电子银行业务的风险管理与防范也不容忽视。1、全面提高综合电子银行管理水平。从管理层面看，城市商业银行内部电子商务环境不甚成熟、经营管理不科学。有些地方存在超过风险预警指标的情况下仍冒险操作甚至违规操作的情况，这归因于银行内部发展业务的监管意识和监控能力不足。2、建立成熟的技术风险控制体系。健全以行业管理、评级授信、信贷审批、贷后管理为主要内容的风险管理体系，建立全面风险拨备
47、制度，强化风险成本约束，增强抵御经营风险的能力。城商行尽快推行全面风险管理，不仅是满足巴塞尔协议和监管部门的要求，更是在激烈的市场竞争中提高核心竞争力、实现经营转型的需要。制度建设、监督检查、队伍建设、内控文化、等着手深刻反思案件治理中暴露的问题和隐患，打造风险防范的长效管理机制。3、提高电子银行的稳定性，加大电子银行安全技术的投入。通过加强电子银行的软硬件建设，尤其是提高网络安全，提升电子银行的科技含量。确保信息技术安全可靠，电子银行系统应遵循设计严密、功能完善、运行稳定。另外，积极引进一些高效的安全产品和安全技术，提高客户在电子银行业务操作上的安全性，保障客户在本行的资金安全。4、加强防控
48、风险人才队伍建设。目前 NC 银行欠缺大量具备互联网背景的金融人才。储备兼具金融业务知识和计算机应用技术的人才可以使银行人力资源在网络化建设中具有持续的创新能力。同时，NC 银行要加强对客户的安全教育，重点介绍安全使用电子银行的知识。提示客户下载各种安全保障插件，开通短信等多种验证操作，提高客户防范风险的能力。5.4 NC 银行电子银行经营管理对策5.4.1 调整已有的职能与机制电子银行的发展，不仅要求业务部门和电子银行部在各自职责范围内工作，还要求双方建立起长效、顺畅的工作联系机制，从而实现产品、功能、体验、反馈的统一。电子银行的业务模式、发展方式已经超越了几个部门之间的工作范畴，牵涉到全行
49、经营管理的多个领域和环节。科学配置各部门，各层级的职能权限，执行恰当的工作机制、明确每一个环节的角色定位，是保障工作高效运行的关键。从管理层面来看，城市商业银行的内部管理应向扁平化的组织结构发展。建立以管理软件为中枢的银行网络运行平台，集中管理信息。建议 NC 银行在产品创新和研发过程中引入六西格玛管理理念，通过对各环节时点和核心关键指标进行控制管理，将产品创新、开发的执行力落实为量化指标，例如：每季度提交电子银行业务创新报告、制定生产测试时间进度表等，促进工作目标顺利达成。建立了以六西格玛管理为基础的系统流程优化和标准化制度体系，可以有效提高全行电子银行经营管理的精细化水平。5.4.2 升格网络金融部，打通内部流程电子银行的管理转型需要研究互联网环境对传统管理带来的冲击。这种冲击表现在一是极快，瞬间可能天翻地覆。二是海量，庞杂的个性化需求随时涌现，谁能用最好的创意最快的满足客户需求，谁就能闯出一片蓝海，反之则可能被市场遗忘。三是失控，互联网的无边界效应导致了大量的跨界，商业规则和秩序正在重新排列，新的竞争对手、机遇、风险都可能随时爆发，以不可预料的方式出现和扩散，甚至可能颠覆既有格局。针对以上挑战，电子银行发展的组织架构调整必须要有互联网思维，打造柔性、敏捷的组织体系。NC 银行可将电子银行部升级为网络金融部。目前需要解决在电子银行业务中，各部门各层级之间配合
