1、电信运营企业财务预算执行精细化问题研究摘要：本文以电信行业企业的相关情况为基础素材，分析财务预算管理精细化对执行环节的要求，概述电信运营企业财务预算执行的现状及问题，探讨推进电信运营企业财务预算执行精细化的要点。 关键词：预算执行；精细化转型；典型运营企业 中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01 一、财务预算管理精细化对执行环节的要求 首先，要求严格按照预算方案推进执行。即，预算执行情况应该和审批下达的预算方案一致，不仅是宏观方面一致，在微观方面均应该是预算方案的严格遵循，应该杜绝和预算方案有偏差现象的出现。 再次，要求预算执行严密契
2、合企业运营的实际需要。财务预算方案是对实际需要的一种预估，但并不是实际需要本身。推进预算执行精细化的过程中，在关照预算方案的同时，还应该注意关注具体的实际需求情况，尤其是预期没有测定或者预料的异常情况出现的时候。 其次，要求财务预算调整方案及执行的精细化。在实务层面的需求和既定方案产生偏差的时候，不仅要注意分析考量调整申请的必要性，还应该强化对预算调整幅度及涉及预算额度的精细化审视，确保确定及执行的调整幅度及额度精确适当。 最后，要求资金流动及相关事项的精细化的落实。资金流动情况是企业财务预算的核心内容，后者精细化应该落实在前者中，并且同步实现核算精细化转型。具体而言，不仅应该确保资金拨付额度
3、及程序的精细化，还应该适当关注资金去向及产生效益方面的精细化实现。 二、电信运营企业财务预算执行的现状及问题 在电信行业，相当一部分运营企业早已强化重视预算管理，并且以制度将其固化为企业管理的内在组成部分。比如山西省电信公司公司早在 2002 年初就颁发了山西省电信公司预算管理办法 ，在省公司层面“成立了预算管理 委员会，对全省预算制定及执行情况进行管理和监督”。目前，经过十余年的发展，普遍已经比较深入地践行全面预算管理。不过，在预算执行方面依旧存在系列问题，主要有如下几种。 首先，确定了各部门的相关责任，但不够细化。在公司章程、预算管理办法或全面预算管理实施手册等系列文件中，相当一部分电信企
4、业均对比较全地列示了有预算执行责任的部门，并且就其责任进行了一一说明，其中 A 公司列示的执行部门中包括销售、营销、运维、战略规划等八个部门，对他们的职责说明多达十余页。不过，在这方面的分工说明往往也仅限于此，相对于预算执行的具体实务而言，精细度明显不足。其次，预算执行过程中普遍存在程度不一的执行偏差。这实际上就是部分研究者所言的缺乏严肃性，可以说相对于预算方案，大部分企业或者说不同层级的公司均存在一定程度的执行问题，甚至部分规模性公司的基层公司或部门出现执行和既定方案两张皮现象。 再次，细分逻辑在实务层面异化。最关键的表现就是在预算方案下达时的预算指标细分维度不科学，甚至存在细分指标数额集合
5、大于既定额度的情况，并且在不同部门及业务之间严重不均衡，导致预算执行环节将错就错，甚至引发逻辑混乱。另外，部分公司的细分线条较粗，比如在中国电信 SZ 公司的预算管理体系构建中，在阐述预算执行制度的时候，仅分为预算外及预算内两种，而没有进一步细分。 第四，存在预算执行难题。因为预算方案编制环节的系列问题，或者说异常现象的出现，预算方案设计与实务需求存在较大的差距，无法落实执行，导致执行环节不仅无法做到精细化转型，甚至连缺乏起码的操作性。另外，因为预算编制需要一定的时间，往往导致部分预算执行是在方案尚未确定的情况下推进的。 最后，预算调整设计及实务的矛盾及问题。大多数电信公司均有预算调整方面的制
6、度设计，不过调整确认时间周期往往较长，短则按月，长则半年。不过，具体实务层面的调整需求往往有一定的时效，二者存在矛盾冲突。在矛盾博弈中，制度设计往往让位给实务需求，导致调整失序，随意性过大。 三、推进电信运营财务预算执行精细化的要点 思考推进电信运营财务预算执行精细化，应该紧紧把握“细化”这个关键导向，推动与预算执行相关的系列维度事项的转型。具体而言，主要有如下几个思考维度。 首先，细化预算编制。对此，主要有两个重点，一是提升预算编制出品或者说方案精细度，将编制内容精确到最基本的岗位及成本作业单元，避免过于笼统而简单。二是提升预算编制方案与具体实务需求的契合度，对此应该充分考虑基层公司、部门及
7、岗位的相关情况，避免单纯由上而下分蛋糕拍脑袋的现象发生。 其次，细化分工及责任分配。应该在各电信公司既有执行部门确定及职责说明的基础上，对系列部门内部进行再行细分，最终将相关责任及惩戒规范具体到每一个基层部门、岗位、事项及作业区间，以便为预算执行精细化转型落地实施提供比较到位的基础支撑。 再次，细化具体操作的规范说明及落实。基层部门及岗位工作人员在具体实务层面规范的操作，是在微观层面落实预算执行精细化转型的关键支撑。所以，应该根据系列岗位人员的具体职责情况，设置细致、严格而科学的规范说明或限定，并借用内控机制的力量确保充分落实。 第四，细化预算执行在微观层面的管控。这实际上是和具体操作相配套推
8、进的控制事项，主要是围绕着诸如会计核算及各业务推进消耗资金的过程及情况，另外设置或推进监控、分析和反馈等方面的措施，并据此形成业已实现精细化转型的控制流程。 第五，细化时间控制。对此，主要有两个重点，一是细化预算编制的具体时间安排，避免出现预算执行开始预算方案尚未下达现象的出现。二是细化预算执行过程的时间安排或控制，避免预算推进、所对应的操作、资金支付及会计核算提前或滞后。 第六，细化弹性设置及处理落实。因为预算方案本身带有的预测性质，和实务需求必然存在或多或少的差距，预算调整也不可避免。所以，应该改变避免调整的僵化思维，而应该在需要的情况下鼓励预算调整，并且在时间、流程、情形及合理性分析等方面提升精细度及科学性，以便推进预算执行而切合实务层面的具体需求。 另外，在配套制度、沟通机制及考核指标设置等方面也应该沿着规范基础上的“细化”逻辑不断推进。 注释： 杨永平.山西省电信公司预算管理办法出台Z；山西通信年鉴，2002.
