1、民营企业绩效管理现状与对策22 国叹:;ty 理意识，以及制度上的缺陷，使得人力损企业是我国民营企业的主要特点。资源管现成为难以逾越的屏障，也成 300 多万家私营企业 909 岛以上是家族为民营企业进一步发展的障碍。有资企业，在这些企业中，绝大部分实行家料统计，我国民营企业目前的平均寿族式管理。既有且在一业主制的企业，也命仅有 21.9 年，从诞生、发展、鼎盛到衰有合伙制的企业、共有制的企业，甚!f 败生命周期极短。在这样的形势下，不还出现了家族成员保持|陆界控制权的少民营企业开始尝试引入国际流行的企业集团。绩效管理的理念和实践，建立绩效管应该承认，传统蒙腹式人力资源理体系，对企业员工实施绩
2、效管理，通管理代理戚本低，道德风险低，逆向选过人力资服管理的与阔际企业接轨，择少等特点启动了民营企业的生长以谋求新的发展。力，成为椎动民营企业蓬勃发展的主在绩效管理的理念、体系与土生导性因素。f 臣民营企业在长期发展过土长的民营企业的体制磨合的过程程中逐渐形成了对传统家腹式人力资中，产生了许多倍得我们关注的问题，摒管理的模式依赖，这种模式随着企对这些问题的研究，将会把民营企业业的发展必将挑跑越来越大的矛盾，家带入一个新的境界;这些问题的解即企业发展对人力资摞质与量的持续决，也必将椎动民营企业进入 个新性增加的需求与家族背景的单一稳定的、更广阔的发展空间。的人力资漉质与量的供给的矛盾。民营企业自
3、身的特点可以概括为:分析民营企业绩放管理的得与关键职位家族化，决策权与经营权相失，首先耍分析 下民营企业的外部对集中;工作放率低，员工工作主动性环境和其自身的特点，这些都影响着与积极性无法得剖充分的发挥;企业绩敷管理在民营企业的实行。用人标准也常因一时一事而频繁变从外部环境来看。时至今日，民营化，企业缺乏凝聚力;中层管理人员综企业仍然没有走出这样一种历史尴合素质偏低;员工缺乏安金感和对企尬:人力资源就业的民营与国臂之别，业的认同脯，劳资双方 :!i.存有戒心。这一点带有根本性的先天不足，很多正是由于这样的外部环境和自身民营企业人力资拥管理问题都拥于特点，才造成了民营企业在尝试绩效此:户籍、住房
4、、子女教育、社会保醋等管理的过程中，出现了下述问腮:方阁，都无一例外地把民营企业人力 1.观念层面上:经现人员的观念设资掠排除在外;各级政府宏观人事政有根本转变。由于民膏企业自身的特策支援不足，甚至论为歧视;民营企业点，历史的原因和现实的原因，大多数人力资摞管理极为被动，在选招员工企业还处在经验管理时期，没有真正时处于弱势，只能拣进不了固有单位进入科学管理阶段，高腔观念不致，的员工;在员工任用上，设有固有部门对绩效管理实施目的不明确，不清楚改革开放以来，经过 20 多年的发的长袖善舞，总是捉襟见肘;在员工教要通过这个管理工具想得到什么，盘腿，民营企业巳经成为社会主义市场育方面，先天不足，因缺少
5、历史联系，常表现出;为管理而管理为与国际经济的童要组成部分。中国加入世贸不能有效利用现有体制内的教育培训接轨而接轨;中层经理执行中又没有组织，全球经济体化的体系正在形资辉、;在留住员工方面，能够克服关键将其任务合理地分解，中层缺乏压力戚，整个经济环境迫切需要民营企业员工流动的措施单一，尤其缺乏体制也就直接导致对下属的宽容放纵，使快速向现代企业迈进。内的留人手段。在上述因素作用下，民考评流于形式。提到绩效管理，不少人企业要发腿，人才是关键，然而，营企业人力资撒结掏相对单一，即以首先想到的就是每年一度的例行公我国许多民营企业自诞生起就存在人农村人力资掘和大专以下学朋人力资事。即由人力资惊部设计通用
6、的考核才方面的先天不足，而其发展过程中惊为主。表格，在规定的时间发给经醺填写，辈辈则由于低水平的管理模式和落后的管再来看民营企业的自身特点。家珊只要在上丽打个分，然脂再按规定?-27?年?第?1 期?a name=baidusnap88?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#
7、0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#004
8、6998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#004699
9、8?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#
10、0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?分出等级
11、，就算究成绩敷管理，这是很的内容和程度并不了解，考核之后员部的专利，它首先就是管理，管理的所多经理人员已经习惯了的绩效管理方工也不知道考核的结果如何。有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协-式，也正是这种方式使得经理人员回调、控制，因此，绩效管理本身就是管一执地认为锁效管理就是人力资掘郁结绩效管理在我国民营巾的实践，理者日常管理的一部分。他们安排的工作任务，他们给员工打所著患露出来的问题，提醒我们有必要攒效管理特别强调持鳞不断的向分则完全是为了应付人力资源部的对鳞效管理的理念与操作规则做一个遇。绩效管理是一个持镇不断的交流;撞事而且这种方式也比较能节省科学的梳理。那就是到底什么是攒效过程，该过程
12、是由员工和他的直接主他们的时间，1 年就 1 次，既不用为员管理?我们为什么要进行攒效管理?绩管之间达成的协议来保证完成。这个工制定绩效目标，也不用为员工建立效管理到底会给盹营企业带来什么?过程应该伴随着企业员工的整个职业业攒档案，更不用对员工进行反馈。做绩娘管理之初，我们首先必须生班，并且是在经常的直动过程中来 2.制成层面上:制度安排不合理。明确概念，首先对什么是绩效管理做完成，绝不是像现在绝大多数民营企长期以来，企业览多考核的是员工，而一个深入透彻的剖析，避免从一开始业做的那样，只是到年底让员工填个没有把经理展创揣在内，使得他们认就走错了方向。表、打个分。辙敢管理的过程由经理和为锁效管理
13、就是企业赋予自己的权关于绩效管理的概念，目前比较员工的共同费力达成。在绩效管理实限，白日可以决定对员工怎么样，必要流行的有这样几种说法:施的过程中，经理不是单打独斗，员工时可以惩戒表现蝶、不昕话的工，以(1)绩效管理是以绩效考评制度也不是孤猫的行者，绩效管理目标的更好地体现自己作为经理的威严。这为基础的人力资掘管理的子系统，它实现需要经理和员工的共同努力，离使得经理人员设有紧追感，世有做好是表现为个有序的复杂的管理活动开任何方，绩效管理都将流于形式，攒妓管理的压力。反正不管我怎么做，过程。招致失败。到最后给员工打个分就行，至于怎么(2)绩效管理是为实现组织发展绩姓管理不仅强调工作结果，而打分，
14、那是我的事情，我只要完成企业战略和目标，来用科学的方法，通过对且重视达成目标的过程。鳞效管理是的考核任务就行了。在实践中，很多民员工个人或群体的行为表现、劳动态一个循环过程。在这个过程中，它不仅营企业的绩效考核往往没有明确的指度和工作业鳞以及锦合紫质的全酣监强调达成的绩效结果，更性建通过目标体系，随意性很大。问时，计划可控测、考核、分析和评价，充分调动员工标、辅导、评价、反馈，囊视达成结果的性差，年初制定的攒效目标，年底能否的积极性、主动性和创璋性，不断改善过程。在这个过程中，企业员工应该获完成多凭运气。由于不确定因紫太多，员工和组织的行为，提高员工和组织得成长、当然企业也会从中获得效摇。难以
15、正确考核。另外，考评结果设有与的素质，捞搁其潜力的陆动过程。绩敷绩效管理的终极目标是提升员工加薪、普升、轮岗、培训 11、淘汰等直接投管豫的目标是不断改静组在只氛隅，优的能力、激发员工的潜能。当然，从企钩。绩效反馈与攒效沟通制庶安排上化作业环境，排续激励员工，提高组织业的角度讲，企业会更加关注战略目全面缺失，企业目标与个人关系不大，效率。绩敷管理的藏罔覆蘸组织中所标的实现和银营业锚的增长，但这并工作业绩与个人利益关系不大，企业有的人员和所有的活动过程，它是企不矛盾，任何的战略和规划都需要有设有给员工以稳定感、安全感和荣誉事业单位全员、全面和全过程的主翩能力的人力资掘去促成，所以提升员感。性的动
16、森管理。王的缭效能力就是帮助企业实现其目 3.操作层面上:职责界定不明确。(3)绩敷管理是一个经理和员工标和规划。很多民营企业的经理根本就没有职位持续不断双向沟通的过程。在这个过通过上述分析，我们不难发现，绩说明书，也没有关于绩效管理职责的程中，经理和员工就工作目标达成一效管理绝对不是单纯的攒效考核，!界定，这就使得经理有理由在人力资致，经理作为员工的辅导员、教锦帮助不是一年一度的填表，考核与填表只惊部组织有关绩效管理工作的时候被员工不断提高能力以使绩放目标得以是鳞放管理的一个环节，做攒效管理动应付。这种职责上的泪滑，使得经理达成，最终使员工达到鳞效目标的要需要考核，但考核完全不能等问于攒人员
17、没有盟多的动力去做好债效管理求，获得自身能力的提升，最大粮度地放管理。在这一点上，许多民营企业存工作，反而使得一些人认为做攒效管激发员工的潜能。在认识误区，绩效管现等问子鳞妓考理是人力资源部给他们添加的额外负从这些侧撒点不间的概念解释棋，而绩效考核又等同于填考槟袭，这拙，这样的操作，你怎么可能保证你的盟，我们可以进一步棋得如下倍息:就是目前我回锦大多数民营企业的通蜻效管理制度被执行好?在操作过程绩效管理首先是管理。它不是一行做法，而恰恰是这些错误的做法使中，信息不对称，考核之前员工对考核个什么特别的事物，更不是人力资源得鳞效管理难以被企业员工认可，绩?#0046998?2007 年第 1 期?
18、#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#00
19、46998?#0046998?糋?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#004
20、6998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#004699
21、8?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#
22、0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#004
23、6998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?24iz;i 工 rzty 效管理的放果也就打了很大的折扣。效管理的主人来辛苦待，而不是一咪地方位鳞放评估法;等考核方法，即以绩我们必领摒弃这种做绩效管理就当成暗箱操作的对象。你的制度设计效和潜质为基础的目标管理评价系是做绩敢考核表的做法，而应该重新要把持维沟通的思
24、想融入到整个绩效统。主要包括领导能力、执行能力、社以系统化的观念着待绩效管理。绩敷管理的过程中，以提高员工的绩效为交能力、解决问题能力、潜能等内容，考核只是绩效管理的个环节，它在目的，把直线经埋着做员工的绩效合涉及面广，量化比例高，并以问卷的形绩敷管理中投入的精力应该是最少作伙伴，让直线经理和员工始终站在式由上级、问慕、下级、客户等与工作的!也就是说，我们不能简单地将攒效一起，共间完成债放管理的过程。要加相关的人员评定，人力资源部门根据管理理解为绩放评价，更不能将绩效强对组盟的绩效管理，要想使经理做反馈意见进行结合分析，得出评估结管理看做是一件孤立的工作，认为它好员工的绩放管理工作，首先必须先
25、果，然启由其上级通过一对一谈话方只是反映过去的鳞效，而不是未来的把他们的绩效管理工作做好，使他们式向被考核者反馈，并商议改进办法。绩效。感受到服力，使攒效管理更具连续性。4.抓住关键绩效指标，不可 r局尚俱我们究竟为什么要端用鳞效管在推行绩效管理制度的过和中，到。相对国企，民营企业不具备人才、理?其实是为了更好地激发企业员工人力资掘部应尽最械化自巳作为监管管理优势，企业基础管理工作也不很的潜能，并且更多地体现管理上的公者的角色，不应表现出太强的控制欲。扎实，因此，选取鳞效考核指标定耍平与公正，而不是为了把员工管性、辛苦人力资糠部应该作为直线经理的攒效特别慎囊。可以用来考核的指标非常死。合作伙伴
26、出现在企业的绩姓管理过程多，企业要找出能驱动价值创造的绩中，与他们一起做绩效管理，将对绩效效目标，判断其对企业的影响。面面俱如何把姗效管理在我国的民营企管理制度的推行更加有帮助。到、细枝末节的衡量指标不仅会加大业中进步推进，结合我国民营企业 3.在操作层面，首先要做好职务说管理戚本、分散管理人员和员工的位的实际，不妨从以下几个方面加以改明书。职务说明书是组织设计的成果意力，而且因其繁杂会使用员工感到进。之一，它是绩效考核指标设定的重要困惑。关键绩效指标是衡量企业战略 1.在观念上进步统认识，明确依据，是鳞妓管理的基本点，离开了职实施效果的指栋，其目的是建立一种目的。要把绩敷管理作为一个系统来务
27、说明书，一些鳞般管理都只能是空机制，将企业战略转化为企业的内部看，整体来讲，绩效管理包含四个环谈芝眯，苍白无力。然而，民营企业由过程和活动，以不断增强企业的核心节:绩效计划、攒效考核、镇效反愤和于受自身特点的影响，往往忽略这个竞争力和持续取得高效益。通过抓住绩放改进，四个环节组成一个循环流基础工作，每个岗位的职责只限于口关键攒般指标，可以牵引、椎动员工，程，在绩放改进之后又返阴到攒效计头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的将员工的行为和企业的战略紧密销合划，以此形成绩效管理的良性循环。还界定。如果这个基础性工作不做扎实在一趣。要注意区分绩数管理与攒效考核的不就做绩姓考核，就会感到无所适从，最 5.
28、爱视绩效反馈，椎动绩效的改进。同。终还是要返工的。因此，做之前要对每绩姓管理的最根本目标是不断提高员明确企业的战略目标和规划。精个岗位进行科学认真的调奋分析，获工和企业的绩效，在竟争日趋撒烈的般管理是为企业的战略服务的，作为得科学可靠尽可能露化的数据，形成环境中建立持久的竞争优势。只做考企业战略目标实现的熏要辅助手段帮职务分析说明书。更重要的是，定耍核而不反馈结果，考核优秀的不清楚助企业的战略得以执行和实现。为此，把绩敷管理作为经理的项重要职责好在哪里，如何继鳞提高;考核盖的直企业必须首先对战略目标和规划达成写入他们的职位说明书。是莫名其妙，也不知道到底盖在哪盟。一致。这是绩敷管理的前期工作，
29、不但应该结合企业自身的特点，选择这样，考核便失去其重要的激励、奖惩要做，而切事认真做好，惟有如此，我简约的蜻效评估方式。可采用对话式与培训的功能。这是很多民营企业容们才可以谈后续绩效管理工作的开的考评方式，被考评人自测，与其上词易忽视的地方。;轰轰烈烈;的绩效考展。沟通、讨论修正，意见供人力资源部调核结束了，可企业出于种种考虑，往往因此，做攒效管理之前，要澄清认阅，人力资糠部门可据此判断被考评在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，识，消除因概念不清、目的不明引起企人的阶段工作攒效、状态、优势和瑞很多民营企业都存在这样的问题。这业职工的恐惧心理，为下圆的工作相顷，制订出培养或使用建议。样做，别说绩敷管
30、理了，就连绩效考核清障碍。还要选择科学的绩效考核办法。这个层面都谈不上。;2.在制度层面上，制度设计关加人许多组织对商管人员及其储备人才的(作者单位:北京理工大学管理与性化。所谓人性化，就是把员工作为绩考核，运用;评估八步法;和;360 度全经济学院)?27 年?第?1?期?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0046998?#0
