1、中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 中国人民大学出版社 中国人民大学音像出版社 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 六西格玛管理培训丛书 何晓群 主编 中国人民大学出版社 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 六西格玛管理培训丛书（ 6） 何晓群 主编 六西格玛过程改进技术 刘文卿 编著 光盘作者： 齐嘉楠 李春艳 中 国 人 民 大 学 出 版 社 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 目 录 课程概要 第 1章 六西格玛过程改进 第 2章 质量管理的新工具 第 3章 质量功能展开 第 4章 简单的试验设计技术 第 5章 稳健设计 第 6章 正交设计
2、 第 7章 均匀设计 第 8章 Minitab 软件的 DOE技术 第 9章 可靠性 退出放映 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 课程概要 课程要点 培训对象 欲达目标 课时安排 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 课 程 要 点 1. 六西格玛管理过程改进流程和工具 2. 质量改进的图表技术 3. 质量功能展开 4. 初步使用试验设计技术 5. 提高产品的稳健性 6. 用正交设计安排多因素试验 7. 均匀设计是最新的设计技术 8. 使用 Minitab 中的试验设计技术 9. 生产高可靠度产品 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 培 训 对 象 推行六西格玛战略的
3、各类企业（制造业、非制造业、服务行业等）中层以上管理人员、工程技术人员、质量工作者，以及欲了解六西格玛过程改进技术的人员 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 欲 达 目 标 通过本课程的学习，你将 了解六西格玛过程改进的意义。 理解过程改进的基本概念。 掌握过程改进技术和方法。 树立实施过程改进的理念。 在六西格玛管理中使用过程改进。 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 课 时 安 排（ 32课时） 第 1章 六西格玛过程改进 3课时 第 2章 质量管理的新工具 4课时 第 3章 质量功能展开 3课时 第 4章 简单的试验设计技术 3课时 第 5章 稳健设计 3课时 第
4、 6章 正交设计 4课时 第 7章 均匀设计 4课时 第 8章 Minitab 软件的 DOE技术 4课时 第 9章 可靠性 4课时 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 第 1章 六西格玛过程改进 1. 1 6管理是企业发展的必由之路 1.2 6是对 TQM的继承与发展 1.3 6对 TQM的改革 1.4 DMAIC改进流程 1.5 戴明的 PDCA循环 小组讨论与练习 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 本 章 目 标 1. 树立 6过程改进的理念 2. 了解现有的质量改进方法 3. 了解 6管理与 TQM的异同 4. 学会运用 6DMAIC改进流程 5. 初步了解
5、6改进工具 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.1 6 是企业发展的必由之路 摩托罗拉 6管理的特点 强调将百万机会缺陷率 DPMO作为适用于任何行业的绩效度量标准。 组建项目团队 ， 提供积极培训 ， 以使组织增加利润 、 减少无附加值活动 、 缩短周期循环时间 。 注重支持团队活动的倡导者 ， 他们能帮助团队实施变革 ，获取充分的资源 ， 使团队工作与组织的战略目标保持一致 。 培训具有高素质的经营过程改进专家 ， 他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标 。 确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准 。 委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。 返回目录 中国
6、人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 管理是企业发展的必由之路（续 1） 通用电气 6管理的特点 强调从顾客的关键需求出发寻求业绩突破，实现顾客和企业的双赢。 强调对业绩和过程的量化 ， 通过量化提出挑战性的目标和水平对比的平台 。 提供了过程改进方法 ， 包括 6设计 DFSS流程和 6 6过程改进 DMAIC流程 。 在实施上由 “ 冠军 champion”、 “ 黑带大师 MBB”、“ 黑带 BB”、 “ 绿带 GB”这四级经过培训职责明确的人员作为组织保障 。 通过确定和实施 6项目 ， 完成过程改进项目 。 明确规定成功的标准及度量方法 ， 以及对项目完成人员的奖励 。 企业文化的再
7、造与创新是其重要的组成部分 。 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 管理是企业发展的必由之路（续 2） 摩托罗拉 和 通用电气 公司采用 6管理所获得的巨大成功，使越来越多的人对 6感兴趣。优秀企业中至少有 25%的企业 采用 6管理，其中包括福特汽车公司、花旗银行、柯达公司和杜邦公司等。 2001年 6月，在一次关于以过程为基础的绩效改进大会上，出席的代表们接受了他们公司是否采用了 6管理的调查。在 65家反馈公司中， 40家公司采用了 6 ，其余公司中大部分也打算尽快实施 6 。实施 6 管理 ,公司需要做很多事情。例如，福特已经训练了2500名黑带，实施了将近 2000个
8、改进项目。 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 管理是企业发展的必由之路（续 3） 6管理与 TQM有什么不同？ 我们企业正在使用 TQM，是否需要再引入 6管理？ 我们现在的质量管理工具是否还能继续使用？ 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.2 6 是对 TQM的继承与发展 戴明 戴明博士对质量管理的贡献 第一阶段 对美国初期推行 SQC的贡献。 第二阶段 对日本全面推行质量管理的贡献 。 第三阶段 对美国及全世界推行 TQM的贡献。 戴明于 1900年 10月 4日出生于美国，少时的戴明家境贫穷，养成了节俭的好习惯。 1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗
9、拉多大学进修，并于 1925年获得数学与物理硕士学位，最后于 1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔研究所工作的 W A休哈特博士，并于 1927年成为亦师亦友的莫逆之交。 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 是对 TQM的继承与发展（续 1） 持续不断地改进产品和服务质量 。 提倡新的质量观念 ， 不容忍劣质产品 。 摆脱对大批检验的依赖性 ， 要依靠统计质量控制技术 。 要求供货者提供质量统计资料 。 持之以恒地改进规划 、 生产和服务过程的质量 。 培训全体员工 。 向全体员工提供合适的 、 正确的工作工具和工作条件 。 鼓励信息沟通 。
10、鼓励不同部门协作解决问题 。 不搞流于形式的质量运动 。 取消定量的工作任务标准 ， 通过持之以恒地改进质量而提高劳动生产率 。 消除妨碍员工工作热情的障碍 ， 以提高工作质量 。 通过不断灌输质量专业知识以适应产品 、 生产和工艺迅速更新的需求 。 明确高层次质量管理部门对于质量的永恒义务 。 戴明 14条 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 是对 TQM的继承与发展（续 2） 质量管理三部曲 质量策划、质量控制、质量改进。 在质量管理中引入二八原则 产品中 80%的缺陷是由 20%的原因造成的。 朱兰 “ 突破历程 ” 的 7个原则 质量环 质量改进是螺旋式上升的。 指出
11、21世纪是质量的世纪 朱兰对质量管理的贡献 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 是对 TQM的继承与发展（续 3） “零缺陷 ” 的质量管理就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零 。 这种管理方法最早是由美国人克劳斯比在 1961年提出的 。 克劳斯比曾任马丁 马丽埃塔公司质管经理 、美国 公司副总栽 、 克劳斯比公司总裁 ， 著有 品管免费 、 质量不花钱 、 零缺点的质量管理 等著作 ， 并在这些著作中详细阐述了“ 零缺陷 ” 的观念 。 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.3 6 对 TQM的改革 T Q M 的缺陷：没有明确的目标 6
12、管理的对策：明确的目标 只是提出持续的质量改进口号，但是没有明确的质量改进目标。虽然也有过程能力指数这个反映过程能力的指标，但是仅适用于计量的质量特性，不适合于计件和计点的质量特性。有些企业以零缺陷为质量目标，但是这只是一个可望而不可即 的良好愿望，没有人能够实现，以致所有的质量改进工作不过是五十步 笑百步，使员工失去了质量改进的热情。 用 水平衡量质量高低，明确提出质量目标就是达到 6 水平，也就是百万机会缺陷率为 3 . 4 。用百万机会缺陷率衡量质量 水平就统一 了计量、计数和计点 这几种不同的质量特性水平的衡量方式。实现 6 目标可以有一个过程，在这个过程中质量经历从不足 3 到 3
13、、 4 、 5 ，最终达到 6 的变动， 6 管理人员可以明确看到质量的提高。 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 对 TQM的改革（续 1） T Q M 的缺陷：缺乏领导层的支持 6 管理的对策：由领导层提倡 全面质量管理以 QC 小组为基本的组织形式，这些 QC 小组属于群众性的自愿组织，缺少领导层的参与，造成员工与领导的隔阂。并且在活动经费来源、 部门之间的协调、活动成果的评价等 方面都受到制约。例如国内某大型 钢铁 公司在推行 T Q M 半年后，总结 T Q M 的效益，由 QC 小组逐级上报，最后汇总出全公司 9 0 % 以上的效益都来自 QC 小组的活动。公司领导
14、一怒之下停止了全公司的 T Q M 活动。 6 管理的动力来自领导层的热情和不懈的努力，是由领导层提倡并且亲自参与的。公司的领导者认识 到持续的质量改进是 获得持续成 功的必要因素。在组织形式上成立由领导参加的 6 管理团队，这些团队成员包括经过 黑带和绿带培训的专业质量管理员工。 由于领导直接参加，容易协调 各部门之间的关系，筹集活动经费，评价质量团队的活动绩效并给予相应的奖励。 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 对 TQM的改革（续 2） T Q M 的缺陷：被动的质量工作 6 管理的对策：主动的质量活动 多数企业的 T Q M 活动的主要目的是为了通过 I S O9 0
15、 0 0 质量体系认证，这决定了以一种“应试教育”的方式实施 T Q M 。也就是 I S O 9 0 0 0质量体系中规定的就做，没有规定的就不做，只是要通过 I S O9 0 0 0 的“考试”，并且是大搞形式主义。 实施 管理的目的是为了提高企业在市场的竞争力，不是为了通过某种认证，所以 是一种主动 的行为，而不是做表面文章。质 量改进的绩效直接与企业的利润相联系，企业和员工在 管理中 可以得到真实的回报，能够激励领导层和员工 对 管理的热情。 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 对 TQM的改革（续 3） T Q M 的缺陷：教条的管理模式 6 管理的对策：灵活的管理方
16、式 T Q M 以 I S O 9 0 0 0 为实施的依据，但是 I S O 9 0 0 0 只是促使企业达到合格水平的标准，而不是创造一流企业的模版。 I S O 9 0 0 0 让企业只能用一套标准化的方法处理问题，按照标准做事就是正确的，偏离这个标准就被认作是错误的质量管理方式。这必然造成质量管理的教条化与官僚化，使用不正确或不必要的方式解决问题，而真正能够解决问题的方法却不能使用。 提供了一套管理的理念和工具，但是并不局限于这 些理念和工 具， 提倡方法的灵活运用。 6 管理法最健康的态度就是“用 最简单最实用的方法解决问题”，而不是先去查标准，看看标准中是否允许使用这种方法。使用被
17、实践证明了 的行之有效 的方法并没有错误，但是不允许使用其他方法就成为错误的根源。试想在你和所有其他的企业都 使用相同的 管理方法时，你又凭借什么去超越其他企业呢？ 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 对 TQM的改革（续 4） T Q M 的缺陷：模糊的质量概念 6 管理的对策：强调顾客满意 T Q M 认为质量的概念是全面的，既包括产品质量也包括工作质量，但是在实施上却容易成为一个空洞的质量。例如 T Q M 提出“满足或超出顾客的需求”，但是却没有建立一套跟踪顾客需求的系统。在改进工作质量中也是各自为政，没有以顾客需求为总体目标。 以满足顾客需求为总体目标，把部门之间的相
18、互支持放在首位。建立了一套行之有效的 跟踪顾客需 求的系统，使质量改进活动不是以部门为单位脱离顾客需求的独立行为，而是以顾客满意为总体目标的协调开展。质量的高低不是自己评价的，也不 是用某套标准评价的，而是直接由顾客的满意度评价。 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.4 DMAIC改进流程 D界定 C控制 C控制 C控制 D界定 M量测 M量测 M量测 A分析 过程质量 A分析 A分析 I 改进 I 改进 I 改进 D界定 D界定 螺旋式上升的 DMAIC流程 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 DMAIC改进流程（续 1） 头脑风暴法 亲和图 因果图 树图 流程图
19、 顾客满 意度 绩效分析 项目管理 SIPOC图 D (界定阶段 ) 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 DMAIC改进流程（续 2） M (量测阶段 ) 量测系统分析 失败模式分析 趋势图 调查表 散布图 抽样技 术 水平对比法 水平 直方图 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 DMAIC改进流程（续 3） 头脑风暴法 排列图 水平对比法 因果图 箱线图 假设检 验 回归分析 方差分析 多变量图 A (分析阶段 ) 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 DMAIC改进流程（续 4） 实验设计 正交设计 稳健设计 均匀设计 筛选设计 回归分析 方差分析 可靠性 设计 响应曲面设计 I (改进阶段 ) 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 DMAIC改进流程（续 5） 控制图 水平 过程控制计划 失败模式分析 防错法 量测系统分析 趋势图 多变量图 标准化 操作 C (控制阶段 ) 返回目录
