1、平衡计分卡演绎我国商业银行发展战略的实践构想武进农村商业银行 张建明随着 WTO 设定的五年过渡期即将结束，国内商业银行与外资商业银行同台竞技的时代已悄然到来。面对国际商业银行强有力的竞争，面对经济、金融全球化的巨大冲击和来自国际金融市场的严峻挑战，如 何按照现代金融企业制度把我国商业银行建设成为现代商业银行，如何整合、配置、开发商业银行有限的经营资源，需要立意高远的发展战略，更需要把发展战略贯通到系统的每个角落的战略管理工具。为此，笔者探索引进国外公司比较成熟的战略管理工具平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称 BSC） ，构建我国商业银行的战略管理体系，期望能对我国商业银行
2、参与国际化金融竞争提供一点有益的启示。一、平衡计分卡提出的背景及其理论要点平衡计分卡通过一系列相互关联的因果价值链不仅可以克服日常管理中的“短板”缺陷，而且能把战略目标与其实现的过程联系起来、能把当前的业绩与未来的获利能力联系起来，能把部门目标、个人目标与整体战略目标联系起来，通过评价体系使组织日常的经营活动与战略目标始终保持一致，从而实现短期行为与长期取向的平衡，推动组织可持续发展。（一）平衡计分卡提出的背景一方面，传统的基于单一财会指标的评价体系所衡量的往往只是战略所追求的某些结果，不但管理信息滞后，而且还会因不可控因素的影响而给出令人误解的信号，得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评
3、价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。另一方面，信息时代提高了无形资产管理在企业未来价值创造中的地位与作用，而传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估与管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。正是在这种背景下，平衡计分卡（BSC）应运而生。（二）平衡计分卡的平衡要点平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特 S 卡普兰（Robert S Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫 P 诺顿 （David P Norton）共同开发的。卡普兰和诺顿等人从 “顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度、财务角度”四个重要方面来观察企业（见图）： 财务角度我们怎样满足股东？目标 评价指标顾客角度
4、顾客如何看我们？目标 评价指标内部业务角度我们必须擅长什么？目标 评 价指标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？目标 评价指标远景和战略2图 平衡计分卡与各绩效评价指标的联系示意图 1 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部业务角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新与学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度）通过这四个角度一一选择数量有限的关联指标，兼顾短期目标和长期目标、局部利益和整体利益的均衡，设计一张张小小的卡片，在组织内部建立一种促进组织平衡发展的绩效考评体系，并通过修正战略的反馈机制，根据不断变化的内外环境，及时地调整战略目标，从而实现对战略的管理。平衡计分
5、卡就像飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息，并在必要时及时修正这些信息，从而引领着公司一直向前看、往前走。（三）推动组织前进的业绩评价体系BSC 的驱动螺旋对顾客的关注正是“顾客导向”发展战略的体现， “客户是上帝”反映了企业对竞争生存意识的深刻认识；内部业务角度反映的是企业自身的实力，企业经营水平的提升依靠的还是优化管理；企业要想成就长期而持续的组织绩效和实现竞争力的提升，创新与学习层面才是战略执行的真正的起始点；企业是投资者设立的，因此财务角度的投资收益才是企业、投资者真正关心的层面。图 成长螺旋 2沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效评价指标联系起来反馈与学习 明
6、 确 对 远 景 的共 识 提 供 战 略 反 馈 促 进 战 略 考 察与 学 习说明远景 阐明远景 达成共识经营规划 设定目标 使战略新举措保持一致 分配资源 建立标尺平 衡 计 分 卡（BSC）创新学习优化管理创新学习 顾客满意投资收益图 管理战略；四个程序 3但是，投资收益不是凭空产生的，它有一个价值创造过程，平衡计分卡以一个上升的螺旋（如图所示）揭示了这一价值创造过程：先有一个组织的创新学习，然后才能够优化管理，它的产品才能使顾客满意，最后产生投资者所期望的投资收益，这时企业就成长了。为了解决即将面临的新的问题和新的挑战，企业又开始创新学习，这样新的一轮又开始了正是这样一个持续的、有
7、一定周期的、上升前进的过程，演示了平衡计分卡驱动企业成长发展的因果链条。（四）平衡计分卡构建战略管理体系的基石平衡计分卡（BSC）最初只是一种新的业绩评价工具或模型，后来的发展使 BSC 逐步成为全球企业组织重要的战略管理工具，它通过四个程序把战略转化为行动：第一个程序是说明远景，用通俗易懂的语言使战略与使命在组织内达成共识；第二个程序是沟通与联系，它使管理者把战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来；第三个程序是经营规划，它能使组织把自己的经营计划和财务计划组成一个整体；第四个程序是反馈与学习，为组织提供进行战略学习的能力，内容包括收集反馈信息，检验据以拟定战略的各种假设，以
8、及进行必要的调整。平衡计分卡通过这四个程序（如图）完成了战略在组织内的传播，把组织的战略目标与实现的过程联系了起来，通过平衡计分卡选择各种评价指标实现了战略沟通，构建一种战略管理新框架。平衡计分卡强化了企业与组织的两个基本问题：一是有效地评价内外绩效的问题。二是成功实施战略与使命的问题。二、运用 BSC 整合我国商业银行发展战略的可行性分析（一）我国商业银行面临外资银行的冲击点优质客户 外资银行具有提供综合化服务的业务优势和实力雄厚的市场形象，国内银行现有的优质客户群，如跨国公司、三资企业、中国的外向型企业、大型集团公司以及高新技术企业无疑将成为外资银行争夺的重点。高附加值和高收益的中间业务
9、随着 WTO 金融过渡期限即将结束，如果外资银行再从进出口结算业务扩展到与国内商业银行相同的其它本外币业务，其技术先进、迅速快捷，必将形成对中国商业银行中间业务的更大的冲击。人才的竞争 罗织一批熟悉中国市场和适应中国文化的本地人才，实行“本土化”经营，将是外资银行的重中之重。由于外资金融机构在国际声誉、薪酬待遇、激励制度、培训计划等方面比国内银行有较大的优势，国内银行人才外流将不可避免。城市金融的争夺 中心城市历来是中国银行业的利润主要来源地区，而外资银行的目标也是中心城市，这对中国银行业的利润来源将构成极大威胁。对于中资银行来说，最坏的结果是：盈利业务集中于外资银行，而亏损业务全部留在中资银
10、行。（二）我国商业银行运用 BSC 实施战略管理的紧迫性商业银行实施战略管理最终还是要归结到银行竞争力的提升上。目前评估我国商业银行的竞争力，大多数仍停留在对银行业外部特征的评价上，其主要指标往往集中于财务指标和市场指标两大类，这两类指标不可能全面反映我国商业银行竞争力的真实内涵，无法揭示是基于什么措施和手段取得目前的竞争地位，更不能说明如何实现未来的竞争业绩，也无助于挖掘今后竞争力的战略和策略途径。其局限性可概括如下：与当今的经营环境不符。传统的财务指标是基于建立在内部绩效标准之前的各期比较而设计的，这种衡量标准对于诸如顾客问题、质量问题、员工问题、机会的早期预警等几乎没有什么帮助。看着后视
11、镜开车。现实的情况是，我国商业银行往往基于以前的财务成果，简单地下达考核指标，于是不问地区、不问经济环境，层层加码、级级分解、乐此不疲，不仅挫伤了员工的积极性，4也扰乱了市场。 倾向于强调职能部门。从我国商业银行评价体系看，通行做法是依托职能部门单独制表，然后机械汇总，这种方法实在难以评价由不同的职能部门组成团队的这一新型关系的真正价值与成本。缺乏长远的思考。我国商业银行习惯于“总额控制、费用包干”的做法，致使有限的财力往往只能用于日常经营，严重束缚了我国商业银行创新研发的能力。各层次财务指标的相关性不足。我们在编制银行整个财务报表时就是这样一种情况：我们不断地一个层次又一个层次地往上堆积信息
12、，直到它们对于大多数管理者和员工做决策都毫无用处，如我们很难从经过层层累加得来的总行损益表上看出某个地区的经营状况。（三）BSC 整合我国商业银行发 展战略的可行性战略的价值在于执行，战略管理的真正挑战在于发展这种执行能力，在于寻找出一个能贯通发展战略的传导工具。选择平衡计分卡来管理我国商业银行发展战略的真正动因就在于：设计商业银行五维度平衡计分卡恰恰能够直面我国商业银行的内在脆弱性，可以整合当前我国商业银行应对挑战的竞争能力。顾客维度：我们的目标客户群如何定位？服务顾客的价值观是什么？提高顾客的忠诚度和满意度是平衡计分卡顾客维度最常用的评价指标。但问题的实质却是如何找出驱动商业银行顾客忠诚度
13、的源泉。首先，客户服务意识要转变。现在的形势是：不是客户告诉银行应该去干什么，而是银行引导客户去使用新的产品、去创造和享受新的生活。从“满足客户需求”到“引导客户需求”的转变，应该是我国商业银行客户服务理念的方向。其次，客户利益要体现。完整的客户利益体现在三个方面（如图 4 所示）：一是必须以银行的理念识别（MI）为基础，依据自己的战略目标、市场定位、行风行貌等来塑造银行形象；二是必须以银行的行为识别（BI）为内涵，以银行的行为规范和操作规范提供自己的产品和服务；三是要以银行的视角识别（VI）为特质，依靠银行鲜明的、富有人性化的感观功能去维系客户关系。图 4 客户利益构成 4第三，客户利益的开
14、发。对商业银行来说，为顾客服务不仅要讲求服务的结果，更要看重服务时间、地点、程序、服务人员的态度和方式这些可感知的服务过程的质量，对服务过程的评估才是我们改善服务、开发客户利益的参照系。业务流程维度：为了满足顾客和股东的需求，我 们应该擅 长哪些流程？在平衡计分卡的内部业务流程上，就是要辨认并制定尽可能好的绩效指标跟踪我国商业银行BPR 再造 5（Business Process Reengineering） ，以推进商业银行自己擅长的关键流程的建设。商业银行业务流程再造是银行战略驱动、顾客驱动和信息技术驱动的现实要求，其目的就是要在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使商业银行能最大
15、限度地适应以顾客竞争变化为特征的现代企业环境。风险管理 6（Risk Management）维度：为 实 现 稳 健 经 营 ，我 们 应 采 取 哪 些 措 施 ？ 我国商业银行经过多年的改革实践，探索出诸如“三道防线” 、 “五个系统” 、 “十项机制”内部控制体系，无疑是行之有效的。但是，在控制与被控制的博弈过程中，现行的制度总会有被突破的时候，过去有效的方法，现在或将来会显得支离破碎。为了实现持续的稳健经营，促使商业银行主动配合外部监管，逐步形成内控制文化，这是我们设计商业银行平衡计分卡风险管理维度的真正动因。 创新学习维度：为实现我们的愿景，如何才能保持 变革和提高的能力？客户利益
16、产品与服务情况 形 象 关 系功能 质量 价格 时间性 安全 规范 礼貌便 捷程 度个 人顾 问热 情周 到客户利益 产品与服务情况 形 象银行的兴衰，往往可以追溯到是否具有自己的核心能力（Core Competence） 。这种能力通过模仿是难以达到的，核心能力来自于创新与学习。商业银行平衡计分卡通过“创新学习维度”就是旨在打造这种能力的建设：1关注人的发展：做好员工职业生涯规划，这是创新能力的源泉。2倾听员工声音：构建良好的信息系统。参与管理决不是为年终写好总结而强制员工填写若干几乎无人问津的所谓“建言献策”能解决得了的！ 3让每个人都有干一番事业的冲动：营造适宜的创新气候。财务维度：为获
17、得卓越的财务成果，我 们在投资者面前应 如何表现？财务维度的指标能够告诉我们，经过平衡计分卡其它维度的指标设计而细化的银行战略的实施是否导致了绩效的改善。财务角度要解决三个方面问题：1为提高价值而管理。传统的财务管理往往着重于现金流出的管理，而平衡计分卡则更关注现金流入的管理、即价值的创造。2为战略发展提供资源支持。这里要强调以市场竞标的方式解决战略发展的资源稀缺问题（不限于资金，还包括各类人才、技术和专用系统） ，以避免一些早期的创新项目因缺乏资源而“活活饿死” 。3协调利益相关方的财务预期。商业银行在发展过程中至少要处理好三种关系：客户、员工、股东。如果商业银行仅仅为股东利益而谋利益，一味
18、地追求近期的回报、过分的急功近利，就不会有大的发展。（四）商业银行五维度平衡计分卡的内在关联我这里根据商业银行的行业特点，突破卡普兰和诺顿等人原创的平衡计分卡（BSC）四个角度，分别从“创新学习维度、业务流程维度、风险管理维度、内外顾客维度、财务收益维度”这五个视角来演绎我国商业银行的发展战略，体现的就是平衡计分卡管理战略所固有的柔性（Flexible） 。创新学习、业务流程、风险管理、内外顾客、财务收益这五个维度是内在关联的。用形象化的语言来描述，商业银行的整体战略绩效就相当于一棵结满果实的大树（如图 5 所示） ，只有“根深”（创新与学习能力强） 、 “杆壮” （内部流程先进） 、 “枝密
19、” （风险管理扎实） 、 “叶茂” （顾客满意度高） ，最后才能“果硕” （财务收益好） ，这五个方面有机统一，共同构成我国商业银行有效的战略绩效考评体系，也体现了平衡计分卡管理商业银行发展战略的思想精髓。图 5 平衡计分卡五维度考评标度的形象表达三、平衡计分卡贯通我国商业银行战略管理的构想正如 BSC 的创始人罗伯特 S 卡普兰所言：“If you can not measure it，you can not manage it ”BSC 就是要将商业银行的发展战略转化为日常可以衡量的（Measurable）作业行为：战略目标指标计划措施评估实绩激励改进，并通过多角度的平衡完成增长的环路，推
20、动着银行成功发展。（一）我国商业银行平衡计分卡的五维度设计规划商业银行战略地图。20 世纪 80 年代后按股份制模式建立起来的中小商业银行尽管在治理结构上还存在诸多缺陷，但他们毕竟初具了现代商业银行的运营机制，惟有国有商业银行的运营效率还是难题。其实， “国有”与“商业银行”二者本身就是在效率上相矛盾的结合体，在经营行6为上追求利润的职能与国有产权要实现的公益目标相冲突，这种因产权主体而产生的“金融抑制”导致了国有商业银行普遍缺乏创新的动力和活力。因此，解决产权效率问题自然就是我们规划我国商业银行价值链的前提。值得庆幸的是，随着我国股份制改革步伐的加快，中国银行、中国建设银行、中国工商银行已迈
21、上了“上市之路” ，中国商业银行整体走产权多元化的道路已经明朗，这就明确了我国商业银行价值创造过程的目标创造股东（投资者）价值。股东（投资者）价值的实现来源于顾客对银行的满意程度，而提高顾客满意度依靠的还是商业银行的作业流程、可资信赖的商誉、以及是否具备提供顾客满意产品或服务的能力，依据这种相互关联的因果关系就可描绘我国商业银行的战略地图（如图 6 所示） 。银行经理、各类员工都能透过战略地图描绘的各种绩效驱动力之间的因果关系，确定自己所在的战略位置、努力的方向。顾客维度提高股东价值 增加银行利润战略 生产率提升战略财务维度 营业收入 资金利用效率 成本费用- 顾客获利能力 顾客拓展率 顾客满
22、意度 顾客保持率客户的价值主张产品（服务）特性价格 质量 时间 功能关系服务承诺 顾问形象品牌产品（服务）优势 良好的客户关系 商誉优势-业务流程维度-资产与负债的流动性 资产与负债的安全性外部监管 良好的企业公民 内部控制风险管理维度 社会责任 自我发展-业务创新能力建议采纳率 员工满意度 优秀员工保有率 训练有素、士气高昂的工作团队战略性能力 技能 知识分享 战略性技术基础架构 应用系统 企业文化战略认知 资源整合创新学习维度 信息沟通渠道 组织运行程序 人力资源系统服务流程质量 服务流程时间 服务流程成本 建立作业优势（作业流程）开发营销优势（创新流程）增加客户价值（客 户 管 理 流
23、程 ）图 6 商业银行战略地图全貌2测评指标的选择。选择测评指标要遵循三个原则：一是要与企业文化和战略管理理念相一致，注意考评的导向性，银行鼓励什么、反对什么，能给员工以正确的指引；二是要考虑银行长远目标和近期目标的平衡，不可偏废，但测评指标的数量不应过多，一般而言，以五个维度的测评指标加起来不超 25 个为宜；三是选择测评指标时既要注重各指标之间的一致性，又要考虑获取信息的方便、可靠和信息获取的成本（表列举指标仅供参考） 。 表 商业银行战略目标的分解战略维度 战略目标 测评指标 弹性目标（ 衡 量 标 准 ） 改 进 计 划财务维度 效益卓越 利润增长率人均利润额 25万 元顾客维度 顾客
24、满意有效投诉次数新顾客拓展率老顾客保持率次 业务流程维度 流程先进服务误差率限时服务收入成本比率0.3计 时 单 位 :笔 风险管理维度 稳健经营流动性比率不良贷款比率资本充足率 创新学习维度 持续成长资本积累率新产品获利率优员工保有率建议采纳率 表 商业银行综合平衡计分卡模板评分 维度 创新学习 业务流程 风险管理 外部顾客 财务收益经营单位 A经营单位 B经营单位 C总行维度评分指标权重综合评分结果目标绩效实际绩效总行综合绩效绩效差距问题分析：3综合平衡计分卡的设计。每个企业都希望在建立综合平衡计分卡时走自己的路，因此我这里只提供一张商业银行综合平衡计分卡模板（如表所示） 。在发展目标上，
25、总行与其部门是一致的，选择部门的测评指标应以部门的显性业绩为基础，各部门的平衡计分卡以其部门的显性业绩来支持总行的战略发展，从而与总行综合平衡计分卡建立关联；次一级部门的显性业绩又与上一级部门的平衡计分卡建立关联，这样就建立了商业银行各个层级目标关联的目标体系。4个人平衡计分卡的设计。仅了解总行的战略目标与战略举措、以及经营单位的具体目标和测评指标，还不足以改变众人的行为。银行的高层次战略目标和测评指标还必须以某种方式转化为战略团队和员工个人的行动目标与测评指标。因此，可以为每个团队或个人设计一种平衡计分卡（见8表） ，将总行、经营单位的目标和评价指标列示在上面，使每一位员工或团队都明白为了实
26、现总行和经营单位的目标自己应该达到的目标及其评价指标。商业银行个人平衡计分卡包括三层信息：第一层描述了商业银行的战略目标、测评指标和具体目标；第二层留出空间，由经营单位会同员工一起把上一层级的目标转化本部门的目标；第三层要求员工个人明确表达，他们自己的目标中哪些与经营单位（或部门）及总行的目标是一致的，他们应主动采取什么行动来实现自己的目标，同时要求他们按照“上级的管理要求、岗位显性绩效、岗位职能、在岗发展”四个关联角度为个人目标确定测评指标（最多 5 个） ，并为每一个指标确定一个具体目标。这些小巧的、可折叠放入衣袋内的个人平衡计分卡，既体现总行的战略导向，又能促使员工把个人的目标转化为对自
27、己有意义具体行动，同量方便员工携带，使个人能力得到持续提升。表 商业银行战略团队或个人平衡计分卡模板 7银行战略目标：（比如）创“客户满意、服务流程先进、经营稳健、效益卓越、持续成长”的世界一流的知名商业银行。 五年内实现银行资产总额翻番 保持资本充足率在 8 之间 利润增长率保持 以上的速度 不良贷款比率控制在 2左右 顾客满意度达到 以上 创 新 产 品 以 平 均 每 年 的 速 度 增 加银行具体目标 平 衡 计 分 指 标 经营单位具体目标 个 人 目 标 与 新 举 措 （万 元 ）（ ） 财 务 维 度 人 均 利 润 额顾 客 维 度 新 顾 客 拓 展 率 老 顾 客 保 持
28、 率业务流程维度 金 融 创 新 件 数监管控制维度 11 6 4 3 2 不 良 资 产 比 率创新学习维度 优 秀 员 工 保 有 率个人测评指标： 个人具体目标 姓名： 编号：（二）平衡计分卡管理商业银行战略的运作程序若单就绩效考评而言，设计一份 BSC 可能是件相对容易的工作，但 BSC 更大的价值还在于它阐明了源于银行战略的一系列因果关系，发展和强化了银行战略管理体系，具体体现在：利用BSC 阐明战略并在整个银行中传播以达成共识； 利用 BSC 把部门目标、个人目标与银行的战略发展目标相联系；利用 BSC 可将银行战略目标与长期具体目标和年度预算目标相衔接；利用BSC 对银行战略的相
29、关计划加以确认和联结，进行定期的和有条不紊的战略总结，为调整和改进战略及时获得有效的反馈。阐释远景：将战略转化为执行语言在 BSC 应用过程的开端，银行管理层必须与员工就战略目标达成共识。通过银行内部的上下沟通与传播，将绩效评估的指标体系与银行的战略规划相连接，使全体员工明白 BSC 操作含义。 沟通与整合：使战略演化为员工日常工作BSC 就是要促进银行员工、经理、董事会成员之间的对话，在组织与员工的沟通中，将银行的目标融入到日常的考核中去。具体的操作过程要注意自上而下和自下而上相结合。经营规划：整合资源以提升绩效在具体做法上我们可以采取“逐步下移”的方式来展开：先将银行战略展开成 BSC 的
30、内容，设计出战略性议题、战略性目标以及评估指标；接着，设立特定时间点上的阶段性目标，发展出长、中、短期的具体明确目标；最后，将这些规划根据银行现有的资源状况纳入年度预算与定期考察之中。反馈与学习：使战略成为持续流程 BSC 在战略管理过程中最富有创新的重要方面，就是它能使管理者监督和调整银行战略的实施，使各个方面的目标和测评指标不断得到研究、刷新和取代，以促使现有战略成果与未来的绩效期望形成一个持续的流程（如图 7 所示） ，而每一次循环都代表着一次渐进的提高，从而确保本银行始终拥有持续性的竞争优势，最终推动着商业银行成长与发展。图 7 平衡计分卡的执行语言 8（三）平衡计分卡导入我国商业银行
31、需要的配套支持高层领导充分参与和组织上下的双向沟通需要一种机制到目前为止，我国四大国有商业银行按照行政区划设置分支机构， “部级单位、局级单位、处级单位”这样的称谓还时常出现，尽管 20 世纪 80 年代后成立的中小商业银行实行按经济区域设立分支机构、没有明确的行政级别，但是它们的行政性思维仍很明显。这种行政性突出而企业性不足BSC阐 释 愿 景明确使命 达成共识沟 通 与 整 合上下贯通 有机统一反 馈 与 学 习提供反馈 促进学习经 营 规 划监督执行 评估绩效9.345679810的商业银行组织结构在某种程度上也滋长了官僚主义，必然阻碍平衡计分卡要求的参与和沟通功能的发挥。因此，要想平衡
32、计分卡成功导入我国商业银行并发挥作用，还必须减少管理层级、加大管理幅度，构建能够确保信息畅通、反馈及时的运营机制。防止平衡计分卡使用目的单一化需要一种氛围长期以来，我国商业银行形成了这样一种气候，没有人怀疑银行发展远景、战略规划只是管理高层的“专利” ；通常所谓的“宏图”只是管理高层的设想，根本就没有被大家所分享；员工学会了不在管理者面前表达看法或干脆只是听命行事；日常考核变成领导管理、控制员工的手段，考核指标成了员工的负担，这种组织气氛很难不使平衡计分卡在实施中脱离它应有的发展轨道。因此，为了避免将平衡计分卡当作单纯的评估手段来使用，这就需要改变管理者和员工的传统观念：考核的是绩效而不是员工
33、本人，考核的目的是促进员工的进步、银行的发展而不是所谓的“控制” ，要实现银行的战略宏图在全体员工中的充分共享，以此唤醒员工理想、激发员工斗志，创造平衡计分卡执行战略的有利环境。保持平衡计分卡项目的连续性与持久性需要一种制度平衡计分卡客观上将商业银行的发展战略作为整体指标的核心，在实践运用中，一方面要依照战略要求不断改进各部门及个人的绩效目标；另一方面要根据商业银行的客观发展及时修正发展战略。如何确保 BSC 系统的生命力、使它始终成为我国商业银行战略管理的有效工具？答案就是在现行的 BSC 系统基础上，不断地依据经营环境对其进行持续地维护、培育和开发。这就要在组织安排上做好两项重要选择：一是
34、选择做事的人；二是选择做事的组织。从制度设计上明确哪个机构、某个人专门负责这项工作，搭建商业银行平衡计分卡的运行平台。平衡计分卡需要绩效改进来推动目前，我国商业银行对员工的绩效考评通常只是到了年终，负责考评的职能部门将一些格式化的表格发给各部门负责人，由员工从德、能、勤、绩四个方面自行总结，然后再由部门负责人签字作为审核上报了事。这种考核方法不仅主观性、随意性太大，而且考核中约定俗成的“无过即为功”的现实评价标准对行领导的考核也陷入了“软约束”的境地；考核本身忽视提高员工个人绩效水平，不注重主管人员与员工的经常性沟通，与员工能力、组织发展意义不大。导入 BSC 就是要通过绩效考核推进绩效改进：
35、一是组织绩效的改进；二是员工的发展。通过“绩效考核绩效改进绩效考核”的持续循环，实现银行与员工的共同发展。平衡计分卡需要薪酬激励来促进要让绩效管理受到重视、得以落实，就要把绩效考评和银行的激励措施结合起来。如果 BSC体系不能明确地同银行的薪酬体系挂钩，就可能会出现为了获取奖励只专注于短期财务成果而放弃一整套综合战略目标执行的倾向，进而出现奖励在目标间的分配不均衡。如此一来，必然导致银行在某些目标上取得的成就较多，而在另一些目标上做得却远远不够。因此，必须设定一些限制性措施促使员工在财务目标、客户计划、内部经营流程、风险管理和创新学习五大方面综合发展，才能最终实现银行 BSC 短期目标的量度指
36、标与创造长远经济价值的量度指标之间的平衡。1 资料来源：罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿合著平衡计分卡：化战略为行动刘俊勇等译。2 资料来源：奔跑的蜈蚣如何以考核促进成长姜定维等编著 京华出版社 200212 3 资料来源：罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿合著平衡计分卡：化战略为行动刘俊勇等译。4 资料来源：宝利嘉文库依据宝利嘉管理研发中心“产品开发”资料绘制。5 也称业务流程重组，是美国管理学家迈克尔 哈默（Michael Hammer）在 1990 年改造工作：不要自动化而要推倒重来一文中提出的概念，相关理论请参阅有关书籍。6 现代风险管理思想可以追溯到 20 世纪 30 年代的世界经济大危机时期，1931 年美国管理者协会（AMA）设立保险部门作为该协会的独立机构，首次倡导风险管理，此后风险管理在理论界得到广泛研究并在企业中付诸实践。7 根据罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿合著平衡计分卡：化战略为行动相关资料改编。8 根据罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿合著平衡计分卡：化战略为行动相关资料改编。
