1、1企业财务管理能力建设的研究随着信息革命与知识经济的兴起，企业核心能力理论逐渐成为占主导地位的企业理论，对企业管理产生了巨大影响。企业核心能力理论认为：企业本质上是一个能力的集合体，能力单元是对企业进行分析的基本单位，企业核心能力的形成需要各能力单元的培育与整合。企业核心能力由技术能力与管理能力组成，由于财务管理在企业管理中的重要作用，财务管理能力理应构成企业核心能力的重要组成部分。财务管理能力在实践中的典型代表有邯钢的“模拟市场核算、实行成本否决” ，枣矿集团公司的内部市场化运作，潍坊亚星集团有限公司的购销比价管理等，这些企业的发展与核心能力的形成无不得益于企业自身的财务管理能力。企业管理实
2、践与理论的发展使财务管理能力成为财务管理亟待研究的新课题。一、企业财务能力在企业发展中的地位作用（一）企业财务管理能力是企业核心竞争力所在将财务资源集中于核心业务。核心竞争力，从根本上说，就是企业独特的知识和技能的集合。它对企业的作用在于用动态地整合资源的优势，提供与企业环境变化相适应的能力。企业的竞争优势分为三个层次：中心是核心能力、中层是核心产品、外层是最终产品或服务，因此，可以把企业竞争力看作是三种层次竞争优势的总和。竞争优势是企业核心竞争力的前提，是企业在特定业务经营过程中能够提供超过竞争对手的价值的能力。核心竞争力理论扩展了财务部门的管理范围，企业超额利润来源于其核心能力和核心资源，
3、而与企业所在行业的竞争结构并不具有紧密相关性。财务部门不应该将资源投入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的领域。只有将企业的资金集中于企业的竞争优势领域，才能引导企业获取或保持持久的财务优势。（二）企业财务管理能力是企业持续创造价值的关键持续创造价值是竞争优势的关键。核心竞争力要求财务部门以持续创造价值为己任，持续创造价值是企业生存与发展的前提。随着人类社会进入新经济2时代，企业财务部门必须重视各方利益。核心竞争力理论提倡的“持续价值创造” ，是一种长期利益与短期利益兼顾的战略性理财目标。为顾客创造价值就是要更快地为其提供有更多、更好的产品或服务。这需要通过核心竞争力的培育来形成与别的企业不同的
4、持续价值创造系统。财务部门可以通过 SWOT 分析寻找机遇和识破威胁。要知道发现机遇和新的增长点、发现新的利润库的超前眼光远比具体生产组织重要得多。培养财务部门竞争优势的关键就是要求企业树立战略意识，有效地设计企业价值流。为了寻求增值的业务领域，财务部门要从企业核心能力与战略价值流的观念出发进行具体分析。通过对产品利润率及其销售收入增长比例的趋势分析，判断企业目前的业务(产品或产品组合)对企业可持续发展的重要程度及获利前景，结合营销部门的产品线进行分析，帮助企业确定企业业务的转移方向；同时，通过企业各职能部门成本与收入的配比，寻找供应、生产、营销和研发等效益较低的职能部门，并对其展开深入的成本
5、结构分析，从而确定竞争性的财务发展战略。（三）企业财务管理能力是企业营造以价值为中心的财务文化的体现企业存在的目的就是通过为顾客提供产品或服务而持续创造价值。谁能创造更大的价值，谁就能获得更丰厚的财务回报，并获得市场领先的地位。许多优秀的财务部门都成为其企业竞争优势的源泉，财务部门在确保企业不断致力于持续价值创造方面责任最为重大。 财务部门应当营造出一种基于价值本质和创造过程的共享理念的财务文化氛围。明确地以持续创造价值作为企业的文化，能够指导经理人形成有效的观念。这种观念可以驱动人们的行动。许多人对持续创造价值缺乏足够的认识，没有形成持续创造价值的财务文化氛围。人们倾向于将持续价值创造与股价
6、或每股收益联系起来，而没有真正理解和体会创造价值与“持续创造价值”之间的区别。企业的目标应该是“持续创造价值” ，也就是说，企业在决策时应考虑长远利益，而不是短期利润的多少或一时股价的高低。 （四）企业财务管理能力是企业造就卓越财务管理人才的手段3企业财务管理工作是企业经营管理活动中的重要组成部分，培训一批业务能力强、综合素质高的财务管理人员，对于企业应对金融危机的冲击显得十分的重要。在特殊时期，财务管理人员不仅仅要懂得基本的业务操作，更应当替企业分忧，特别是在成本控制中要做出应有的贡献。财务管理人员应当加强自身学习，不仅要懂得企业内部的业务，也要懂得如何在“危”中寻找“机” ， 一个合格的财
7、务管理人员首先要有高度的职业责任感和职业敏感，既要深刻理解国家的财政、税务等多方面的政策法规制度，还要熟悉企业的财务管理规定及会计处理程序，熟悉企业的整体经营策略和长远发展规划，了解国际、国内经济形势的变化以及对企业的影响，并对其做出正确的判断，提出相应的建议作为企业决策者制定政策的依据。（五）企业财务管理能力是企业提高全面风险管控能力的保障财务管理作为企业管理中的核心，财务管理活动的运作得当与否，财务风险的防防控能力，直接与企业的生存命脉有着密切的关系。对于，财务风险的防控，特殊时期，应当使用特殊政策，企业财务风险的防控，牵涉到诸多方面，需要客观环境，特别是在危机面前，企业更需要信心、更需要
8、主观的努力，更需要企业自身来自各个部门、各个生产经营环节的支持和努力。不断提高财务管理水平是企业应对市场风险的必备能力。二、当前企业财务管理能力建设的现状分析 （一）企业对财务管理的重视程度认识不足目前，一些企业相当一部分投资者就是经营者，其大部分又不是财务人员出身，而且以业务为主，风险意识差，内部压力不足，财务管理意识淡薄，其决策通常以业务判断为标准，缺乏全局的财务理念，财务管理基础薄弱。同时一些经营者，缺乏系统的管理知识，过于重视短期的利润这样的思想导致其单纯追求销量，忽视财务管理对企业生产经营活动的指导作用，不知道财务管理是企业管理的核心。企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。（
9、二）企业缺乏长期有效的财务管理战略传统的财务管理理念把企业利润最大化作为自身的目标，其不足之处是只4考虑了硬资源而忽视了软资源；资源配置上只追求狭隘的自身利益，没有以企业价值最大化为最终目标，故在企业财务管理方针的制定、经营预算的编制及执行、组织结构控制等方面没有很好地发挥相应的职能。致使企业的正常经营期间相对较为短暂，浪费了企业的整体资源优势。（三）企业财务风险控制能力不强主要反映在以下几个方面：一是没有建立行之有效的风险防范机制，即在损失发生以前没有进行科学合理的风险评估，产生财务风险以后，没有充分的分散风险的具体措施。二是没有建立财务预警机制，对影响决策的各种复杂的因素和环境，缺乏科学合
10、理的决策模型进行行之有效的决策分析。三是没有建立企业内部有效的控制制度以及能够相互制衡和约束的权利分配机制，来防止不良资产产生， 进而规避企业财务风险的产生。（四）企业财务人员的业务范围有一定的局限性部分企业只重视业务核算，不重视财务管理工作，没有提供培养财务管理人员的机遇与环境。特别是在一些企业实行会计委派制后，由于存在人事隶属关系及绩效考核不健全等方面的问题，企业财务只是记账核算型财务，会计人员很少到企业现场去了解情况，只是停留在反映、记录阶段，工作内容主要围绕填制凭证、记账、结账、编制报表这几个环节来进行，认为会计就是单纯的记账、算账，只不过是“账房先生” ，只要记好账，算好账，上报完有
11、关报表及数据资料就算完成了任务，还没有具体深入到管理工作中去，这个阶段也是财务管理的初级阶段，它的重点在于反映。在生产经营过程中很难根据企业实际提供科学合理的财务管理建议。（五）大多数在职财务人员知识水平具有较大的局限性有专家估计，人类可运用的知识有 90%尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有 60%70%已经过时。在职财务人员的学习机遇相对更少，大部分人员都忙些日常性核算工作，很少有时间去学习企业财务管理方面的新知识、新技术。如果一个企业的财务管理人员不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变5化，从而会进一步加大企业的风险
12、。三、加强企业财务管理能力建设的途径（一）立足企业长期发展，建立财务管理发展战略1、建立财务管理发展战略必需树立的几种观念(1)人本化理财观念。战略型财务管理应贯彻 “ 人本化理财观念 ” 增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务管理人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。 (2)竞争与合作相统一的理财观念。知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和
13、全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务管理人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。 (3)风险理财观念。由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。知识更新的速度加快，如果财务管理人员不能及时更新知识结构及提高具体业务的处理技能，缺乏与时同步的辩驳能力，从而也会进一步加大企业的风
14、险。 产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短，这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。 (4)信息理财观念。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，6信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小
15、，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，战略型财务管理的必然要求。 (5)知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。 (6)权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。 2、建立财务管理发展战略应以财务管理的基本内容为基础，从以下几个方面反映战略财务管理的基本框架。(1)提升
16、财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入 WTO 后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。(2)优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本。要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一
17、套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。 (3)建立财务战略联盟。随着企业竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，这就要求企业在不同时期和不同的条件下，选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。联盟双方取长补短，真正实现优势互补、协调发展，以确保企业战略目标的实现。 7(4)建立预警分析制度。通过预警分析，可以了解企业竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。同时分析企业内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现，以实现资产的最优化组合。（二）结合企业实际，营造以价值为中心的财务文化企业所从事的哪些活动与持续创造价值相关呢？任何产
18、品或服务都涉及一系列活动，这一系列活动有些在创造价值、有的却在毁灭价值。重要的是财务部门应该理解在价值创造过程中每一项活动的作用，不但要考虑其短期性，而且更要考虑其长期性。不要以为一个企业整体上在创造价值就等于其一切活动都在创造价值。以价值为基础的管理给人们提供了一个透明的平台，通过该平台人们可以评估企业的业务组合。财务部门在树立持续创造价值的文化氛围时，要回答三个问题：（1）哪些关键价值驱动要素可以控制？（2）这些价值驱动要素如何影响价值衡量标准？（3）管理这些要素时能引进哪些创新？当然，财务部门要回答上述三个问题并非易事。因为人们常常过多地注重期望得到的结果，而不去深究价值驱动要素。这样，
19、最终还是没有机会获得期望得到的结果。那么，何谓价值（Value）和价值创造（ValueCreation）呢？这恐怕得从企业经营活动说起。现代企业经营活动包括生产经营和资本经营。相应地，现代企业的成本包括生产经营成本与资本经营成本。企业生产经营成本发生于生产经营过程，包括生产成本和期间费用，它主要与生产要素市场相联系。企业资本经营成本发生于资金经营过程，包括债务资金成本和权益资金成本。它主要与资金市场相联系。生产要素市场与资本市场共同影响企业成本。 众所周知，成本是一种补偿价值。通俗地说，利润就是补偿成本之后的剩余价值。因此在许多人眼里，利润意味着赚钱。这当然绝对是真理。问题的关键在于代表赚钱的
20、利润是怎么算出来的？这可是一个大学问！其实，现在人们所说的利润就是财务会计观念的利润，它是财务会计规则的产物。企业的资金来源包括债务资金和权益资金。但是，现行财务会计对债务资金成本与权益资金成本区别对待，前者尽管可能资金化处理但最终都作为费用处理，后者却作8为股利支付或利润分配处理（这意味着先有利润，再分配，至于是否分配那又是后话） 。由此导致企业可以通过调整资金结构人为地“创造”利润。如果我们进一步从成本补偿原理的角度分析，财务会计观念的利润只是补偿了企业生产经营的成本，并没有完全补偿资金经营的成本。这样，即便企业账面上出现巨额利润，也有可能“亏本”经营。企业非但没有创造价值，相反，还可能毁
21、灭价值。如此一来，如何借助“慧眼” ，揭开企业利润的“面纱” ，从而透视企业是否赚钱或创造价值呢？也许，经济附加值（EconomicValueAdded，EVA）观念就是这样“一双慧眼” 。尽管经济附加值观念目前很时髦，但是，学过管理会计的人都知道经济附加值观念并不是什么“创新” ，它不过是管理会计上的“剩余收益” （ResidualIncome）的另一个名称而已。就基本内涵和思路而言，经济附加值观念与剩余收益没有什么差别。经济附加值在数量上就是企业经营所得收益扣除全部要素成本之后的剩余价值。目前，对部分省管企业负责人的考核，都增加经济增加值（EVA）考核，因此，经济附加值观念是一种“全要素补
22、偿”观念。如果用公式表示为：经济增加值=税后净营业利润-（调整后资本资本成本率） 。资本成本率5.5%按同期银行三年期贷款利率确定。税后净营业利润=净利润+税前调整项目合计（1-25%）税前调整项目=利息支出+研究开发费用+非经常性收益+其他调整事项调整后资本=平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债-其他调整事项平均无息流动负债=平均应付票据+平均应付账款+平均预收款项+平均应交税费+平均应付利息+平均其他应付款+平均其他流动负债按照这个计算公式，我们就可以解释“为什么投资者要把钱投入其他企业，而不是自己营运”的原因。道理很简单，投资者把钱投入其他企业就是期望该企业能够做自己所不能做的事情
23、，获得自己所不能获得的报酬率。如果经济附加值大于零，说明企业获得了超过投资者期望的投资报酬率（企业不仅做了投资者自己无法做的事情，而且还创造了价值） ；如果经济附加值小于零，说明企9业连金融市场一般预期收益率（机会成本）都无法获得（企业没有做投资者自己无法做的事情，更别说创造价值了） ；如果经济附加值等于零，说明企业只获得了金融市场一般预期收益率（企业只是做了投资者自己可以做的事情，还谈不上创造价值） 。如果我们换一个角度计算经济附加值即“EVA=资金效率投入资金=（企业资金报酬率综合资金成本率）投入资金” ，那么，经济附加值观念这双“慧眼”的功能更为明显。企业资金报酬率就是企业能够做的事情，
24、而综合资金成本率就是投资者自己能够做的事情，资金效率便是考察企业是否做了投资者自己所不能做的事情，获得投资者所不能获得的报酬率的“试金石” 。透过经济附加值，人们就可以判断企业究竟是在创造价值还是在毁灭价值，企业经营者是价值的创造者还是价值的毁灭者？ 其实，从更深层次看，经济附加值的流行标志着对企业的绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念，由此可能促使企业经营模式逐步从以利润为主导的财务模式转向以价值增值为主导的价值模式。作为一种观念，经济附加值引入企业并不是为了精确地计量经济附加值这个指标，而是通过对该指标的动态观察，评价企业经营绩效即企业价值创造的贡献程度。因此，应该从管理视角而非会计视角
25、认识经济附加值观念，以避免其运用的误区。人们常说“评价什么，就得到什么” 。经济附加值观念的管理哲学就在于引导企业创造价值以及衡量企业是否创造价值，而不在于企业创造了多少价值。这就是经济附加值观念的真谛！ 如果企业的财务管理人员能够倡导、认同并践行经济附加值观念，在企业营造以经济附加值为核心的财务文化，那么，企业也就营造了以价值为中心的财务文化，企业就有可能从此走上持续创造价值的道路。也许，这就是文化的魅力之所在！（三）分析企业财务现状，科学组建财务管理团队1、组织学习 财务行业本身就是一个需要不断学习不断实践的一个部门，要建设一个优秀的财务部门学习是非常重要的，只有一个懂得不断充实自我的学习
26、型团队，10才能在发展的社会中为公司创造出更多的“奇迹” 。从学习的作用来讲：传统型财务团队的学习性意识不强，每年仅仅依靠一两次的后续教育培训（而且很多情况也未必到位） ，多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型财务团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望
27、、欲望，右边的是团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。在实际工作过程中我们的学习可以采用多种的方式来实现，可以通过培训获取实践与理论知识，让财务管理人员报考职称获取书本知识，通过相互交流学习实践经验， 通过财务经理(或总监)在工作中的业务指导使团队成员学习业务技能，通过财务例会学习规章制度等。所以学习的方式可以多种多样，关键看我们如何运用。需要注意的是作为财务团队带头人财务经理(或总监)，自身应当不断的学习，不断加强自
28、身的素质，否则很难将团队带到一个更高的高度。 2、 执行力在团队里，也许我们并不需要每个财务人员都异常聪明，需要具备一定的学历。因为过度聪明、高学历往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于财务部门精心制定的工作计划、制度要在理解、把握、吃透的基础上不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。 另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪11几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“月结账工作”的任务，如果你能够进一步明确工作任
29、务的进度，如在哪一天验收单据录入必须要结束，哪一天销售、成本费用必须入账，什么时候经营报表需要上报，何时纳税。并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。就不会出现工作不能及时完成的现象。在实践工作过程中可采用“财务管理工作岗位描述表”的方式将财务日常发生的工作进行统计并明确到每一位财务人员，在规定的期间内保质、保量的完成，从而保障了财务团队的执行力。 3、创新力只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？只有非常了解原来的流程、制度的前提下才能不断进行创新，所以不断教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。抓好教育培训是提高队
30、员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在不断发展壮大的企业，这一点体现得更为明显。在实践过程中可采用每周、每月不定时的方式进行业务知识培训，包括：“做人、做事、再做账” 、 “财务核算原则” 、 “商品流程” 、 “财务分析” 、 “office 软件操作”等等，通过不断的教育知识培训提高了整个团队的综合素质。 在日常工作过程中要不断地对财务流程进行优化创新，如通过流程改造减少了财务录入工作量；为加强资金的安全管理，采用第三人银行对帐的方式进行盘点、监督。利用财务软件批量运算功能对报表进行提取数据，提高了报表提取的工作效率。当然这不过是日常工作中创新的一
31、小部分，还有大量的创新工作需要不断的努力，通过创新提高财务团队的整体实力。 其实创新能力也体现在财务工作中的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这只有通过企业综合性的教育培训才12能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能保持长久的整体创新优势。 4、团队分工与合作 团队内没有分工就没有合作，如果一项工作没有明确的分工则每一财务人员就不知道自身的工作任务在那，具体要承担什么样的工作责任。也谈不上合作，导致的结果就是混乱不堪，而
32、且财务团队内本身对一些工作岗位就有一些特殊的要求，如职务不相容原则，内部控制等等。这就决定了要建立一个财务团队首先就得进行合理的分工。 在日常工作中传统的分工是采用串联的工作方式，也就是流水作业，如一名财务人员负责审核验收，然后传递到一下财务人员进行统计汇总，再传递到下一人员进行成本核算，最终进行报表的编制与传送。 这样的工作方式可能已经采用十多年，大家对这样的工作方式优缺点也了如指掌，具体总结如下： 优点：分工明确、能够促进整体的合作。缺点：职责不是十分明确等原因；数据准确性差，如果数据从第一个环节出错那么所有的数据都不正确；（好比一处线路出错，灯泡就不亮） 。 根据以前财务工作经验，可以对
33、财务分工的方式进行重新定位，也就是采用并联的工作方式，将财务团队岗位分为：财务经理(或总监)、主办会计、结算会计、固定资产管理会计、应收应付会计、出纳等。这样的方式优点：进一步明确财务团队各岗位会计人员职责和权限，由多个部分进行单独核算后进行合并汇总，提高了数据的准确性（好比一条线路出现问题但是不影响灯泡的供电） ，更利于财务管理的执行。缺点：不利于个人整体学习，每个人只熟悉自己分管的那一部分。 虽然有合理的分工还不够，还得强调团队人员的合作，首先要加强财务人员之间的合作意识，使其懂得财务工作是一个整体性的工作，任何一个财务人员的工作不到位都会影响团队的工作效率，其次在工作过程中创造一个良好的
34、工作氛围，使财务人员之间形成一种相互协作的作风，最后财务经理人应当不断指导下属如何进行合作。有了分工也有了合作，这样财务团队就掌握了良好的工作方式。 5、要在团队中建立热望或共同愿景 所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，财务经理(或总监)会制定各种各样的目标，但财务经理(或总监)所制定的目标并不13一定在团队全员中产生同样大的热情。对财务团队来说，财务经理(或总监)对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。有意义的目标和没有意义的目标，唯一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两
35、部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。如果财务经理制定团队的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和团队共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。 从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进
36、行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。（四）实施财务管理人员的六种转变在知识结构上，由“窄浅型”向“广深型”转变。目前，大多数在职财务人员知识水平具有较大的局限性：一是知识面偏窄，较少了解本专业之外的相邻知识和各类新兴的边缘知识；二是有系统专业知识的人才也比较少。目前财务队伍中还有不少人未能掌握系统工程、价值工程、电子计算机应用技术等现代科学的管理方法。这样的知识现状已很难适应会计改革的要求。改革的不断深入，迫切要求每个财务人员努力拓宽知识面，认真学习专业知识，不断掌握先进的科学技术，使之
37、成为纵横均衡的“广深型”的财务管理人才。 在业务能力上，由“单一型”向“多能型”转变 。一专多能，是提高管理效能的重要手段。为此，每个财务人员必须掌握管理学的基本原理，熟练掌握本专业必备的基础知识、基本方法和基本技能；善于运用经济管理及现代14管理知识、方法和手段，解决经营工作中的各种问题；对处理各种具体问题要具有较强的应变能力。财务部门要建立财务人员业务档案，以增强财务人员的使命感，保证每个财务人员在胜任本职工作的同时，向多能型方向发展，使财务人员逐步达到能够独挡一面，达到一专多能的业务水平。在实际工作中，由“学问型”向“实用型”转变 。近几年来，各类财经院校为财务队伍输送了一些新的血液，这
38、无疑使财务队伍的整体化水平有较大的提高。但文凭、学问与工作能力并不能划上等号。因此，各单位要尽力在提高财务人员的调查研究、组织管理、处理具体事务等能力上多下功夫。一方面，要多让新上任的财务人员深入实际，独立完成一些工作任务，提高他们发现问题、分析问题和解决问题的能力；另一方面，要有目的地让新上任的财务人员处理一些日常事务性工作。通过处理比较繁琐的、不同类别的、经常会碰到的具体工作，来提高他们的办事能力，以促使财务人员尽快由“学问型”向“实用型”转变。在日常工作中，由“繁琐型”向“科学型”转变 。财务人员整天忙于报账、算账、记账，主要精力被日常事务性工作所牵制的现象，是与会计改革发展方向很不适应
39、的，亟待改进。努力采用现代科学技术，用先进的科学技术武装自己，这是新形势下加强财务管理工作的一项重要方针。财务人员必须掌握先进的科学技术，学会应用计算机处理财会工作，确保财务工作从繁琐的事务工作中解脱出来。在工作效率上，由“辛苦型”向“效益型”转变 。各级财务部门要尽力在提高财务人员的工作效率上下功夫，努力提高财会工作效率。每个财务人员都要养成良好的工作作风。一方面，对各项工作要严肃认真，谨慎细致，防止差错，避免出现无效劳动；另一方面，对各项工作要迅速、及时、抓紧、抓好，不懒散，不拖拉，保证日清月结，避免工作积压。各单位要对工作效益高、贡献大的财务人员进行必要的奖励；对工作平庸，无所作为的人员
40、要调离财会工作岗位，以强化他们在工作上的高效率观念。在工作职能上，由“反映型”向“决策型”转变。随着商品经济的发展，15经济管理工作对财务核算、财务分析和财务信息反馈的依赖性越来越大。财务人员单纯算账、报账、记账已满足不了会计改革工作的需要。每个财务人员必须以高度的责任感和使命感，积极利用会计信息，为企业领导制定经济决策提供可靠的依据和保证。 （五）规范财务运作，防范企业风险1.要增强企业财务风险意识，建立行之有效的风险防范机制(1)要坚持谨慎性原则，建立企业自身的风险基金。即在损失发生以前以预提方式建立用于防范财务风险损失的专项准备基金。如产口制造业可按一定规定和标准计提坏账准备金、商业流通
41、行业企业可计提一定的商品削价准备金，用以弥补企业的财务风险损失。(2)应当建立企业资金使用效益监督制度。企业应当定期对相关财务指标或财务比率进行考核，加强流动资金的投放和管理，提高流动资产的周转率，进而提高企业的变现能力和现金流量。增加企业的短期偿债能力。另外，还需要盘活现有的存量资产，加快闲置设备或库存商品的处理，将收回的资金尽快用于偿还债务。2.建立财务预警机制，提高财务决策水平投资决策是事关企业重大经营活动决策的主要内容之一，其正确、适当与否直接关系到财务管理工作的成败和有效。在当前金融危机的情形下，为防范企业财务风险，企业必须也务必采用科学的、谨慎的决策方法。决策过程中，应充分考虑到影
42、响决策的各种复杂的因素和环境，尽量采用定量计算及分析方法，并运用科学的决策模型进行行之有效的决策分析。对各种可行的方案进行决策时，切忌主观判断。财务预警机制是以企业信息化为基础的，金融危机下，对企业的经营管理活动中潜在的风险应当进行实时监控，对于经营者来说，它能够在财务危机出现的萌芽阶段采取有效的措施来改善企业经营;对于投资者来说，可以在企业财务风险初露端倪时及时处理现有投资，以避免更大损失;对于供货单位来说，可以在这种信号帮助下制定商业信用政策，以加强对应收账款的管理。163.建立企业内部有效的企业制度，练好内功制度建设是保证企业能够长期健康稳定发展的重要条件和基础。金融危机下，更应当规范和
43、完善企业自身的各项规章制度。建立完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构制度等。在特殊时期，企业要趁机大胆革新，要丢弃企业开业初期凭经验管理的模式和制度，建立规范的法人治理结构体制以及能够相互制衡和约束的权利分配机制，要充分保证企业的发展战略和管理措施得到实现。在经济危机时期，企业应当实施特殊政策，比如企业在内部管理方面，应当管理精细化，成本控制节约化，权力控制制衡化。4.加强资产管理，以提高企业的营运能力加强企业资产管理，防止不良资产产生，特别是在金融危机时期，特别要提高企业资产的变现能力。2008 年，我国企业业绩普遍下降的时刻，企业资产的盈利能力直接影响到企业的整个盈利能力和水平
44、，而保持高的盈利水平的企业往往是其负债能力高、财务风险相对低的有效保证和标志，一个能在危机中脱身的企业，其偿债资金一般来源于其盈利，而并非来自于另一个负债资金。因此，企业应当通过合理配置资产，加速资产周围等措施，促进企业在危机时期提升盈利能力，同时，较高的盈利能力往往享有较高的信誉和良好的企业形象，这也使得企业享有较强的融资能力，相应能使企业在危机中增强抵制财务风险的能力。5.进一步加强企业的成本控制由于多数企业深受金融危机带来的影响，企业业绩普遍下滑。而这时候，控制企业自身的成本和开支是一个很重要的措施。企业在财务管理方面，要进一步推进企业的全面预算管理，强化细化各项费用标准和预算定额。做好
45、近紧日子的长远打算，在成本管理上要进行分析和细化，挖潜增效，加强企业自身的采购管理，在企业内部倡导节约意识，形成良好的节约氛围，尽可能的把原材料采购控制在预算内。在薪酬制度上要进行规范和控制，减少不合理的薪酬开支，尽可能缩小管理者与普通员工的工资距离。6.应当加强现金流的管理，加快债权回收。17在国际金融危机时期，企业的现金流正如企业的生命线一样，牵动着企业发展的步骤。如果没有现金流的维系，企业也就失去了生存的能力。所以，在特殊时期，财务人员应当高度重视企业的现金流以及应收账款的回收情况。如果说，现金流是企业的生命，那么货款就是企业的生命里的血液。所以，企业要特别注重坏账率，要设置特别是坏账预
46、警制度，对于坏账要进行专项性的管理。企业在实际当中，应当加快和重视与客户的对账工作，对于货款要及时进行催收，对于应收账款要实行动态的管理，以保证企业的现金流。（六）增强理财技能，提高执业水平 财务管理能力是企业财务管理工作独特知识、经验的有机结合和创造性运用的结果，具有价值性、稀缺性、难以模仿性等特点。它由学习能力、金融关系能力、财务控制能力、信息处理能力、财务预警能力等基本要素构成，是企业的一种无形资源，对企业的发展与核心能力的形成起着十分重要的作用。作为企业的一项软资产，财务管理能力同样存在管理问题，它包括识别、培育、应用、巩固与再造等几个方面，需要进行不断的探索、改进、实践、创新，以保证
47、财务管理能力成为企业核心能力的基础之一。财务管理能力的基本构成要素是：学习能力、金融关系能力、财务控制能力、信息处理能力、财务预警能力。1.学习能力。学习是一个知识获得、知识共享、知识利用的过程。学习能力是财务管理能力形成与发展的基础，财务管理能力是企业长期积累和学习的结果，并存在于财务管理者的身体、战略规划、组织规划、文化氛围之中。财务管理能力积累的关键在于使财务管理部门成为学习型组织，不断地发挥“干中学” ，使财务管理工作能够灵活适应外部环境的变化。企业经营环境的变化，要求财务管理者成为复合型人才，具备基本分析能力、系统构思能力、组织机构整合能力、策划能力等，而这些能力的获得必须以学习能力
48、为基础。财务管理者不能局限于仅对财务报表的分析等固有的传统财务管理领域，还必须了解企业各个部门的有关情况，拓展财务分析的领域。18不仅要了解企业的运作，还要掌握产品的流程。为了适应新的要求，财务管理者必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。所以，财务管理者必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。2.金融关系能力。金融市场是财务管理所依赖的基本环境之一，金融关系能力是财务管理能力在金融市场的外在表现。金融关系是企业在资金
49、的筹集、调度过程中与有关金融机构形成的合作关系。金融关系不仅是企业的一项重要资产，而且是企业在金融市场上融通资金的主要依据。金融关系不是一朝一夕就能建立的，它是企业在与金融机构的不断交往中通过信息的不断双向传递所形成的企业的一项重要的组成部分。从资金供应者的角度来看，金融机构也是企业重要的客户。与金融机构交往，凭借的不单纯是企业的经济活动，企业财务管理者的作用也不可忽视。完整的金融关系是财务管理者对金融市场的知识，对金融机构信息的了解，对企业经营活动准确把握的集中体现，其中也包含了财务管理者在金融市场上的公共关系。良好的金融关系在某种意义上为企业摆脱暂时的资金周转困难发挥积极作用，也可以在企业资金充裕时寻找最佳的投资渠道。在企业与金融机构长期的交往中所建立的金融关系，是企业对金融机构不断深入了解的结果，也是金融机构对企业不断了解的结果，更是财务管理者与金融机构长期交往并在金融市场中努力的结果。3.财务控制能力。财务控制能力是财务管理能力在企业内部管理中发挥作用的集中体现。由于财务管理在企业管理中所独有的基础性和全面性特征，财务控制不仅是财务管理的重要内容，更是企业经营战略得以实施的有力工具。战略管理由战略制定、战略选择、战略实施等前后衔接的过程构成一个有机的整体，而战略实施过程最为关键。实践证明，绝大多数战略的失败都发生在其实施阶段。战略实19施过程的
