1、变革中的华为如何建设人力资源体系介绍,上海中众博华企业管理顾问有限公司 2013年1月,目录,2,华为业务发展和人力资源管理实践 华为任职资格管理体系 任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用 中众博华任职资格项目实践及公司简介,华为成立背景：华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以
2、用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。,华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 压强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。 得寸进尺：渗透战略。,华为发展历程（一）,1989年: 自主开发PBX； 1994年: 推出C&C08 数字程控
3、交换机； 1995年: 成立知识产权部，成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证； 1996年: 推出综合业务接入网和光网络SDH设备；与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案；成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。 1997年 推出GSM设备，成立了联合研发实验室；截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室；华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面开始采用外部咨询公司顾问。,华为发展历程（二）,4,1998年: 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利，成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证； 1999年:
4、 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络；成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。2000年: 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元；在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。 2001年 ：10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用，成为国际电信联盟的成员； 2002年：国际销售额增长了68%；通过了UL的TL9000质量管理系统认证；为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN； 2003年:在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了记录。 2007年：70
5、%的TOP 50运营商选择华为；获Vodafone 2007全球供应商大奖 ；PCT国际专利申请量居全球第四；移动网络跻身全球三强 ；,华为发展历程（三）,5,已成长为一个全球化公司，2012年，销售350亿美元，员工约15万人，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。 从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先
6、发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。,华为发展历程（四）：今天的华为,6,1996年，华为在香港完成了第一单海外业务；1999年迎来了国际市场上真正“零的突破”在也门和老挝正式中标； 1997年销售41，员工5600人，开始出现管理问题；1998年，开始进入国际市场；2001年海外销售收入超过3亿美元；2004年海外市场达到22.8亿美元，国际市场开始规模化突破； 2002左右处于行业的冬天，华为基本实现不衰退，跑赢了市场。,变革中的华为（一）,19
7、97年前后，华为同国际大公司之间存在着明显的差距，特别是与竞争对手相比，交货时间晚，研发周期长。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/31/6，订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期是国际电信设备制造商平均水平的两倍。 通过管理变革，华为实现增人增效的目标，从1997年的人均销售73万元增长到2004年的154万元，并成功渡过行业和冬天，为国际化大发展打下了坚实的管理基础。,8,变革中的华为（二）,1998年，引入IBM咨询，为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型
8、的组织。,变革中的华为（三）,以客户为中心的营销模型,变革中的华为（四）,华为在弥补功能组织上的举措,委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化 轮值CEO，培养接班人，打破沟通障碍。,任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织
9、的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。,变革中的华为（五）,变革中的华为（六）：华为成长基因分析,1995年，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事市场部集体辞职。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。 19
10、97年开始华为与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。 1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人。 到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系。,华为人力资源管理发展历程,13,强制分布，优胜劣汰，雷锋班也要分出一二三四来,华为人力资源管理
11、前提假设,二八原理：公司的价值主要是由20%员工创造的,以贡献者为本,贡献者定当得到合理的回报,一辈子假积极就是真积极,绝不让雷锋吃亏,华为公司人力资源管理理念,华为人力资源管理前提假设,华为公司人力资源管理理念,人力资源管理的基本目的,华为构建适应知识经济时代的人力资源管理模式,从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变,社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ）传统权威的组织管理理念：计划组织控制,社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使个人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）先进的组织管理理念： 愿景价值氛围,工业经济时代,知识经济时代,在知识经济中，
12、人力资源是企业价值增值的重要源泉，而企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是对人的能力进行管理,华为人力资源管理体系,华为人力资源管理大厦,华为人力资源管理体系,华为人力资源管理框架,组 织 管 理,组织使命组织结构职位（族）说明信息流向,推行任职资格 管理,人 事 管 理,调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理,招 计划 聘 组织 调 实施 配,培 价值导向培训 训 上岗培训 管 开发培训 理,晋 技术系列 升 评价方式 管 管理系列 理,绩 效 管 理,报 工 资 酬 管 奖 金
13、 理,荣 奖惩 誉 管理 管 理,建素质模型,建业标准 （KPI）,建薪酬结构,干部监察,评价目的 评价方式 评价结果的应用,华为人力资源管理与业务体系要求衔接,愿景和使命,企业业务目标,及关键领域,业务策略,主要绩效指标,KPI,绩效管理,报酬管理,培训与开发,招聘与筛选,素质曲线,职位评估与,职级结构,职位分析,核心业务流程,宏观结构,工作文化及,价值观定位,任职资格考察,人力资源,管理范围,华为战略绩效管理体系,绩效管理 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指导和激励 为报酬制度和人力资源管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观
14、绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,华为绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,绩效评价阶段,韦尔奇“活力曲线”，激活整个组织,“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10”,作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。,22,华为基于战略的薪酬体系,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战
15、略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统,战 略 层 面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,工资定位原则,说明： 市场25分位值-即P25，表示被调查群体中有25%的数据小于该数值，反映市场的较低水平； 市场中位值-即P50，表示被调查的群体中有50%的数据小于该数值，反映市场的中等水平； 市场75分位值-即P75，表示被调查群体中有75%的数据小于该数值，反映市场的较高水平； 上表中，工资政策线在较低职级略低于市场中位值，在较高职
16、级介于市场中位值与75分位值之间。,工资,职级,市场75th值,市场25th值,市场中位值,工资政策线,职位管理体系是华为人力资源管理的基础,华为职位管理体系,职位管理,组织设计,培 训,招 聘,管理者,岗位任职者,职位评估,培训需求,选择合适,的人员,绩效管理,组织诊断,明确组织的期望与要求,职位信息,资格管理,人力计划,职,类,划,分,定,岗,定,编,华为职位族类划分,目录,25,华为业务发展和人力资源管理实践 华为任职资格管理体系 任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用 中众博华任职资格项目实践及公司简介,引言,华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作
17、方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。-坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉）仅仅是个参考。华为公司总裁 任正非,华为任职资格管理体系,华为任职资格管理发展历程,试行行为认证,推行资格认证,优化资格管理,关注行为规范化,在部分职类上试行,关注职位胜任能力及认证,结果的应用尝
18、试,建立全面资格标准并进行,认证,与职位管理、绩效管理相,结合,优化标准和认证方法,明确上岗认证与例行认证,第一阶段,第二阶段,第三阶段,1998- 1999.6,1999.6- 2001,2001,建立与战略和经营目标相统一的能力体系,基于能力发展 的人才策略,激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。,任职资格管理的目的,任职资格管理的原则,31,任职资格管理体系,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自
19、我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,任职资格,潜能评价,高绩效 素质特征,任职资格：对产生高绩效的职业化行为与知识、技术、能力水平的界定。,素质模型,华为任职资格管理体系,华为任职资格标准构成,辅导培训,持续改进,认证/职位,实践积累,能力提升,华为任职资格标准核心在于知识、技能、素质和行为，其中尤其又以行为为核心，行为是知识、技能和素质的体现，是直接导致绩效的因素,华为任职资格管理循环,通过不断的持续改进、辅导培训以及实践的积累，提升员工技能，从而认证更高职位，促进员工不断进步发展,技术任职资格分为6级：1级6级 营
20、销任职资格分为6级：1级6级 专业任职资格分为5级：1级5级 管理任职资格分为3级：3级5级,每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中）,职业等,普通等,基础等,预备等,1级,2级,3级,4级,5级,6级,基层业务人员,骨干,专家,华为任职资格等级,华为专业技术通道级别定义,华为任职资格管理体系,具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。,具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。,具有本专业某一领域全面的良好的知
21、识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。,精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。,精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。,能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。,基层业务人员,骨干,基层管理者,核心骨干,专家,资深专家,职业发展通道,中层管理者,高层管理者,专业技术资格三级,专业技术
22、资格四级,专业技术资格五级,专业技术资格六级,管理任职资格三级 专业技术资格三级以上,管理任职资格四级 专业技术资格三级以上,管理任职资格五级,任职资格与职业发展通道的关系,目录,36,华为业务发展和人力资源管理实践 华为任职资格管理体系 任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用 中众博华任职资格项目实践及公司简介,37,任职资格管理的作用,对公司,对员工,通过资格牵引，针对性培训，提升任职能力，提升个人绩效,通过个人绩效的提升，促进组织绩效的提升,获得较高的资格，使自己更具有竞争力,作为员工报酬管理的参考,为公司实施有效的激励措施提供重要参考,为职位任命、选拔、调配提供依据，优化人力
23、资源配置，提高人均效益,通过任职资格认证结果进行人才盘点，分析部门人才结构现状,初级人才,中级人才,高级人才,中级人才,初级人才,高级人才,范例：XX部门人才结构优化调整从金字塔型转变为橄榄型,常见的人才结构,根据任职资格认证结果进行部门职位结构合理性分析与优化,根据业务发展需要对部门人员结构进行合理性优化,培训开发体系,基于任职资格的培训体系 使培训更有效,新员工培训,（大队）,企业文化,（刨松土壤）,岗前培训,（中队）,上岗培训,（部门）,1,级专业,达标培训,2,级专业,达标培训,监督者,考察,3,级管理,专业,达标培训,4,级管理,专业,达标培训,5,级管理,专业,达标培训,华为新员工
24、,职业技能不断提高,任职资格接口管理体系招聘与选拔,不同的职位对于任职者的能力要求和任职资格要求是不同的，任职资格的基本任职资格条件和行为素质中的要求分别可以用于不同阶段的人员招聘,人力资源部,用人部门,人力资源部,高层管理人员,基本任职资格条件,专业技能,行为素质,其他,最终人选,应用工具,简历扫描 初步面试 简单测试,专业测试,行为面试 测评中心,最终面试,任职资格接口管理体系培训培养,某职位任职资格标准,1.沟通能力； 2.创新能力； 3.专业知识； 4.流程； ,管理要求 1.企业文化； 2.制度流程； 3.动态政策； ,知能短板 短板1； 短板2； ,通过测评认证发现个体能力与标准要
25、求的差距,培训培养,基于任职资格的培训，实现培训通道和任职资格通道的结合； 由于对任职资格标准进行了定义，员工知道自己需要什么； 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的训练方法；,任职资格接口管理体系培训培养,绩效,任职资格,绩效达到一定水平参加认证,资格认证后制定新的绩效标准,43,绩效的接口 绩效的提升：分析和实现相关组织和人员绩效管理和任职资格的无缝接口； 能力提升：通过绩效管理驱动职位上的人按照任职资格标准的要求自我不断提升 指导业务主管对相关职位进行有效的绩效管理,任职资格接口管理体系绩效接口,薪酬的接口 任职资格不直接影响薪酬，通过职位间接影响薪酬 满足职位的任职资格要求且有良
26、好绩效时可获得该职位的职级 建立基于任职资格的职能与职级薪酬体系接口,任职资格接口管理体系薪酬接口,44,目录,45,华为业务发展和人力资源管理实践 华为任职资格管理体系 任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用 中众博华任职资格项目实践及公司简介,中众博华开展任职资格体系建设思路和框架,公司业务规划 和HR现状问题,职位分析 职位评估,通道设计,标杆分析,能力提炼 标准制定,专家评审 培训宣贯,标准和认证体系,某 职 位 管 理 策 略,职位职责,发展通道,任职资格标准,培训培养,招聘录用,绩效考核,薪酬激励,管理流程和制度,接口管理体系,测评 认证,能力达标 实现发展,对应23个职
27、位类、113个职位子类；全面建立任职资格标准，形成了横向23个序列，113个子序列，纵向7个任职资格等级（0级、一级、二级、三级、四级、五级、六级）的任职资格标准体系。,中众博华案例一： 国内某汽车公司全面建立任职资格标准,48,管理族,营销族,专业族,技术族,1.技术族分六个级别（1-6级）；营销、专业族分为五个级别（1-5级）；管理族任职分为三个级别（1-3级） 2.每个级别内分三个职等:基础等、普通等、职业等。通道等级总数达到15-18等。 3.一名员工完整的通道周期是10-12年，联芯在发展中不断完善和优化任职能力体系，可考虑增加总层级。,中众博华案例二： 各职位族类职业发展通道,联芯
28、未来继续保留管理和技术专业双通道发展体系 IPD核心组成员（各代表与产品线总监）均在资源线发展，但在资源线中，员工可选择往产品线代表方向发展,49,中众博华案例二： 整体职业发展通道,客户与 市场导向,组织 发展,执行 力,个人形象塑造,培养/教练,组织发展,个人品德,工作管理,团队管理,授权 平衡资源,思维与认知,中众博华案例三： 快速发展阶段的领导力模型强调客户导向,监督者 Team leader 技术总监 美术总监 项目总监 语音总监 视频总监 _办事处经理,中众博华案例三： 管理通道-管理层级,管理者 助理总经理 副总经理 总经理,领导者,中众博华强调从变革角度开展此项目，而非做交付件
29、，中众博华非常强调项目的落地，中众博华赞成管理不在于知，而在于行，管理的结果是绩效，否则管理就是成本，所以此项目中众博华将为吉利保持持续一年以上的无缝支持和持续服务，保证项目的最后落地和成功；坚持和高层对话、中层对话、员工对话、每个利益关系人对话，坚决反对“单打独斗”和“闭门造车”式的项目操作手段，强调顾问以对话、沟通、贴身的服务方式理解吉利问题并解决管理问题；中众博华强调顾问和吉利以“ONE TEAM”的精神运作项目，强调在过程中对吉利方成员的知识和技能的传递和应用。,中众博华实施项目的理念,管理咨询优势1：结合IBM和华为的标杆管理实践，通过业务领先模型帮助企业战略落地,HR商业领导力（钱
30、怎么赚）组织价值创造 商业模式 & 赢利模式 HR价值主张 HR平衡计分卡 领导变革,HR行政专家（人事怎么办）HR服务流程再造 规章制度设计、修订、解释与执行 共享服务（服务标准与级别） 信息化平台（HR-HP-HC）,代表资方战略伙伴（事怎么办）理解战略并解析指标 理解业务并执行战略 平衡计分卡的优与劣 管理变革,代表劳方员工倡言者（人怎么看）领导梯队 人才管理（招/用/育/留） 敬业度与忠诚度提升 拥抱变革,变革,未来 HR,传统 HR,博华领导力,战略HR对CEO/GM及组织的价值实践模型,企业发展战略SOP模型,管理咨询优势2：对人力资源的深刻理解,顾问团队皆拥有丰富的人力资源管理经
31、验，对人力资源管理在企业中的作用、意义以及人力资源如何支撑企业战略发展有深入的理解和研究。,华为人力资源管理大厦,示例,坚持并承诺咨询方案应当与湖南晟通的实际相结合，并保证渐变与突变的有机结合。将对每个改变点、决策点开展策略会议、设计会议、评审会议的三级会议来保证咨询方案的可行性：湖南晟通原来做法的基本描述 具体阐述原来做法的弊端和不足 提出改变原有做法的新思路 具体阐述新思路的改革机理,咨询项目组通过明确的设计方法保证设计的所有方案不是“闭门造车”,策略会议,设计会议,评审会议,现状、弊端,新思路,新思路的详细实现方式、变革机理,经确认、拟推行的详细实现方式,咨询项目组利用PDCA模型对各类
32、项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。,项目质量保证：运用PDCA模型，确保项目质量及价值,项目质量管理,流程,描述,期望值管理风险及问题管理项目成果管理绩效指标管理 质量交流计划质量审核程序,明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体 质量有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核 及并获得管理层批准评估实际表现与量化期望值的差距 树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作 过程中定期对项目进行质量审核 制定改进、不断提高质量的方法及过程,深圳博华咨询集团成立10年，是国内领先的流程、HR
33、和组织变革咨询公司博华顾问由来自IBM、HP、和华为高层创业组成，博华是一个低调务实的团队，但近400多个项目的成功证明了这个团队的实力。在全国咨询水平最高的深圳地区，博华是深圳管理咨询协会副会长单位（战略、流程、HR方面仅一家副会长单位）。博华近50位专业顾问全部为专职顾问，绝不外包项目，博华顾问资质处于领先水平（CMC/PMP比例，全深圳30名CMC，博华有5名）。2009年博华成立上海中众博华企业管理咨询有限公司。博华公司目前是HP中国的战略合作伙伴。,博华是国内领先的流程和组织变革咨询公司,中众博华在战略变革、流程管理以及人力资源管理业务范围具有极强的经验积累和专业优势,战略变革 中众
34、博华认为企业战略管理是从制定决策、实施战略方案至控制战略绩效的动态管理过程，而不仅仅是对企业远景、使命、核心竞争力进行梳理和描述的纸面文章。中众博华在战略落地和变革过程中，有效结合BSC、MBO、WBS工具和变革管理的理念和方法，对战略进行脚踏实地的落地管理，并辅以组织与变革管理手段来保证成功。,中众博华公司,流程管理 企业流程管理主要是从客户角度思考企业的运作模式，中众博华强调企业必须改变职能性组织，使流程客户端到端实现客户价值，达到流程“快速、正确、便宜、容易”的目的。中众博华具有丰富的标杆流程库，以标杆流程为依托，通过对客户业务流程的详细分析，用变革管理的方式为客户提供量身定做的流程咨询
35、服务。,人力资源 在多年的人力资源咨询项目中，中众博华发现中国企业在人力资源方面普遍存在瓶颈，如缺乏业务导向、管理层人力资源理念和能力缺位、人力资源专业手段匮乏等。中众博华运用先进的人力资源思想和方法，运用变革管理手段，帮助企业搭建科学的人力资源体系，实现人力资源管理为企业创造价值。,功能,行业,战略与变革,流程管理,人力资源管理,供应链管理,研发管理,市场营销,培训体系,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,通信与 高科技,资源,产品制造业,金融与投资,连锁&服务
36、业,中众博华团队,中众博华团队,中众博华团队,中众博华的团队是为客户提供专业和良好服务的基础,中众博华的特色：关注落地、很强的变革能力和丰富的实战经验,关注落地,中众博华为每个项目都会定制较长的推行期，我们关注落地，我们关注咨询的成果，我们在一年内帮助康佳实现研发开发周期缩短26%；我们在三个月内帮助迈瑞库存下降1000万元；我们在4个月里帮助同洲采购成本下降400万；我们协助腾讯开展HR规划，腾讯4年的快速发展，人均效益始终稳步增加每个落地和成果都是中众博华和客户的共同追求。,中众博华顾问始终站在企业变革的风口浪尖为客户服务，我们的激情和狼性帮助客户解决结构性难题、瓶颈性难题，用变革的手段推
37、进项目，用变革方式沟通和松土，变革是中众博华的咨询信仰！,中众博华在为300多家企业服务的过程中，积累了丰富的行业和企业优化经验，我们相信管理是成本，客户点滴的投入中众博华都必须给予充分回报，中众博华善于把握企业发展阶段和行业特点，定制出适合客户发展阶段需要的管理模式和管理方案，获得了客户的高度认可。,变革能力,实战经验,组织内公认的领导力要求:清晰定义的素质模型关键职位职责/职位评估潜力人才定义最佳标杆实践,共同的人才识别和回顾过程: 选择业务领导和HR专业人才 各种工具应用 IDP发展计划,1. 定义领导力框架,2. 运行模型&确认差距,3. 改善和提升,确保客户在不同的位置上有合适的人才
38、来保证业务和人员的共同发展； 人才不仅支持目前业务的发展，也能够适合未来的需求; 为客户的管理者提供确认和发展人才的清晰路径和方法。,中众博华提供的整合的人才管理方案能够帮助客户识别和发展业务持续发展的最佳人才,聚焦最高投资回报的改善行动: OTJ发展 集中培训,中众博华的特色：中国领先的人才管理&领导力发展方案提供者,中众博华管理专著,任职资格管理与薪酬设计： 如何解决员工和岗位的适配度问题? 如何解决员工发展的多通道问题? 如何有效提升员工达成绩效背后的能力问题？ 如何从根本上解决绩效管理的问题? 怎样让员工感受到真正的激励和发展？,作 者：蒋伟良，吕学志 著 出 版 社：企业管理出版社
39、出版时间：2009-10-1,作 者：蒋伟良，谢兵 等 出 版 社：企业管理出版社 出版时间：2010-1-1,流程优化带来的不是简单的制度化、规范化和效率化，而是很多优秀的基因被移植到了企业的血液中，这些基因其实是实现企业基业长青的一些基本要素，如客户导向、团队、变革、沟通等，流程优化引发的企业全面提升成为了企业抵抗寒冬的重要体质保障，,中众博华部分标杆客户,通信与高科技,华为技术 同洲电子 华勤通信 腾讯科技 英威腾科技 联芯科技,资源,中广核集团 华西能源 江苏林洋太阳能 上海天原集团,产品制造业,康佳集团 迈瑞医疗 徐工集团 巨涛海洋 飞通光电,金融与投资,博时基金 联合证券 博信投资
40、 广核能源,连锁&服务,喜之郎食品 中国移动 海大集团 美联英语 鸿扬公司,中众博华实施项目的实力-部分案例（1/2）,华为技术任职资格体系建设 飞通光电股份有限公司IPD体系建设及任职资格体系建设； 同洲电子股份有限公司IPD体系建设及任职资格体系建设； 上海华勤通讯技术有限公司任职资格体系建设； 传盈科技通讯技术有限公司任职资格体系建设。 腾讯公司任职资格体系建设； 特发信息股份有限公司任职资格体系建设； 东方锅炉股份有限公司任职资格体系建设； 北京移动任职资格体系建设； 招商证券任职资格体系建设； 博时基金任职资格体系建设； 珠海鼎利股份有限公司IPD体系建设及任职资格体系建设； 赛格导
41、航股份有限公司IPD体系建设及任职资格体系建设； 喜之郎集团研发族任职资格体系建设； 宏电股份有限公司任职资格体系建设； 同益集团任职资格体系建设； 海大集团研发任职资格体系建设；,中众博华实施项目的实力-部分案例（2/2）,英威腾公司任职资格体系建设； 赛格集团管控和组织建设； 东方电气组织建设； 深圳宏电技术股份有限公司公司治理和组织建设； 中国广东核电集团大亚湾核电运营管理公司组织建设； 特发集团组织建设； 江苏林洋新能源组织优化； 大众汽车组织设计； 宇通客车研发组织设计； 陕西瑞德宝尔集团组织设计； 大型国企（军工）成本管理改进、生产流程优化、供应链管理流程优化及供应商发展。,博华坚持为咨询正名！博华致力于成为中国最负责任的咨询公司！,中众博华高级咨询顾问 蒋石刚 Tel: 18621827955 Email： MSN: QQ: 155077314,
