1、1,引子1,有一名18岁的高中学生，她在高中的时候去看了一部电影，那部电影描述的是法国巴黎铁塔。她对这部电影印象非常深刻，她就给自己许下了一个承诺等她毕业的时候她一定要去巴黎参观一下巴黎铁塔。结果高中毕业就去忙着考大学，她的梦想是在高中就酝酿而成的，大学四年她就一直对自己期许，等她大学毕业以后去一趟。大学四年很快就过去了，但是她的梦想并没有实现。当大学毕业以后，她就急于找一份安定的工作，当她找到工作时，她又说等她工作稳定的时候她一定要去巴黎。而在她工作稳定的时候，她又开始谈恋爱了。谈了恋爱她又给自己做了一个许诺，等她结婚一定要去一趟巴黎，结果结婚以后就是家里的柴米油盐酱醋茶，接着她怀孕了。她又
2、想等她生了小孩再去巴黎玩。但是生了小孩以后，她的目标也转移了开始忙于照顾先生，处理家里的事情，还要去照顾小孩。她又给自己做了一个许诺，等孩子长大了，她一定去巴黎玩。这个梦想一直到她的孩子结婚生子。有一天这个女人已经老态龙钟了，说了一句话：嗨，我这一辈子最渴望的就是有天去巴黎玩。而这个时候她已经躺在病床上了。思考：她为什么一直没有能去巴黎玩？,2,没有良好的计划和执行力,3,我也常常会有宏伟的目标，但为什么总是实现不了?,没有良好的计划和执行力，目标就难以变成现实！,4,计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。哈罗德孔茨明智的管理者在制定一项政策的时候，总
3、是会记得这样一件事制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。,5,凡事预则立，不预则废 人无远虑，必有近忧,计划多么重要啊!,6,做一件事，首先要有计划，否则很难事半功倍，很可能事倍功半或是一事无成。 西方的成功公式：成功明确的目标+出色的计划+团队精神,7,引例联想的发展计划 1984年11月1日，一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计算机公司成立了，它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团宣布开始向海外进军。首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金；第二步决定于1995年以前，建立技、工、贸一体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票在海外上市，
4、公司的营业额达到10亿美元。联想集团的成功一个原因之一在于它从成立至今，每一步都有清晰的发展计划。联想已发展成为我国IT产业的领头羊。2008年，联想集团以2007财年168亿美元的营收位列第499位，首次跻身2008年度世界500强企业排行榜。要做好计划工作，必须遵循一定的工作程序，必须掌握计划工作的原理，必须要有预见性，还必须掌握现代的计划方法。,8,计划的概念 计划的类型 计划的编制过程,第四章 计划与计划工作,9,1了解计划的类型，理解计划职能的内容、原理、程序； 2理解计划的不同类型； 3掌握环境分析的基本模型； 4.培养学生制定计划的能力。,返回,学习目的与要求,10,第一节 计划
5、的概念,一、计划的概念 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。 动词：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。它是一个确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。 广义的计划工作：是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。 狭义的计划工作：是专指制定计划。 人们平常所指的计划是指狭义计划的概念,11,计划工作的内容： 计划必须清楚地确定和描述这些内容： 5W1H What 做什么？目标与内容。 Why 为什
6、么做？原因。 Who 谁去做？人员。 Where何地做？地点。 When 何时做？时间。 How 怎样做？方式、手段。,What shallI do?,12,5W1H,What-“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求、工作重点。例如，生产计划要确定生产哪些产品，生产多少，生产进度，等等。 Why-“为什么做？”即明确计划的原因和目的，行动计划的可能性和可行性。即提供制定计划的依据。 When-“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。 Where-“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。 Who-“谁去做？”
7、即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门. How-“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用.,例：员工培训计划,13,你是否制定书面计划？（一直做，偶尔做，从来不做）（有长期计划和短期计划，只有短期或长期计划，没有任何计划） 你做计划的理由或不做计划的理由是什么？这些理由是否成立呢？ 计划工作对你的学习、工作乃至人生产生了什么样的影响？,课堂讨论,14,理由：为什么不做计划,变化太快，干扰多； 计划完成不了； 有计划太约束不自由 做计划太花时间； 要求不高，没必要； 别人已计划好了； 个人惰性。,有变
8、化才需要做计划； 没完成才知道有问题； 计划可以增强条理性； 不做计划不知如何利用时间； 可约束自己，克服惰性 计划有用没有用、怎么做，做了才知道。,15,理由：为什么要做计划,功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法,作用 集中资源 排除干扰 减少不确定性 提高效率 增强压力，提高积极性 体会成就和人生价值,16,结论：需要做计划，必要时应做书面计划,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。,有效地计划是一切成功的秘诀,17,计划工作的重要性,在一个组织中，
9、计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。（是开展活动的依据；是降低风险、掌握主动的手段；是提高效益的重要方法；是进行控制的标准）,但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，工作效率低下，短期行为严重，结果不确定程度较大。,18,关于计划的误解,最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身 就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要 干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具 有价值。（梳理：为行动提供一幅路线图或 行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对 有限资源作出合理的分配；）,误解一：不准确的计划是 在浪费管理
10、当局的时间,19,关于计划的误解,计划不能消除变化，无论管理当局如何计划， 变化总会发生。管理当局制定计划同时还要预 测变化和制定最有效的应变措施。,误解二：计划可以消除变化,20,误解三：计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。,长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。,关于计划的误解,21,你是一个称职的计划人员吗？ 提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3我一直都是用台历或约会簿作为辅 4我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 5我利用
11、“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类 6我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7我经常征求别人的意见和建议 8我想所有的问题都应当立刻得到解决,返回,自我评估,22,根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”,自我评估,23,二、计划工作的原理,（一）限定因素原理（又称 “木桶原理”） 限定因素：指妨碍组织目标实现的因素，假定其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。 在计划工作中，主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟订各种行动方案。 限定因素原理表明，主管人员在制定计划
12、时，必须全力找出影响计划目标的主要限定因素或战略因素，有针对性的采取得力措施。,24,木桶原理（短板原理）: 美国管理学家彼得 一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。 即，一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。若要增加水桶的容量，首先必须加高最短那块木板，这一现象被人们称为木桶原理。,25,（ 二）许诺原理 指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺所需的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 按照许诺原理，计划必须要有期限上的要求。要求管理者针对计划的内容
13、和所承担任务的多少，合理制定计划的期限。且每项计划的许诺不能太多（许诺越多，则计划时间越长）。一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。 许诺毕业后马上成为百万富翁或是做经理助理，哪一个实现的可能性大？,26,（三）灵活性原理 计划必须具有灵活性，意外发生时可以改变。计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 主要针对计划的制定过程，使计划本身具有适应性，要求计划的制定“量力而行，留有余地”。 至于计划的执行，要“尽力而为，不留余地”。 强调计划的灵活性，必须控制一个合适的度，灵活性过大，计划就失去了意义。,27,（四）改变航道原理 改变航道原理是指
14、计划的目标不变，但是实现目标的途径、手段因情况的改变而改变。这一原则强调管理者在执行计划的过程中，必须经常检查计划，根据管理环境和条件的变化，可以对计划作必要的调整和修订，以达到预期目标。注意：改变航道原理与灵活性原理不同灵活性原理是使计划本身具有适应未来情况变化的能力（针对计划的制定过程）；改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。（计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的调整和修订。 ）,28,第二节 计划的类型,29,哈罗德.孔茨与韦里克按计划的形式将计划分为一种层次体系：,30,1、使命 描述组织的价值观、抱负和存在的原因。 着重表明一定的组织机构在社会上应起的作用，所
15、处的地位的计划。 对组织的各项任务只作最一般的表述。重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。（组织的一种总体上的追求） 是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。 例大学的使命？ 杜邦公司：通过化学来得到更好的东西。 松下公司：为社会提供价廉物美的产品 联想：以科研成果为国民经济做贡献。 迪斯尼公司：使人幸福。,31,2、目标 指一个组织在未来一段时间内要实现的目的，要达到的具体成果。（期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果 ） 企业的目标：利润；资本回报率；市场占有率;人均收入 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。例凯灿公司的目标
16、体系,32,凯灿公司的目标体系,使命：为交通设施提供照明服务 战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明,战术目标1：尽快提高公路设施照明市场占有率,战术目标2：进行铁路设施照明产品的技术开发,战术目标3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力,支持目标1 产品质量,支持目标2 生产效率,支持目标3 市场占有率,执行目标1 产品服务,执行目标2 销售流程改进,执行目标3 销售人员培训,33,西方大学的总目标 1.吸收并教育优秀的学生。 2.在文科和理科各方面以及某些专业领域，提供基本训练。 3.培养社会需要的各类专业合格人才。 4.聘请有名望的教授。 5.建立数量充足、业务水平高的
17、教师和科研人员队伍。 6.通过研究发现新知识并组织教学。 7.通过收取学费和吸收校区及朋友的捐赠来获得支持。 8.加强与社会的合作，扩大学校影响，壮大发展实力。,34,你现在有清楚的近、中、长期目标吗？,讨论 对个人和组织而言，有清楚的目标和没有目标有何区别？,35,眼前应该怎么做，取决于将来要到哪里去 目标对人生有巨大的导向性作用,36,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业顶峰。 但事实上，登上顶峰的人是少数。 问题在于。,问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力,37,成功的条件：确立正确目标并坚持,出发前：能认清自我，确立正确的目标（有所为有所不为） 开始时：能不畏
18、艰险，排除万难； 中途中：能不满足于现状，不断进取； 登峰前：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。 登峰后：不留恋，安全下山，再攀高峰。结果：不断登上一个个顶峰。,38,目标是管理的基本出发点,确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提 也是组织开展各项工作的基础,目标的重要性,目标提供了 决策的准则,好的目标能够 激励人的内在工作热情,目标达成度是 衡量工作好坏的标准,目标是一切 工作的行动指南,39,目标作用小结,目标就是方向，引导我们集中精力,目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程,目标就是推进剂。目标催人奋进，使人从日常工作的无聊中解脱出来,40,3、战略 指为了达到组织总目
19、标而采取的行动或利用资源的总计划。 着重为实现组织长远目标所选择的发展方向和途径，主要指出组织活动行动方针、工作重点和资源布置和分配优先次序的总纲领。 战略并不确切地概述组织怎样完成目标，而是为组织提供指导思想和行动框架。 联想使用的定义：你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪投。,41,4、政策 指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。 是组织在处理问题时应遵循的既定原则，指明组织的活动范围、方向和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。政策允许对某些事情有酌情处理 的自由。 关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义上的纪念性礼物
20、外，雇员在任何时候都不得接受任何供应商的任何礼物或现金。,42,5、程序 是制定处理未来活动的必须的计划方法，它规定了处理那些重复发生的问题的例行方法和步骤。（确定活动进行的时间顺序） 它与战略不同，是行动的指南，而非思想指南。 它与政策不同，没有给行动者自由处理的权力。 例：教学活动流程图,43,教学活动流程图,44,6、规则 规则是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 就是标准、纪律，是全体员工必须遵循的规章制度等要求。通常是一种简单形式的计划，为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。 例 “上班不允许迟
21、到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等 规则不同于程序：其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。 规则也不同于政策：规则在应用中不具有自由处理权。,45,7、规划（方案） 规划是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需要的其他因素的复合体。 规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。,46,8、预算 用数字表示预期结果的报表，
22、它被称为“数字化”的计划。 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。 在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。,47,第三节 计划编制过程,将决策确定的目标进行分解,寻求实现目标的途径,48,知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子） 企业的目的创造顾客（德鲁克）,49,1、企业外部环境的分析(PEST分析),(Economy)经济形势分析 经济周期、国民收入的变趋势、利率、货币供应、通货膨胀、失业等 (Technology)技术进步分析 政府的研发
23、投入、新技术发明/发展、科技成果的转化速度、技术淘汰的速度等,(Politics)政府行为的预测 政府的稳定性、税收政策、外贸政策、社会福利政策等 (Society)社会文化环境的分析 人口规模收入分配、社会流动性、生活方式的变化、教育程度等,外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各 类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。,50,2、行业环境,公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境“地”。 美国学者波特的五力模型： 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。其合力决定着该行业的最终利润潜力。,51,迈克尔波特是美国著名管理学家，哈佛大学商学院教授。是当今世界
24、有关竞争策略与国际竞争力方面的权威之一。他在80年代发表了著名的三部曲竞争战略(1980年)、竞争优势(1985年)、国家竞争优势(1990年)，系统地提出自己的竞争优势理论。,迈克尔波特 Michel E Porter ( 1947 ),新进入者威胁 Threat of New Entrants,产业内现有 竞争对手 Industry Competition and Rivalry,供应商议价 能力 Bargaining Power of Suppliers,买方议价能力 Bargaining Power of Buyers,替代产品威胁 Threat of Substitutes,微观行业
25、环境：五力模型 (Five Forces Model),53,入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： 规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策,54,替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容： 第一，判断哪些产品是替代品？ 第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究： 那些容易导致价格（总成本）改善的替代品； 那些现行盈利率很高的替代品。,55,买方研究： 讨价还价能力影响因素主要有： 买方
26、是否大批量或集中购买 ；大 强 买方这一业务在其购买额中的份额大小 ；大 强 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ；有 强 买方面临的购买转移成本大小；大 弱 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入； 是 弱 买方是否采取“后向一体化” ；是 强 买方行业获利状况 ；好 弱 买方对产品是否具有充分信息 ；有 强,56,供应商研究： 讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度；高 弱 要素替代品行业的发展状况；好 弱 本行业是否是供方集团的主要客户；是 弱 要素是否是该企业的主要投入资源；是 强 要素是否存在差别化或转移成本是否低；是 强 要素供应者是否采取“前
27、向一体化” ；是 强,57,现有竞争者研究：现有竞争者基本情况研究，主要竞争者研究，主要竞争者动向研究 现有企业间的竞争状态异常激烈的表现： 大量且力量均等的竞争者； 低的产业增长速度； 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 高战略利益相关性； 高退出障碍。,58,某航空公司的5-force分析,供货商的议价能力飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低 新进入者的威胁美国80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如VALU JET，PEOPLE EXPRESS 购买者的议价能力顾客
28、选择旅行可以使用驾车其他方式。 替代产品的威胁铁路提速，灰狗长途客运 在现有大航空公司间的竞争激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。,59,3.竞争对手分析认识竞争对手对不同战略可能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。 波特的竞争对手分析基本框架：,60,4、企业自身,61,5、顾客研究（目标市场）,总体市场分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利 程度分析,市场细分 3.确定细分变量 并细分市场 4.细分结果描述,目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场,产品定位 7.为各细分市场确 定可能的定位概念 8.产品定位选择,62,内外部环境综合分析
29、,SWOT分析 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机遇（Opportunity） 威胁（Threat）,63,SWOT分析,目的：扬长避短，趋利避害,64,SWOT分析表,65,计划书的构成样例,新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书（店内促销） 会议计划书,66,新商品计划书,1形成商品的概念（1）命名；（2）包装、设计。 2目标市场（使用者、购买者、推荐者等） 3竞争商品（1）竞争商品 ；（2）类似商品。 4本企业商品的市场定位 5顾客化基本战略（顾客计算机信息系统） 6产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等） 7产品用途（使用场所、使用机会、使用方法） 8渠道
30、（1）营销渠道 ；（2）维修服务。 9市场导入策略（1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。 10广告计划（广告活动计划） 11价格（关于成本、价格等） 12开发推进（设计、试制、原材料等）,67,进入市场计划书,1主要商品（1）对象商品的概要；（2）商品群展开。 2目前市场状况（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。 3今后的方针与安排 4商品对象（目标）（1）商品目标；（2）商品市场。 5分销渠道分析 6进入市场所存在的问题 7广告宣传计划 8营业系统 9个别工具的设计案（1）样品方案；（2）价格表。,68,促销活动计划书（店内促销）,1计划的名称（1）活动名称（2）副标题 2计划
31、的目的（销售促进等） 3计划的主题（活动主题） 4对象商品 5计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法） 6计划的对象（目标顾客） 7计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等） 8促销场所（店内） 9促销时间 10店内装饰 11制品种类（广告传单、POP、卡片等） 12通知方法（广告等） 13运营计划 （1）店内任务安排（2）与以往计划的区别 14计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）,69,会议计划书,1计划的名称 2计划的目的 3计划的主题 4计划的内容（1）整个会议（2）个别计划 5会议的目标人员及人数 6会议场所 7会议日期 8会场设计（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备 9
32、制品种类（广告、节目单、民意测验等） 10宣传方法 11运营计划（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划 12计划的效果（费用计划、预想效果等） 13相关者一览表（主办者、协办者等）,70,“美味”饮食店商业环境调查计划书,封面 目录 结论概要 开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划 1前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要 2物品概要 3都市条件:位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。 4开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通 5商业环境条件:商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。 6结论:各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算。 7资料集:周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。,71,本章总结：先思考，再行动,计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：5W1H。,
