1、第七章 薪酬设计与管理,第一节 薪酬概述 第二节 企业工资制度的合理设置 第三节 员工奖励可变薪酬制度 第四节 员工福利制度 第五节 薪酬制度的新发展,1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模
2、仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战,4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？ 7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战,第一节 薪酬概述 一、报酬与薪酬 二、对健全合理的薪酬制度的要求 三、影响
3、薪酬制度制定的主要因素 四、薪酬设计的策略性决定,第一节 薪酬概述,一、报酬与薪酬 （一）报酬的含义与内容报酬是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。内在报酬是针对员工由工作本身所获得的满足感而言的。外在报酬是组织或由他人所给予的各种类型的报酬。,报酬,直接报酬,非财务性报酬,间接报酬,内在报酬,外在报酬,多样化的活动,挑 战 性 的 任 务,参 与 决 策,基本薪酬,工作自主权,员工服务,经济性福利,可变薪酬,雇佣保障,个人成长机会,地位与身份,其他,有趣的工作,带薪休假,员工保险,赞扬与认可,整体报酬的结构,第一节 薪酬概述,一、报酬与薪酬 （二）薪
4、酬的含义与内容1.薪酬的概念：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬，可以转化为货币形式的劳动报酬，工作本身带给员工个人的机会和满足感，工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。2.薪酬的构成：（1）基本薪酬 （2）可变薪酬 （3）福利和服务3.薪酬的特点（1）基本薪酬：常规性、稳定性、基准性、综合性 （2）可变薪酬：辅助性、灵活性 （3）福利和服务：集体激励、避税、选择性、准固定成本性质,薪酬的构成,企业的薪酬主要由三部分构成：工资、奖励、福利 1.工资。我国现在较普及的是结构工资制，它由基本工资、
5、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。其中基本工资是较低而平均的，以保障任何员工能维持最低生活水准，是取平均形式的最低需要律；岗位技能工资是基于贡献律，这是对员工履行了其职务说明中规定的基本职责而做出的贡献的酬金，一般较稳定少变；工龄工资属贡献律，工龄长意味着积累了较多的经验，根据员工做出贡献的潜力而给予的酬报。 2.奖励。我国常采用的奖励形式有奖金、佣金、计件等形式。它们可以与员工的个人绩效挂钩，也可与群体(班组、科室等)乃至整个企业效益结合。奖励的依据是贡献率，具有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。,薪酬的构成,3.福利。从本质上讲，福利是一种补充性
6、报酬，但往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、优惠价购买本企业股票、保险等。从支付对象上看，福利可分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。全员福利分配的基础是平均律，特种福利是针对企业中的特殊人才设计的，如高层经营管理人员，或具有专门技能的高级专业人员等，其依据是贡献律，是对这类人员的特殊贡献的回报。常见的特种福利有：高档轿车服务、出差时高级宾馆饭店住宿、股票优惠购买权、高级住宅津贴等。特困补助是为有特殊困难的员工提供的，如公伤残疾、重病等，其基础是需要律。,二、对健全合理的薪酬制度的要求,（一）公平性1.薪酬的公平性的层次
7、（1）外部公平性（2）内部公平性（3）个人公平性2.为保证薪酬的公平性应注意的原则 （二）竞争性 （三）激励性 （四）经济性 （五）合法性,第 一 节薪 酬 概 述,三、影响薪酬制度制定的主要因素,1.外在因素（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况（2）地区及待业的特点与惯例（3）当地生活水平（4）国家的有关法令和法规2.内在因素（1）本单位的业务性质与内容（2）企业的经营状况与财务实力（3）企业的管理哲学和企业文化 四、薪酬设计的策略性决定,第 一 节薪 酬 概 述,第二节 企业工资制度的合理设置一、工资制度合理设置的基本过程 二、职务评价方法 三、工资结构线的定位及运用 四、工资分级方法 五
8、、工资的调整,第二节 企业工资制度的合理设置,一、工资制度合理设置的基本过程 （一）企业付酬原则与策略的拟定 （二）岗位设计与职务分析 （三）职务评价 （四）工资结构设计 （五）外界工资调查及数据分析 （六）工资分级和定薪 （七）工资制定的执行、控制与调整,第二节 企业工资制度的合理设置,二、职务评价方法(一)等级评定法（定级法）1.简单定级法：是以职务描述和任职要求作基础，把全企业的所有职务按其重要性顺序直线排列，编排一个薪金结构。2.配对比较定级法：把每项职务跟其他职务逐一比较，按各职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。(二)套级法：预先制定一套标尺，将各待定级的职务与之比
9、照，从而确定该职务的相应级别。(三)因素比较法：将待定工作与标准工作相比较，确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。是较完善的一种方法，但操作难度大，主观影响大。(四)点数法(评分法)：运用最普遍的一种方法，适合于各种规模的组织。主要付酬因素有学历、职务、年资、承担的责任及劳动条件等。,第二节 企业工资制度的合理设置,三、工资结构线的定位及运用工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。理论上工资结构线可呈任何一种曲线形式，但实际上它们多呈直线或由若干直线段构成的一种折线的形式。,点数,点数,工资,工资,1.单线,2.折线,第二节
10、企业工资制度的合理设置,四、工资分级方法现实中不可能使每一种职务都各有一种独特的工资，必须把多种类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。经职务评价而获利相对价值相近的一组职务，便被编入同一等级。,职务评价分,工资等级,实付工资,150,200,250,1600,2000,2400,2800,300,1,2,3,5,4,6,7,8,企业工资结构特征线,企业工资等级系列的设置,最高工资,工资线,最低工资,职务评价分,实付工资,150,350,300,250,200,1600,3200,2800,2400,2000,工资等级,1,6,5,4,3,2,工资等级划分及其范围,第二节 企业工资
11、制度的合理设置,五、工资的调整 （一）奖励性调整 （二）生活指数调整 （三）效益调整 （四）工龄调整,附：基本工资的支付基础目前薪酬的支付基础主要有职位（position）、能力(power)和绩效(performance)三个，职位、能力用于确定员工的基本工资，而绩效则多用于决定奖金。1.基于职位的薪酬设计这种设计的关键在于对职位进行合理的评价，通常通过工作评价来实现，主要步骤包括：确定工作评价目的选定评价委员会确定评价方案确定评价方法开展评价活动,2.基于能力的薪酬设计这种设计产生于市场竞争方式的变化、组织结构的变化及管理理念的变化。（1）薪酬与能力挂钩a.直接挂钩：根据员工能力决定基本工
12、资水平b.间接挂钩：员工的基本工资由员工职位的相对职位价值和员工的能力共同决定。（2）对基于能力的薪酬体系的评价a.不同的组织需要不同的薪酬基础与之相适应b.不同的组织发展阶段也需要有不同的薪酬支付形式c.基于能力的薪酬需要开放的、参与式的组织文化d.不同的我作类别需要不同的薪酬基础,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,任职资格系统,关键业绩指标(KPI),战略性人力资源规划,以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略,培训开发和职业生涯规划,基于能力的评估和发展,基于任职能力的新酬结构设计,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的,新员工培训,一级资格评价,一级行为评价,二级资格评价,改进
13、与培训,一级职员,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗中心,二级职员,调岗 留岗,工资上调,二级行为评价,改进与培训,留岗,工资下调,三级资格评价,三级职员,调岗 留岗,工资上调,任职能力管理系统,支付水平的影响因素,1.劳动力市场的供求凉粉地区待业特点 2.国家的法律和政策 3.当地的生活水平（二）内在因素1.组织的薪酬策略2.员工的劳动量以及工作本身的差别3.工作性质4.年龄和工龄5.组织的支付能力6.管理哲学与企业,（一）外在因素,第三节 员工奖励可变薪酬制度,奖励性可变薪酬可分为三种基本类型： 1.现金利润分享 2.收益分享 3.目标分享 一、个人层面的奖励制度 （一）计件制（简单计件
14、制、梅里克多级计件制、泰勒的差别计件制） （二）计效制（标准工时制、哈尔西5050奖金制、罗恩制） （三）佣金制（单纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制） 二、团队层面的奖励制度 （一）斯坎伦计划 （二）拉克计划 （三）现金现付制 （四）递延式滚存制 （五）现付与递延结合制,第三节 员工奖励可变薪酬制度,三、企业层面的奖励制度利润分享与股权激励 （一）限制性股票 （二）股票期权 （三）虚拟股票或股票增值权 （四）延期支付计划 （五）业绩股票 （六）员工持股计划 四、奖励性可变薪酬制度的设计与实施 （一）体系设计的准备过程 （二）选择基本计算公式 （三）奖励性可变薪酬在实施中常见的问题,第五节 绩效
15、过程管理 （管理者的责任承担与经营检讨）,知识要点：如何进行绩效过程管理，经营检讨与绩效监控的关系 关键概念：经营战略薪酬管理 检讨，绩效监控,第四节 员工福利制度,一、福利制度的建立 二、福利制度的设计 三、福利制度的实施,第四节 员工福利制度,一、建立福利的策略性考虑1.福利计划费用的分摊比例2.福利计划的适用范围3.福利计划的灵活性 二、福利制度设计应考虑的因素1.外部因素：劳动力市场的标准、政府法规、工会咨询2.内部因素：企业竞争策略、企业文化、员工需要 三、福利制度的实施1.竞争能力 2.范围 3.沟通4.选择 5.成本控制 6.遵守法规,第四节 员工福利制度,四、福利的形式1.法定
16、福利：法定养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险2.补充福利：企业年金、补充医疗保险、带薪休假3.员工服务：顾问服务、教育培训计划、其他服务4.自助式福利：,第五节 薪酬制度的新发展一、宽带薪酬二、薪点工资制三、能力薪酬体系四、谈判工资制五、自助式整体薪酬体系,第五节 薪酬制度的新发展,一、宽带薪酬 （一）宽带薪酬的含义指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 （二）宽带薪酬的特征优点：1.支持扁平型组织结构2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长与开发4.支持团队文化5.有利
17、于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效,第五节 薪酬制度的新发展,一、宽带薪酬 （二）宽带薪酬的特征缺陷：1.扩大了职务工资上涨的空间，会增加薪酬可费用2.很可能“升官”反而“降薪”，减弱激励功能3.同一薪酬等级的幅度过于宽泛，缺乏具体的标准，随意性大4.由于缩减等级，提供了较少的晋升机会 （三）选择宽带薪酬模式的注意事项1.并不是所有企业都可用，劳动密集型企业并不一定适宜使用2.采用该模式，人力资源管理体系须健全3.该模式应与组织结构相适应4.考虑企业自身的企业文化是否支持该模式的生存,第五节 薪酬制度的新发展,二、薪点工资制 （一）薪点的概念薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的
18、经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高。薪点工资制是以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准，按照员工个人或团队的实际贡献定系数，以结算工资总额定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。 （二）薪点工资制的结构1.基本工资单元2.工龄工资单元3.岗位工资单元4.绩效工资单元,第五节 薪酬制度的新发展,二、薪点工资制 （三）薪点工资的计算薪点工资的确定坚持“以岗位为主确定薪点数、以绩效考核增减薪点数、以企业经济效益好坏核定工资总额、以结算工资总额确定薪点值”为原则1.薪点数的确定方法：找出不同的付酬因素，并分配不同的点数2.薪点值的确定：薪点值企业
19、本年度或月度结算工资总额薪点总数3.绩效系数的确定：以对员工个人或团队的绩效考核为依据，通过将绩效考核分数置换为绩效系数而得的4.薪点工资的确定：岗位工资薪点点数固定薪点值绩效工资薪点点数效益薪点值绩效系数,第五节 薪酬制度的新发展,三、能力薪酬体系 （一）能力素质模型是将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机地结合在一起，是一种新型的人力资源评价分析技术。在能力素质模型中，每项职业素养、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于某项职业素养、能力和知识的掌握程度。 （二）能力薪酬体系的设计流程1.确定能力素质的评估要素2.确定各项能力素质的等级3.编制部门的
20、岗位能力素质模型表4.进行能力评价5.确定薪酬级别,第五节 薪酬制度的新发展,四、谈判工资制 （一）谈判工资制的含义就是一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。包括集体和个人谈判制。 （二）谈判工资制的优缺点1.优点：吸引和留住关键人才和稀缺人才调整替代性强的人才薪酬水平，节省人工成本有较强的灵活性和适应性促使员工提升自己的技能和能力2.缺点：企业必须有良好的发展能力和盈利水平员工必须非常了解市场薪酬水平影响组织内部的公平性工资管理的难度和成本加大,第五节 薪酬制度的新发展,四、谈判工资制 （三）
21、谈判工资制的适用对象1.人才流动较频繁、竞争性行业2.就岗位而言，专业技术人才或替代性较强的岗位3.市场稀缺的人才和企业关键或急需人才4.尚无能力建立完善的薪酬体系的小企业 （四）实行谈判工资制的注意事项1.企业要有一定的岗位管理基础2.谈判中企业方要知己知彼，更要知天知地3.对熟悉的员工应逐渐从谈判工资制向其他薪酬体系过渡,第五节 薪酬制度的新发展,五、自助式整体薪酬体系自助式整体薪酬体系是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要变化，做出相应的调整。这是一种交互式的薪酬管理模式，由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合。自助式整体薪酬体系是一种全面的投资和回报体系。,报酬的不同形式及其目的,薪酬 等级,职位价值,任职资格,股 金,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位 的实际贡献,职位对公司成长的贡献度,公司的扩张与持续发展,职位对公司成长的贡献度,组织的成长,公司当前效益的增长,员工当前职位上的直接成就,职位对公司的基本价值,员工保留,国家政策及社会生活水平,职位对公司的基本价值,分配形式,目的,评价要素,
