1、1论中小企业的竞争战略姓名：郭振君目录摘要2关键词21、中小企业竞争战略的现状.31.1 我国中小企业战略管理现状2、改善竞争战略的途径.42.1 改善竞争战略的内部途径2.2 改善竞争战略的外部途径3、改善竞争战略的策略及措施.103.1 以技术创新为核心策略3.2 以信息化为动力策略3.3 以企业文化为后盾策略4、结束语.16参考文献2摘要：近年来，中小企业的蓬勃崛起成为我国社会经济发展的一个新热点,中小型企业在推动国民经济发展，保持市场繁荣、增加财政收入，促进劳动就业和维护社会稳定等方面，中小型企业发挥着非常重要的作用，是国民经济必不可少的重要组成部分。与大型国有企业一样，中小企业的战略
2、制定与选择同样是不能忽略的问题。本文主要介绍了中小企业竞争战略的现状，改善中小企业竞争战略的内外部途径及改善措施。关键词：中小企业、竞争战略、现状、途径措施Abstract: In recent years, the rapid rise of small and medium enterprises to become Chinas social and economic development of a new hot spot, small and medium enterprises in promoting economic development, maintain market
3、prosperity, increase revenue, promote employment and maintaining social stability, small and medium enterprises play a very important role, is an indispensable part of the national economy. With large state-owned enterprises, small and medium enterprises to develop and choose the same strategy can n
4、ot ignore the problem. This paper describes the status of SME competitive strategy, competitive strategy for SMEs to improve internal and external channels and improvement measures.Keywords： SMEs, competitive strategy, the status quo, means measures31、中小企业竞争战略的现状1.1 我国中小企业战略管理现状：我国中小企业由于其特殊的生存环境而具有自
5、己的特点。总体上战略管理还处于比较低的水平。战略一般非正式的，隐性的、非明确的，是企业经营者做出的应急措施，企业战略制定是并非科学的。战略管理的变化程度较大，战略制定期限一般较短，战略管理的幅度局限于一定的市场或产品。导致我国中小企业战略管理水平低的基础条件分析主要为企业管理不健全，缺乏战略管理基础条件等。1.1.1 管理不科学在激烈竞争的动态环境下，中小企业生产管理还处在非常低端的水平，管理工作还处于非制度化、非程序化、非标准化阶段。生产无序，管理混乱， “脏、乱、差”等现象比比皆是。管理手段主要由手工管理完成。没有全部实施计算机化，办公自动化。1.1.2 财务管理不健全中小企业很难引进所需
6、人才，人员素质偏低，会计信息在中小企业经营决策中难以充分发挥作用。资金短缺，筹资能力差。中小企业资本实力有限，银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，信贷能力低，融资渠道单一，不能直接发行股票和债券，只能吸引直接投资。竞争的加剧使中小企业为了提高竞争能力，也投资了些项目。但对投资项目实施过程缺乏科学的组织管理，花了巨额投资并没有达到预期效果，背上了更加沉重的包袱。相当数量的中小企业普遍存在成本费用核算不实、控制不严、控制体系不健全等问题。1.1.3 研发能力不足体现在以下方面：技术创新方面存在以偏概全，认为任何技术变革都是好事，不考虑市场需求及创新成本；强调革命性创新，忽视技术积累，甚至不
7、顾自身的经济实力、技术基础和人力资源，盲目追求重大的技术突破；重视技术创新，忽视研发控制管理，导致新产品的研制无法满足预期的技术状态、研制经费和研制周期的要求，使技术创新失去内在意义，新产品与企业现有产品相关性差。没有研发质量控制管理的概念。42、改善竞争战略的途径2.1 改善竞争战略的内部途径2.1.1 两种差别化竞争战略竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另一种是企业经营差别化战略。如果中小企业既没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型企业要想取得长足发展的难度很大。产品没有明显优
8、势的情况，中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，我国多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的。戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，但是戴尔以最低价格、为消费者提供最适用的电脑，戴尔取胜的关键，也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。有些企业可以通过较明显的产品差别化优势致胜，例如，早期的索尼、最近 10 年来的三星。中国中小企业中采用这种战略的还很少，主要原因在于缺乏技术创新。但是如果缺乏这种
9、产品差别化的战略能力，在未来国际化的道路上，必将步履维艰。如果同时兼具产品差别化优势和经营差别化优势，那就再好不过了。例如“小肥羊” ，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到 2002 年底已有606 家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。我国多数中小企业中应用经营差别化竞争战略的最多，下面我们以华帝公5司为主要案例介绍经营差别化竞争战略的主要内容。2.1.2 经营差别化竞争战略1992 年，在燃具市场已经有了万家乐、迅达、百得等著名品牌，华帝燃具以 120 万元的小资本进入燃具市
10、场，通过经营差别化战略后来而居上。2.1.3 品牌和市场定位通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场时有很大局限。从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场，最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，以植物洗发的崭新理念，为自己开辟出一个没有竞争者的市场。在价格方面，中小企业一般依靠低成本优势采取低价格战术；如果没有低成本优势，则一般以低于行业平均利润的价格销售。无论是在行业的快速成长期、成熟期还是衰退期，中小企业发动价格战一般都
11、不会成为输家，因为大企业“以大博小” ，很难在价格上跟进。如果中小企业发动价格战的时机恰好在行业增长的拐点处，例如行业刚刚进入成长期，价格战的威力会非常大。联想电脑、长虹彩电在 1996 年分别发动的价格战，都处于所在行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内市场份额第一的企业。华帝公司的做法别具一格。华帝进入燃气灶具时，行业还处于群雄割据的态势，最大的三家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到 15，全国总共有 300 多家生产燃气灶具的企业。在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、黑，缺乏美感。针对这种情况，华帝采取了“以 CI 拉动品牌、高品质、高定价”
12、的策略。品牌、高端市场、高价格，这三种战术之间关联性非常大，必须组合在一起使用，华帝的做法深合“营销之道” 。华帝从仅有的 120 万元启动资金中，拿出了30，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的 CI 设计，树立产品的精品形象。华帝的 VI 识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力。产品价格组合采取优质高价策略，价格比同类产品高出 20。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，与其他公司的产品形成了鲜明区别， “华帝6燃具、中华精品”的市场定位也赢得了消费者的认同，产品上市不久，就出现了脱销现象。在一个成熟、有主流领导品牌的行业，例如笔记本电脑行业，IBM 品牌“高高
13、在上” ，如果一家后起的中小企业直接进攻高端市场，几乎不可能成功。华帝之所以能成功，在于这种做法符合所在行业、当时的特点。2.1.4 渠道对于中小企业，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。第一，抓住行业领导者渠道的弱点，建立自己独特的渠道。在燃具行业，华帝第一个采用专卖店销售模式。当其他企业的产品拥挤在商场里时，华帝产品则在专卖店、店中店或者专柜销售，销售终端的这种高下区别，再结合华帝领先一步的 CI 设计，令人耳目一新。第二，制定适宜的渠道政策。当时多数燃具企业采取的是多家代理制。多家代理制虽然有助于短期内大幅提升销量，但由于中小企业刚刚起步，渠道管理能力弱，无力阻止经销商之间的价格战、窜
14、货，所以，多家代理制对产品的长期经营非常不利，经销商的长期利益也得不到保障。华帝又率先采取了区域市场的独家代理制，避免了上述的各种缺陷。同时，华帝还在各个区域设立直营的专柜或专卖店，既可以作为经销商设立专柜、建立专卖店的参考，又同时作为派出机构管理当地区域市场。华帝的这种“区域独家代理+华帝分公司区域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。第三，增强渠道动力。通常情况下，大型厂商依靠品牌和销量优势，给予经销商的激励非常少。中小企业应该针锋相对，可以给予经销商更多的激励，使经销商更卖力地去推广自己的产品，而不是大品牌的产品。光有物质激励还不够，由于中小企业实力上的不足，所以不容易找到有实力的经销商
15、；即使现有的经销商的忠诚度也有限。华帝非常注重培养与经销商的感情，华帝还经常劝导自己的经销商， “如果你做了 8 个品牌，每个品牌销售 100 万元，一共 800万元，也许你觉得不错，但厂家会满意吗？对于每个厂家来说，你都不是他的大客户，你的地位也上不去，你的优惠条件也不会太多，厂家也不会对你支持太多。 ”华帝的努力使很多经销商都把较多资源投入到推广华帝的产品上来，厂商之间的紧密合作为双方都带来了最大化的利益。7第四，采取有效措施防止窜货。为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订防倾销市场保护协议 ，并从每批货扣出 3%作为市场保护基金，预先防止窜货；此外，华帝在
16、产品的包装上贴上“发往某地”的标签；对产品采用代码制，为每件产品编上四个不同的编码。这些措施最大限度避免了窜货。2.2 改善竞争战略的外部途径2.2.1 区域市场细分中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。1997 年 8 月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目标锁定在广州，然后发展到广东，用了近三年的时间攻下华南市场。在联想、方正等国内大厂商视线之外，静悄悄地成长起来，虽然在全国市场还比不过联想，但是在华南地区，已经可以和联想“强强对话” 。中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力
17、量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三级城市市场。娃哈哈非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“产品求同，渠道求异”战略，转而进攻农村市场，充分发挥自己在农村市场长期经营建立的渠道优势，几乎完全占领了农村市场，从而与“两乐”形成三足鼎立的局面。华帝的产品定位在高端，所以不可能走农村包围城市的道路，而要从中心城市开始；由于初期实力不足，所以也不可能同时进入全国的各个中心城市。因此，华帝的区域市场选择策略是首先进入个别中心城市，1992 年，华帝用 80的精力进攻杭州、北京、广州等市场；1993 年之后，再进入其他中心城市，包括沈阳、成都、哈尔滨等中心城市。最后向二级、三
18、级城市发展。1994 年以后，华帝着手实施县镇计划，在城镇人口 530 万的地、县市及经济发达镇，只要具备燃气市场基础，华帝都开设了经销专卖店。华帝公司把这种循序渐进的扩张模式叫做“一把盐”策略。2.2.2 联盟中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有8三种。第一种是业务相同的企业之间的联盟。第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。 “大联想”渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大限度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。第三种是互补型企业之间的联盟。例如微软与英特
19、尔建立的 wintel 联盟，互联网经济时代广泛出现的“鼠标水泥”式合作。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量” ，容易在竞争中占据优势地位。2.2.3 市场沟通中小企业资金实力不足，更应该在如果宣传、如何进行市场沟通方面多下功夫，而不能象大企业那样，以“一掷千金”的方式在大众媒体大作广告。华帝颇具特色的市场沟通一直广受称赞。在成立初期，华帝采取了一些很“土”的办法：在广珠公路做路牌广告：在京广铁路和陇海线沿线，以每平方米 1.8元的价格做沿线的民墙广告。在销售终端，华帝又很超前，利用当时很少见的CI 来提升企业形象。这些措施花钱不多，但是非常有效。此外，华帝还很好地利用了“事件营销
20、” ，通过社会公关来提升企业和品牌形象。在所有的社会公关宣传中，最著名、最成功的是围绕“两权分离”的宣传。 “两权分离”在很长时间内一直是我国媒体非常关注的话题，自 2000 年 2月底至 3 月中旬，华帝通过有的放矢的媒体运作，借助传统媒体、互联网新闻网站等多种途径，成功地报道了华帝的“两权分离” ，引起社会各界的普遍关注，华帝因此成为此阶段媒体的焦点。包括新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN 网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台珠江台等各种媒体都对华帝的“两权分离”进行了深
21、入跟踪报道，使华帝企业知名度和美誉度大幅提高。根据国务院发展研究中心 2000年 12 月公布的调查结果，广东华帝集团 2000 年的国内企业知名度由年初的 20%上升了 20 个百分点。2.2.4 集中市场和产品多元化中小企业应该集中力量做好一个产品，而不要四处出击、把有限的资源分散到多个战场。只有当在某个产品领域进入前三名，在行业内地位比较巩固，9而行业的增长潜力也不大时，才可以根据自身多余的资源情况做有限的多元化尝试。华帝在最初的几年集中力量做燃气灶具，三年之内已经成为行业第一名。这时，华帝的销售渠道已经覆盖了全国，华帝的品牌也小有名气，于是，华帝采取相关多元化战略，进入抽油烟机与热水器
22、行业，实现了产品线系列的有序扩张。华帝的这两个新产品能够充分利用华帝已有的品牌和渠道，所以成长迅速，在热水器市场，华帝很快成为仅次于万家乐的行业第二名。2.2.5 快速响应市场中小企业因为“小” ，所以必须“快” ，提高市场响应速度，以快制慢，才能弥补实力的不足，以超过行业平均水平的增长。当一种产品进入生命周期的成熟期后，产品的更新速度会加快，这时如果能够快速推出新产品，就能在竞争中占据优势。2003 年上半年，三星在亚太市场推出 4 款手机，而且都是最新式的有摄像功能的彩屏手机，而同期摩托罗拉只推出 2 款手机，结果是三星电子以 15.7%的市场占有率超越摩托罗拉的12.9%，而前一年同期，
23、摩托罗拉还领先三星 10 个百分点以上。营销政策也要随着市场情况快速做出调整，决策速度要快，例如原材料价格出现波动时，及时调整价格，而不要等到出现大幅亏损之后再调整。很多跨国公司在中国市场之所以经常败给中国的中小企业，就是因为这些公司在中国公司的权力太小，无权决策，只能执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。103、改善竞争战略的策略及措施企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地,最有效也是最关键的一点,即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心,以信息化为动力,以争创名牌为手段,以企业文化为后盾,全面提升自己的核心竞争力,才能在日趋激烈的国际
24、市场竞争中立于不败地位。3.1 以技术创新为核心策略技术创新是中小企业在社会竞争中的战略之一，在市场经济中发挥着重要作用，这种作用可能远远超出一般人的预料。3.1.1 产品创新：产品创新是指中小企业在产品的生产和经营过程中，对自身生产或经营的产品所从事的改进提高或发明的创新活动。它可分为重要创新和渐进创新，一般来说重要创新对企业的发展发展影响较大，渐进创新对企业的影响有小有大，但前者往往比较难以实现，投入也大；后者比较易做到。3.1.2 服务创新服务创新是近些年服务业，尤其是知识密集型服务业兴起的结果，它既包括新构思，新设想转变成新的或者改进的服务，又包括改变现有的组织机构推出新的服务，目前兴
25、起的网络服务是服务创新的成功例证。由于服务创新投入较小，而且市场需求变化快。3.1.3 工艺创新工艺创新是指研究和采用新的活有重大改进的生产方法，从而改进现有产11品的生产或提高产品的生产效率。由于工艺创新对开发新产品，改进原有产品以及提高原有产品的质量和产量都具有重要作用，因此其重要性并不亚于产品创新，一般情况下大多数工艺创新是渐进的，投入大小和难度都比较适合中小企业的特点，因而也是重小企业技术创新的重要途径之一。产品创新和工艺创新之间常常相互影响相互交融相互促进，并与中小企业的直接经营活动密切相关，因而具有较大的普遍性，在中小企业的技术创新活动中占有重要位置。3.2 以信息化为动力策略3.
26、2.1 企业信息化建设概念： 企业信息化是利用计算机信息技术加强企业管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、和数据库技术集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程-我们称之为企业信息化， 企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。 3.2.2 企业信息化对企业的发展的影响 企业信息化的重要性已经不是一个认识问题，当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。宏
27、观上来看企业信息化是一个趋势，计算机早已取代算盘并取代一部分传统的信息记录方式 ，由于工作的环境，所以我们经常用到扫描设施和文字识别软件，这样大大提高了我们工作的效率，让最新的资料在第一时间展现在读者面前。我们进入了新数字办公的时代。而电脑技术以及网络技术的创新，以及增强性技术的进一步应用，有助于增强我们公司数字化办公应用的协作性、移动性、安全性和可管理性.快速 高效 富有现代化；短期看 企业的信息化需要一定的投入。但是长远看来 ，一个成熟的企业信息化体系对企业的成长和管理有着非常的好处和利益。 企业的信息化就是用计算机手段去实现企业的管理运作，其业务流程、实现方法和原来都有变化，所以信息化的
28、企业管理和非信息化的企业管理是不一样的。企业12信息化不是模拟现有管理方式，而是对现有管理模式进行结合和变革。企业在实施信息化时应做好业务流程、管理模式等变革的准备，以及做好将来人员岗位设置和调整的准备, 使企业在管理模式、业务流程、组织结构和绩效考核等方面有明显改进、提高和创新。贴合企业实际需求，实行通用化的产品设计，充分体现企业规范管理、提高办公效率的核心思想，为用户提供一整套标准的办公自动化解决方案，以帮助企业迅速建立便捷、规范的办公环境，迅速提升企业的管理和信息化应用水平，并降低投资成本。 3.2.3 如何加强企业信息化管理 信息化管理是现代企业管理的一项重要的工具，是企业的经营管理理
29、念和方法的载体。信息化管理的主要内容是企业资源计划，其主要作用有两个方面：一是对外有效利用和整合资源；二是对内实行科学管理，提高工作效率。因此，要做好信息化管理工作，必须做到以下内容： 1）信息技术在企业中的应用提高了企业的业务流程的自动化程度，业务流程中的一些环节被省略或合并。2）企业信息化改变了数据和信息的获取方式。利用自动传感设备具有高度自动化、准确性高、24 小时不间断、数据实时获取、不受恶劣环境影响等优点，为企业实施更有效的内部控制提供了基础。 3）企业信息化改变了信息存储的方式，存储介质由纸变为磁盘或光盘。与纸介质相比，磁介质或光介质具有存储密度大、擦写不留痕迹的特点，对内部控制的
30、影响是双方面的。存储密度大使得企业可以集中保存数据和信息资源，便于对其加以保护，但一旦毁损或被盗将使企业遭受更大的损失。擦写不留痕迹使得数据被篡改的可能性增大，需要加强内部控制。 4）企业信息化提高了信息处理的效率。在信息化环境下，借助计算机的高速处理能力，能够使得信息处理的速度大为加快，效率大为提高。信息处理效率的提高有利于企业实施更复杂更有效的控制措施和控制方法，提高内部控制的效果和效率。并能借助高速的信息处理能力，企业员工或管理当局造假的能力也能得到提高。 5）企业信息化改变了信息的传递方式。信息化环境下的信息传递，改变了手工环境下的传票、报告、电话等方式，13利用电缆、光缆、无线电波等
31、以光速传递信息，而且传递的信息量远非传统方式可比，为企业加强内部控制提供了基础。但如果信息传递过程中受到了阻碍或破坏，也将给企业带来更大的损失。 6）企业信息化提高了信息的集成性。在完善的企业信息系统的支持下，能够在电脑屏幕前对遍布世界的跨国公司了如指掌，成交生意、调动资金、指挥员工。企业信息系统为企业加强内部控制提供了基础，同时也对企业的内部控制提出了更高的要求。 7）企业信息化提高了信息的价值。在信息时代信息是无形的，与有形的资产相比，对信息的窃取更隐蔽，更不易被发现。这要求内部控制不但要保护有形资产，更要对企业的数据和信息资产加以保护。同时应当针对信息的特点，采用有效的保护措施。 8）企
32、业信息化将对人造成一定的影响。在信息化环境下，人们可能越来越多地通过计算机网络进行联系和沟通，人与人之间的直接接触将有所减少。网络世界的无形性和匿名性将对人的心理造成一定的影响，从而影响控制环境。 3.2.4 信息化实现的目标 企业通过信息化建设，应创造出一个集成的办公环境，在真正意义上实现，提高办公效率，使所有的办公人员都处于同一个办公桌面的环境下一起工作，摆脱时间和地域的限制，实现协同工作与知识管理。管理更加规范化、现代化，实现轻松管理，并能充分利用现有资源来有效提升企业的无形资产，从而带动整个企业迅速发展。具体来说主要实现目标有以下几点： 1）建设一个可保障性的网络平台 网络平台的建设应
33、规范化、现代化、可扩展化，网络平台是办公平台的基础，应具备，稳定性、及时性、键壮性、安全性。 2）真正提高工作效率、促进工作效果 加速信息流转，节约办公时间，使企业的个人与个人之间，部门与部门之间，及总部与分部之间形成紧密有机的统一结合。 随时随地都可办公 实现远程办公和移动办公，即便出差在外也不会耽误工作。 14合理统筹高效开展工作员工不用为某件事而几次跑到相关人员办公室办理，从而节约出更多的时间和精力让其集中在更重要的事情上来。快速准确查询文件资料 实行电子文档管理，方便快速查找阅读相关文件。方便领导同各级员工的交流与沟通多种途径、多种方式，使企业的管理者同企业员工保持有效、快捷的工作交流
34、与信息沟通，排除了信息沟通不畅给企业发展带来的羁绊。 3）管理规范化 监控工作进度 掌握工作状态 及时有效监控各部门工作进度情况；实时全面掌控各部门的工作办理效率状态，及时发现问题及时解决。明确各人职责 增加责任感 帮助企业明确赋予各岗位的权限，任何人都不可越权处理工作，使得各自责任明确，落实到人，查有所依。按权限职能分类管理不同等级资料 根据文件性质及保密需要，不同的人员享有不同的访问与操作权限，有效地确保数据的安全与完整，使得各项资料得以不断积累和有效共享利用，发挥效益。 4）减少办公开支，降低管理成本 节约纸张 节省时间 减少差错。5）最大化地利用现有资源 硬件资源 充分利用企业现计算机
35、和网络资源。经验资源 充分利用老员工的工作经验帮助新进员工快速进入工作状态，起到很好的工作衔接作用。 知识资源 将优秀员工、优秀思想、优秀方式、优秀资料提供给员工共享学习，实现知识与工作经验的积累共享与再利用，使新员工最快进入工作状态，使全体员工的业务不断的熟练。人力资源 可动态记录公司全体员工的个人情况，以及员工在公司的表现状况和发展状况。进行分类归档动态管理，便于资料的查询、调阅等。 提升形象、建立信誉、引以为荣 信息化建设 、在线办公的实施无形中增强了客户的信誉感、增加了员工的自信心，增强企业的凝聚力，为企业真正进入信息化时代、电子政务和电子商务时代建立竞争优势。3.3 以企业文化为后盾
36、策略153.3.1 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。21 世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。随着企业改革的不断深入，企业文化建设越来越受到国内外企业界和学术界的高度重视，企业文化建设进入了一个崭新的阶段。 3.3.2 企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只
37、要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。3.3.3 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 164、结束语全面竞争的市场
38、环境和中小企业自身的特点，决定了实施实施竞争战略的必要性。一、中小企业相对薄弱的实力使之很难与大企业在全国市场上层开全面竞争，但这并不排除中小企业具有在某一个局部市场上取得对大企业的相对优势的能力。二、占领实地是中小企业成长壮大的基础，也是参与全面竞争的第一步。中小企业只有通过对独立的目标市场的不断开发，才能积累起向全国市场进军的经验和实力，取得与大企业全面竞争的资格。三、产品的生命周期及其市场的发展过程，决定了中小企业建立销售网络必须分阶段进行。在产品的成长期内，企业应将销售市场定位于局部，通过局部市场的发展来带动周边市场。而当产品进入上升期和成熟期后，就应从各个局部迅速出击，连点成片地在全
39、国市场发展起来。四、同样道理，品牌成长过程也必然是从局部开始，而实地战略无疑给品牌成长奠定了一个良好的开端。 中小企业的实力水平和市场竞争中的实地取胜战略，决定了中小企业的发展壮大过程不能是全面推进，而只能是先培育目标市场，再通过目标市场不断向周边市场渗透的过程。简言之，就是企业在一个或多个目标市场上取得成功以后，通过各个目标市场向周边市场渗透，使多个目标市场连点成线，拓线成面，最终在全国范围内建立起销售网络的措施和方法。17参考文献:1李剑锋，王裙之.战略管理十大误区.北京:中国经济出版社。2俞建国.中国小企业发展战略研究.中国企业战略传播网.3王丰，江汕.战略管理在中小企业中的应用及其特点分析.科学管理研究.4谷宝华，李彤煌，许英钒.中国企业急需完善战略管理.辽宁 T-学院学报.5马少妮.王治.中小企业财务管理中应注意的问题.中国中小企业.6周元成，李相银.企业文化与企业战略管理.现代企业.7 迈克尔。波特.竞争战略m北京华夏出版社8戴永良.管理学m北京石油工业出版社9论企业管理与企业文化及企业精神之间的关系 张道永 现代商业-2008年 9 期10企业文化是培育企业核心竞争力的原动力 娄本东 刘玉标 现代企业教育-2008 年 8 期 18日期：2011-9-24姓名：郭振君
