1、调研报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 2009 年 8 月 第 0 页中国水电集团基础设施项目管控管理咨询项目0“一体化”组织管控设计方案（终稿）二一二年十二月2012 年 11 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 0 页0目 录1 一体化组织管控设计方案主要结论 11.1 管控模式 .11.2 各层级组织定位 11.3 管控内容 .11.4 组织结构层级 12 组织管控模式与结构扁平化 .32.1 组织管控模式定位 .32.2 层级组织的权责划分 .52.3 扁平化组织结构方案 .63 集团公司及子分公司总部组织结构优化设计 113.1 集团公司总部组织结构设计 11
2、3.2 子分公司总部组织设计 .144 项目部组织结构优化设计 164.1 建安项目部管控模式优化 164.2 建安项目部组织结构设置 194.3 建安项目部日常管理 .20附件 .222012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 0 页01 一体化组织管控设计方案主要结论本方案主要适用于集团公司建安业务。主要结论及建议如下：1.1 管控模式针对建安业务：集团公司总部采用战略型管控，建安子分公司采用运营型管控。针对房地产业务：集团公司总部采用战略型管控，嘉盛地产公司采用运营型管控。针对投资业务：集团公司总部采用运营型管控。1.2 各层级组织定位针对建安业务而言，各
3、层级中心职能定位如下：集团公司总部职能定位：“战略规划中心”、“资本运营中心”、“制度输出中心”、“ 业务监控中心”、“价值创造中心” 和“服务支持中心” 。子分公司总部职能定位：“管控中心”、“利润中心” 。项目部职能定位：“实施中心”、“成本中心” 。1.3 管控内容针对集团建安业务，管控内容涉及 28 项重要职能： 战略规划、计划管理、预算管理、业绩考核、制度管理、产权管理、投资管理、投资项目管理、财务资金管理、资本运营、融投资管理、人力资源管理、法务管理、风险管理、监察管理、审计管理、IT 管理、科技管理、公共关系管理、市场营销、品牌管理、HSE 管理、进度监管、质量监管、安全监管、成
4、本监管、造价管理、项目管理。1.4 组织结构层级集团总部、子分公司、项目部三层级组织结构采用一体化、扁平化、集约化设计原则。集团总部采用“职能型”组织结构，强调集团总部对建安业务及职能的条线管理，导入事业部组织结构，组建国际事业部、投资事业部、总承包事业部。子分公司总部采用“职能型”组织结构，加强对项目部在市场经营、物资采购、成本控制、人力资源、财务资金等方面的集约管控。在一年内逐步撤并子分公司下属二级单位，压缩组织层级、精简组织结构、降低组织成本、提高组织效率。2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 1 页1项目部按照合同额规模分别采用“职能型”组织结构（
5、即设置必要的职能部室）或“岗位型”组织结构（即项目经理班子对接专业工程师），简化管理层级、压缩项目部编制，提高项目效益。2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 2 页22 组织管控模式与结构扁平化2.1 组织管控模式定位组织管控模式可以根据管控深度和管理手段可分为财务型管控、战略型管控和运营型管控。图 1：组织管控模式分类在中国五矿所有下属集团公司中，只有二十三冶有建安业务，中国五矿地产中心对二十三冶的建安业务采用“ 战略型管控”模式。基于“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控”的管理提升核心目标，二十三冶建设集团公司总部采用“战略型管控”
6、模式，对子分公司的核心业务定位及重要职能设置实施管理；子分公司采用“运营型管控”管控模式，对项目部的市场经营、人力资源、财务资金、项目管理、成本控制等实施管理。示意如下。图 2：二十三冶建设集团公司组织管控模式选择示意图2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 3 页3基于二十三冶建设集团有限公司 2013-2015 年发展规划纲要（修订稿）集团公司总体发展思路中提出的“ 调整管控模式和项目管理模式”设想，逐步形成集团公司总部“战略规划中心、资本运作管理中心、业务监控中心、服务支持中心、价值创造中心和制度输出中心”，子分公司“管控中心”、“利润中心”，项目部“
7、实施中心”、 “成本中心”的精准定位，建立相应管控体系、管控制度、管控流程，并不断优化、逐步落地。图 3：三层级组织中心职能定位示意图集团公司总部形成六大职能中心，有利于实现“总部做精”的管理提升工作目标。中心职能定位 中心职能定位描述战略规划中心 制定集团发展战略，组织行业研究、制定战略规划、决定公司发展方向。 根据集团发展战略，决定各子分公司的角色定位；调配集团内部人财物资源；制定增进协同的横向战略；制定各子分公司间内部协同机制。业务监控中心 加强集团范围内各项业务运作的监察审计工作。 对下属机构的经营过程、经营结果进行的监控，确保实现集团总体目标。 完成对下属机构的业绩考核。制度输出中心
8、 管理制度输出。 业务制度输出。 管理系统输出。价值创造中心 向子分公司及项目部提供低成本资金。 向子分公司及项目部注入创新技术与品牌。 为子分公司及项目部创造良好公共环境。 为子分公司及项目部解决关键难题。资本运营中心 制定集团投资管理政策和资本运营管理政策，进行投融投资管理，管理集团公司投资及投资收益，关注净资产回报率。 组织集团投资项目及资本运营项目的前期运作（包括信息筛选、论证、运营规划，组建管理团队），筹措投资项目所需资金，维护好与银行等金融机构的关系。 组织和协调完成子分公司拟投资项目可行性研究初评及向上报批程序事宜，对投资2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织
9、管控设计方案 第 4 页4决策的执行情况实施监督。服务支持中心 建立内部银行式机制，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。 面向集团及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务。 提供对外公共关系的支持。 建立资源聚合平台，发展战略合作伙伴关系。子分公司总部定位为“管控中心”、“利润中心” ，有利于实现“子分公司做强”的管理提升工作目标。中心职能定位 中心职能定位描述管控中心 在集团公司总部的总体战略指导下，形成子分公司的发展战略与经营计划，同时对下属各项目部实施运营型管控。 实施法人管项目，明确子分公司作为建安项目的经营主体、法律主体、管控主体定位；以子分公司为主体对外进行市场开拓，以
10、子分公司为主体集中管控建安项目人员配置、薪酬激励、资金收支、劳务分包、材料供应、专用设备配置等，并严格实施。利润中心 子分公司承担集团公司损益的主要责任，强化子分公司总部的管理职能设置及项目管理权限配置，确保子分公司日常经营管理权力。 子分公司总部负责工程投标工作、工程承揽合同谈判与签署、项目策划、业绩考核等工作。 子分公司总部贯彻和执行集团总部制定的“以成本管控” 为核心的项目管理制度和流程，负责下达项目成本指标、强化建安项目成本核算、建立成本过程控制等职能。项目部定位为“实施中心” 、“成本中心” ，有利于实现“项目部做细”的管理提升工作目标。中心职能定位 中心职能定位描述实施中心 实施项
11、目经理责任制，遵守集团建安项目管理纲要、集团建安项目规范化管理规定、集团建安项目实施规程进行作业。 执行项目工程施工计划，确保工程进度；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。 落实工程现场日常作业及现场安全、质量、物资、劳务管理；进行工程信息的系统运行维护、管理和支持。成本中心 实施项目成本核算制，以单个项目为核算主体，把集团建安业务的成本核算工作重心落到项目上，以“成本管控 ”为核心构建项目业绩考核体系。 确定建安项目的责任目标成本，项目部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本；项目部加强项目过程经营能力，严格履行建安项目责任书中各
12、项管理目标，控制工料机成本费用及各项支出。2.2 层级组织的权责划分遵循“一体化组织管控” 原则，规范各层级组织之间的管理行为，优化以下 28 项职能的权责界面划分，有利于实现“上下做顺、集约管控”的管理提升工作目标。战略规划 计划管理 预算管理 业绩考核 制度管理 产权管理投资管理 投资项目管理 财务资金管理 资本运营 融投资管理 人力资源管理2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 5 页5法务管理 风险管理 审计管理 纪检监察 IT 管理 科技管理公共关系管理 市场营销 品牌管理 HSE 管理 进度监管 质量监管安全监管 成本监管 造价管理 项目管理*
13、*说明：针对项目管理更为具体的职能而言，需要在集团总部、子分公司以及项目部三层级组织之间进行职能界面划分。基于“战略型管控” 的职能定位，集团公司总部从各项职能中心出发对下属机构及各项业务形成“条线型 ”组织管控。如下图所示。图 4：集团公司“一体化 ”管控示意图集团公司总部与子分公司总部之间各项职能权责界面划分，具体参见“附件-4”。子分公司总部与建安项目部关于项目管理职能的权责界面划分，具体参见“附件-2”。2.3 扁平化组织结构方案2.3.1 扁平化组织结构的特点及优势扁平化管理的核心是提高企业的竞争效率。未来建筑企业的组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。建安
14、企业扁平化组织的典型特征如下： 简化纵向管理层次、增大横向管理幅度，消减中间管理层级，降低管理费用； 缩短决策链，以适应快速变化的市场环境及客户要求； 实行目标管理，企业资源和权力侧重于基层，使他们拥有部分决策权； 以工作流程为中心构建组织结构，采用现代信息技术及网络通讯手段。根据集团公司十二五发展规划 、 集团公司 2013-2015 年发展规划纲要 ，避免同业竞争，实现扁平化、集约化的一体化管控要求，结合集团公司历史与现状，优化了从集团总部到子分公司2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 6 页6再到子分公司下属机构及项目部的组织结构设置。2.3.2 集
15、团公司总部扁平化组织设计二十三冶建设集团公司总部独立于子分公司，集团总部组织结构现状是：职能部门偏多，部门中层干部职数偏多，部分部门设置、职能设置、职责分工有待梳理优化。股 东 （ 五 矿 股 份 ）董 事 会 监 事 会总 裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁总裁办公室（行政事务中心）企业规划发展部财务部市场经营部工程管理部、企业技术中心法律事务部信息管理部内控审计部、风险管理部安全环保部海外业务部BT业务管理中心董事会秘书处、监事会办公室党 委 会纪律检查委员会工会委员会党委办公室（宣传、团委）企业文化中心组织部、人力资源部纪委、监察部（信访维稳办、招投标监管中心）群工部（工会办、离退办
16、）图 5：集团总部组织结构示意图（现状）建议优化设计集团总部的扁平化组织结构，要点如下： 导入事业部制组织结构，借助国家城镇化建设机遇、利用集团融资平台优势，整合原 BT 业务管理中心与原嘉天投资公司，组建投资事业部，统筹负责集团投资业务的市场经营与项目实施监管。投资事业部是集团除房地产开发外的综合投资业务发展的战略执行领导者、组织者和实施者，负责引领、带动集团各子分公司强势介入 BT、BOT 以及其他投资类业务领域，逐步强化对投资项目的运营管控；集团总部各部门按照部门职责分工，负责做好对投资业务的支持、服务和管控等工作；各子分公司是集团开拓投资业务的主要施工力量，按照集团公司划定的业务领域和
17、区域，参与工程投资类项目的建设施工。具体参见“附件-3”。 搭建海外业务一体化管理模式，撤销海外业务部和国际工程分公司，精简相关人员及职能，成立国际事业部，由国际事业部负责全集团国际业务的经营和管理。国际事业部集市场营销、经营运作、项目管理于一体，其职能定位为集团国际业务的管理机构、国际业务的经2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 7 页7营主体、国际业务的人才平台。在起步期内，国际事业部将作为集团国际业务开拓和实施的主体。国际业务的项目管理模式为：以国际事业部自营实施为主，委托实施为辅。具体参见“附件 -3”。 为了进一步实现与五矿业务协同，组建总承包事
18、业部，逐步实现对集团矿业工程总承包、工业工程总承包、房建工程总承包、公路、市政等基础设施工程总承包等业务的统一管理，承担工业工程总承包，矿业工程总承包，公路、市政等基础设施工程总承包项目的市场经营及项目管理。具体参见“附件-3”。 整合原企业文化部（党委办公室、党委宣传部、团委办公室）与原群众工作部（工会办公室、离退办公室）、纪委监察部，组建党群工作部，以“大部制”组织结构整合纪检监察、党办、团办、宣传、企业文化、工会办、离退办等职能。具体参见“附件-4”。 设立成本管理部，在集团公司层面搭建建安项目成本管理制度体系、规范管理建安项目责任成本核算体系、建立建安业务成本数据库并与集团信息化管理工
19、作对接，推行“以成本管控”为核心的建安项目业绩考核。具体参见“附件-8”。 精简集团总部各部门中层干部职数，原则上，各部门中层干部不超过一正二副。优化后的集团总部组织结构，如下图所示。图 6：集团总部扁平化组织结构示意图（优化建议）具体参见 3.1 节内容。2.3.3 子分公司扁平化组织设计2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 8 页8（1）子分公司总部的扁平化组织设计根据集团公司强总部项目管理工作标准 ，各子分公司总部部门的标准设置为：市场经营部、人力资源部、成本管理部、采购管理部、财务管理部、工程管理部、安全环保部、技术信息部、管理审计部、党群工作部、
20、纪检监察部。即子分公司总部部门分为四大类别： 经营管理类：市场经营部、采购管理部、成本管理部、财务部； 工程管理类：工程管理部、安全环保部、技术信息部； 综合管理类：办公室、人力资源部、党群工作部； 监督管理类：管理审计部、纪检监察部。在实际执行过程中，各子分公司因业务结构及人员能力结构差异较大，难以按照统一的职能设置及职责分工规范子分公司总部的组织结构。建议优化设计子分公司总部的扁平化组织结构，要点如下： 压缩子分公司总部职能部门数量，部门职能设置实现与集团总部上下对接。对于规模较小的子分公司，将市场经营部、成本管理部整合为经营核算部，将人力资源部、党群工作部整合为党群工作部；整合后的部门需
21、履行原有部门的相关职能。 按照业务规模限定各子分公司各层级岗位职数，子分公司在要求范围内进行定岗、定编、定员；精简子分公司总部领导班子及各部门管理干部职数，各部门管理干部不超过一正一副。子分公司总部扁平化组织结构方案如下图所示。图 7：综合型子分公司扁平化组织结构示意图 图 8：专业型子分公司扁平化组织结构示意图具体参见 3.2 节内容。（2）子分公司下属二级单位的扁平化组织设计随着经营规模的扩大，各子分公司组织结构也越来越庞大。截止 2012 年 7 月统计，集团公司现有 15 家子分公司，下属二级单位子公司 14 家、分公司 34 家，总计 48 家。详情如下表所示。表 1：集团各子分公司
22、下属二级单位概况2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 9 页9类型集团下属机构名称下属子公司下属分公司备注一公司 3 家 7 家其中，按区域属性设置的二级单位有：珠海公司、云南公司、贵州公司；按专业属性设置的三级机构有：建安施工公司、物业公司、市政公司、安装公司、建筑公司、租赁公司、建筑监测公司、项目管理公司。二公司 4 家 7 家其中，按区域属性设置的二级单位有：广西公司、海南公司、江西公司、华东公司；按专业属性设置的三级机构有：建筑安装公司、监测公司、物业公司、钢结构公司、安装公司、租赁公司、项目管理公司。三公司 1 家 其中，按区域属性设置的二级单位
23、有：西北公司。综合型矿业公司 3 家 其中，按区域属性设置的二级单位有：黄石公司、西北公司；按专业属性设置的三级机构有：安装公司。四公司 7 家其中，按区域属性设置的二级单位有：广州公司、深圳公司、佛山公司、东莞公司；按专业属性设置的三级机构有：兴达劳务公司、装饰公司、机械制造公司。铝业公司 2 家 其中，按区域属性设置的二级单位有：陕西渭南公司、内蒙古鄂尔多斯公司。房建公司矿山公司金格公司 3 家 其中，按区域属性设置的二级单位有：莱芜公司、青岛公司、青海公司。五矿桂阳租赁公司 1 家 其中，按区域属性设置的二级单位有：新疆公司。国际公司 3 家 其中，按区域属性设置的二级单位有：波兰公司、
24、印度公司、乌干达公司。辽宁公司北京公司 1 家 其中，按区域属性设置的二级单位有：天津公司。专业型新疆公司 新疆公司实为办事处嘉盛公司 7 家 其中，按专业属性设置的二级单位有：营销策划公司、物业服务公司、置业公司、房地产开发公司。合计 14 家 34 家 集团各子分公司共有 48 家下属二级单位。集团各子分公司中，一公司、二公司、四公司下属二级单位分别为 10 家、11 家、7 家。部分子分公司现有组织结构管理层级过多，不可避免的面临以下问题： 沟通成本、协调成本和控制监督成本上升； 部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优； 难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。子分公司下
25、属二级单位过多，成为集团组织管控模式及一体化管理模式无法有效实施的关键阻碍。建议集团公司成立“子分公司下属二级单位撤并工作组”（简称“工作组”） ，由集团公司总裁担任组长、分管监察审计工作及分管人力资源工作的副总裁担任副组长，集团企业规划发展部部长、内控审计部部长、人力资源部部长、一公司总经理、二公司总经理、四公司总经理担任工作组成员；工作组下设办公室，办公室设在集团企业规划发展部，在 2013 年大力推动子分公司下属二级单位的撤并工作，要点如下： 2013 年 1 月-2 月，工作组办公室会同各子分公司办公室对其下属二级单位的设置缘由、现2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化
26、组织管控设计方案 第 10 页10有组织结构及人员、2010-2012 年形成业绩及消耗成本等情况进行细致摸底调查，形成专题调查报告 ，提交工作组领导审核。 2013 年 3 月，工作组办公室制定子分公司下属二级单位撤并工作计划 （简称“撤并计划 ”） ，目标是在 2013 年底前，完成所有不能直接创造价值的子分公司二级单位（包括以号码项目部等特殊形式存在的下属机构、专业型子分公司以实体方式运行的下属机构等）的撤并；工作组办公室会同各子分公司制定子分公司下属二级单位撤并人员分流计划（简称“分流计划 ”） ，原则上分流人员由所在子分公司内部消化。 2013 年 3 月-12 月，工作组办公室会同
27、集团公司内控审计部根据撤并计划中各子分公司下属二级单位的撤并时间排序，逐个机构进行撤并前的财务审计。审计结论经工作组领导确认后，对于审计中未发现较大问题的单位，立即注销机构、分流人员；对于审计中发现较大问题的单位，由工作组领导决策处理方案。 因项目业主要求而设立的子分公司下属机构，在项目结束后及时注销；因开拓地方市场需要而设立的子分公司下属机构，在限定期限内（通常为 2 年）如未达成规划目标的，予以注销。因个别地方政策要求而必须设立的子分公司二级单位，严格限定其人员编制（不超过3 人）及业务范围，控制成本和风险。 部分区域或专业优势明显、年营业收入规模超过 5 亿元、利润率稳定的子分公司二级单
28、位可予保留或升级为集团子分公司。2.3.4 项目部扁平化组织设计建筑企业的扁平化组织设计尤其适用于各建安项目部。集团建安项目部的组织结构和岗位编制应根据工程规模、投标承诺、专业特点和各子分公司现有人力资源状况确定。建议优化设计建安项目部的扁平化组织结构，要点如下： 对于项目合同金额规模超过 1 亿元的，可设置部门；规模小于 1 亿元的，原则上不设置部门，由项目部班子、专业工程师等专业工程管理人员承担项目管理职能。针对矿建工程，合同金额规模限制适当放宽至 5000 万元。 精简项目部班子职数，原则上不单独设置书记、工会主席等专职岗位，由项目部班子成员兼任。建安项目部扁平化组织结构方案如下图所示。
29、2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 11 页11图 9：建安项目部“职能式”扁平化组织结构示意图 图 10：建安项目部 “岗位式”扁平化组织结构示意图具体参见 4.2 节内容。3 集团公司及子分公司总部组织结构优化设计3.1 集团公司总部组织结构设计常规的组织设计原则包括以下内容：客户导向、管理明确、专业分工、精干高效、权责利对等、有效管理幅度、执行和监督分开、稳定性和灵活性相结合。除遵循上述常规组织设计原则外，集团公司总部组织设计还应遵循以下具体原则：有利于集团公司战略规划实施，强化重点职能建设；有利于发挥集团公司总部在宏观调控、价值创造、制度输出、战
30、略投资、产业监控和服务支持等方面的中心职能；有利于集团公司总部对于核心管理条线进行协调和监控；有利于简化管理流程，提高管理幅度适用性。基于上述常规原则及具体原则，结合扁平化组织结构方案，对集团总部组织结构进行优化设计，组织结构如图 6 所示。集团总部各部门主要职能设置如下所示：职能部门名称 主要职能设置办公室 董事会秘书处工作； 监事会综合管理工作； 股权（产权）及工商登记； 文秘、决策督办管理； 机要、档案管理； 公共关系； 行政后勤管理； 保卫管理； 会务管理； 资产管理； 品牌管理； 协会归口管理。企业规划发展部 战略规划管理； 企业运营管理； 计划统计管理； 制度体系建设； 组织机构管
31、理；职能部门名称 主要职能设置成本管理部 项目成本管理体系建设； 项目成本运行建立； 内部定额管理； 项目成本管理体系运行监控； 项目收付规范化监控； 项目预结算管理； 项目成本资料收集分析； 项目成本数据库建立； 项目成本信息平台建设。内控审计部 风险管理体系建设； 内控管理体系建设； 审计管理体系建设； 审计管理； 风险管理； 内控管理； 内部招投标监管； 材料设备集中采购监管；2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 13 页13 组织业绩考核； 年度经营目标管理； 投资管理。人力资源部（党委组织部） 人力资源管理体系建设； 人力资源规划； 员工招聘与配
32、置； 人力资源培训与开发； 员工薪酬管理； 员工绩效管理； 员工劳动关系管理； 社会保险管理； 员工资证管理和职业技能鉴定； 高中级管理人员考核与管理； 党委组织工作。市场经营部 市场经营管理体系建设； 市场信息收集； 投标组织协调与监管； 营销网络与客户关系管理； 工程承包合同管理； 工程回访服务。财务管理部 资产结构优化； 财务安全运行管理； 财务制度制订、修订； 财务预算； 税务筹划及税务清缴； 清收清欠； 筹资、融资、资金运行管理。工程管理部 项目实施规范化管理； 工程项目进度、质量、技术监管； 施工检测设备管理； 企业资质申报、技术资质申报及管理； 工程分承包与劳务分包监管； 公司科
33、技发展及知识产权管理； 科技创新及新技术的推广和应用； 质量管理。安全环保部 贯彻国家、地方、行业安全生产法律法规； 内部安全环保保证体系建设； 安全责任目标管理考核； 效能监察及责任追究。信息管理部部 IT 战略规划制定及执行管理； IT 架构、标准以及制度的制定及执行管理； IT 资源集中控制； IT 应用系统的需求分析、建设、运维及推广应用。法律事务部 法律体系建设； 合同管理与法律风险控制； 法律纠纷处理； 法制宣传与普法教育； 法制维权。党群工作部 党委系统办文、办会、综合协调； 党委宣传工作； 党风廉政建设； 党建工作； 纪检； 企业文化管理； 二十三冶集团报编辑、出版； 工会工作
34、； 统战武装工作； 信访管理； 维稳管理； 破产遗留问题处理； 劳动竞赛； 企业民主管理； 维权帮扶工作； 离退休人员管理； 共青团与青年工作。国际事业部 国际业务管控体系建设； 国际业务发展规划； 国际业务市场经营； 国际业务资质管理； 国际业务对外关系管理； 国际业务运营管理； 国际工程咨询。投资事业部 投资业务管控体系建设； 投资业务发展规划； 投资项目可研分析； 投资项目开发； 投资项目运营管理。2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 14 页14 隐患排查与治理监管； 事故预防与控制； 安全生产、环境保护文化建设； 安全生产科技创新； 环境及职业健
35、康管理。总承包事业部 总承包业务发展规划； 总承包管理体系建设； 总承包业务市场经营； 总承包业务运营管理。共 12 个部门，3 个事业部。3.2 子分公司总部组织设计建议子分公司通过集约化管控，优化对项目部的管理、指导、监督、服务，要点如下： 加强子分公司市场开拓能力，集中力量拿“大项目”； 设定分阶段集中管理占比目标，集中管理项目材料采购及劳务分包，并严格监控实施过程； 建立对项目部的人员配置、薪酬激励、资金收支、劳务分包、材料供应、专用设备配置等方面的集中管控制度，并严格实施； 以子分公司为主推行“以成本管控”为主线的项目业绩考核，结合项目特点及项目经理能力，加强项目经理选聘的严谨性，加
36、强监控与考核，及时按约定兑现奖惩； 规范项目部的“人财物”管理方式：子分公司确定项目部组织结构设置及人员配置，子分公司层面设置成本管理部加强对各项目部的预算管理，加强对各项目部的成本控制（集团总部设置招投标监管中心对各子分公司大宗物质采购进行监管，但不参与采购过程管理） ； 纪检监察职能划入党群工作部，审计职能划入财务审计部，配合集团总部的监察审计工作。建安业务子分公司分为综合型、专业型两类。一公司、二公司、三公司、矿业公司属于综合型子分公司；四公司、铝业公司、房建公司、矿山公司、金格公司、五矿桂阳、租赁公司属于专业型子分公司；原有区域型子分公司，如辽宁公司、北京公司，属于专业型子分公司；原有
37、为了开拓区域业务而设置的经营型子分公司，如新疆公司，不作为实体子分公司。基于组织设计原则、结合扁平化组织结构方案，对集团建安业务子分公司总部组织结构进行优化设计（参见 2.3.3 节内容） 。组织结构如图 7、图 8 所示。 综合型子分公司总部设置 9 个职能部门：办公室、市场经营部、工程管理部、成本管理部、财务审计部、人力资源部、物资设备部、安全环保部、党群工作部。 专业型子分公司总部设置 7 个职能部门：办公室、经营核算部、工程管理部、财务审计部、物资设备部、安全环保部、党群工作部。专业型子分公司的经营核算部承担综合型子分公司市场经营部、成本管理部的职能，党群工作部承担综合型子分公司人力资
38、源的职能。建安业务子分公司总部各部门主要职能设置如下：职能部门名称 主要职能设置 职能部门名称 主要职能设置2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 15 页15办公室 组织管理； 业务规划管理； 文秘、决策督办管理； 机要、档案管理； 公共关系； 行政后勤管理； 保卫管理； 会务管理； 品牌管理； 信息化管理； 法律风险控制； 法律纠纷处理； 法制维权。市场经营部 市场经营规划； 市场信息收集； 投标管理及实施； 营销网络与客户关系管理； 工程承包合同管理； 工程回访服务。工程管理部 项目策划管理； 企业资质、技术资质申报及管理； 工程项目实施组织管理； 工
39、程项目进度、质量、技术管理； 施工检测设备管理； 公司科技发展及知识产权管理； 科技创新及新技术的推广和应用。成本管理部 企业运营管理； 计划统计管理； 组织业绩考核管理； 年度经营目标管理； 工程分承包与劳务分包管理； 合同管理； 项目预结算管理； 项目成本核算； 项目分包结算； 项目成本监管； 项目成本数据库建立； 企业内部定额推广及应用。人力资源部 人力资源规划； 员工招聘与配置；财务审计部 财务、审计、风险及内控管理体系执行； 财务预算管理； 会计核算管理； 审计管理； 风险管理； 内控管理； 资金集中管理； 财务安全运行管理； 税务筹划及税务清缴； 工程项目清收清欠； 筹资、融资、资
40、金运行管理。物资设备部 公司资产管理； 采购租赁实施计划； 各类物资设备询价、核价； 物资、设备供应商管理； 物资、设备采购及管理； 合格供应商、分包方名录库建立与发布； 物资、设备使用过程监管； 材料设备集中采购管理。安全环保部 贯彻国家、地方、行业安全生产法律法规； 内部安全环保保证体系建设； 安全教育与管理； 安全责任目标管理考核； 工程项目隐患排查与治理监管； 工程项目事故预控与处理； 安全生产、环境保护文化建设； 安全生产科技创新； 环境及职业健康管理。党群工作部 党委系统办文、办会、综合协调； 党委宣传工作； 党风廉政建设； 党建工作； 纪检；内部招投标监管； 效能监察及责任追究；
41、 企业文化管理； 工会工作； 统战武装工作； 信访管理；2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 16 页16 人力资源培训与开发； 员工薪酬管理； 员工绩效管理； 员工劳动关系管理； 社会保险管理； 员工资证管理和职业技能鉴定； 高中级管理人员考核与管理； 项目人员动态管理。 维稳管理； 破产遗留问题处理； 劳动竞赛； 企业民主管理； 维权帮扶工作； 离退休人员管理； 共青团与青年工作。4 项目部组织结构优化设计4.1 建安项目部管控模式优化集团建安项目管理方面存在的主要问题是：项目管控的集中度不高、集约度不够，各子分公司对项目部分别按照各自的一套方式管理建
42、安项目。4.1.1 以集约管控为主线子分公司作为项目管控主体和利润中心，项目部作为项目实施主体和成本中心，推行以集约管控为主线的建安项目管理模式，要点如下： 完善“法人管项目” ，明确子分公司作为建安项目的经营主体、法律主体、管控主体定位，子分公司总部实行市场经营主体化，以子分公司为主体对外进行市场开拓；子分公司总部实行项目管理实体化，集中管理建安项目的资金、采购、租赁与分包。 完善“项目经理责任制”，解决好项目经理与公司法人之间、项目部与公司之间的权责关系， 围绕项目合同目标和签约主体对项目部的工作要求设计出项目经理责任状，并纳入到完整的项目管理体系中。 完善“项目成本核算制”，建立以单个项
43、目核算为基础的一级核算、两级管控体制，把集团公司建安业务的成本核算工作重心落到项目上，以“成本管控”为核心构建项目业绩考核体系，切实解决项目部收入阳光化问题。4.1.2 法人管项目集团公司及子(分) 公司作为建安项目的“法人” ，是建安项目的市场主体、核算主体、法律主体。市场主体决定了要对资质、经营、投标等负责；核算主体决定了要对项目的成本、财务、资金等负责；法律主体决定了要对项目的履约、安全、纳税等负责。上述三位一体的定位决定了法人必须管项目。2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 17 页17“法人管项目”体现在法人选择项目、法人配置资源、法人管理业务流
44、程，子分公司总部负责项目市场经营，把项目经理的经营权、用人权、采购权上收到集团公司及子分公司层面。“法人管项目”的具体职责包括：确保项目管理符合公司战略，建立统一建安项目管理过程和流程，设计项目部的组织结构以及明确管理界面，实行分级授权和各级责任体系，建立支持服务平台。“法人管项目”在项目管理职能的各方面要点如下： 推动子分公司加大市场开拓的统筹和投入，集中力量拿“大项目”； 子分公司总经理及主要班子成员担任“营销经理”，对接业主拿项目，子分公司总部负责工程投标工作、工程承揽合同谈判与签署工作。 推动子分公司总部的职能设置及项目管理权限分配，结合项目特点及项目经理能力，加强项目经理选聘的严谨性
45、，加强监控与考核，及时按约定兑现奖惩。 子分公司建立对项目部的人员配置、薪酬激励、资金收支、劳务分包、材料供应、专用设备配置等方面的集中管控制度，推动子分公司集中管理材料采购及劳务分包，深入分析集中管理的实施效益，设定分阶段集中管理占比目标，并由集团总部严格监控实施过程；强化子分公司总部在“大宗设备材料集中采购、各项专业（劳务）工程集中分派、资金集中管理”的集中管控。 子分公司总部负责项目开工前总体规划、项目预算、工料机采购与配置。子分公司总部负责项目部大宗材料的招标采购工作；负责工程成本测算工作，为公司与项目部签订承包责任合同提供决策依据；负责分包成本测算工作，为工程分包招标和签署分包合同提
46、供依据；负责对业主的进度结算和竣工结算工作；负责分包结算的审定工作（介绍分包结算主要程序） ；负责各项目收入的统一回收和各项目资金支出的批复和平衡；负责根据各项目部的工期进度，统一对技术管理人才进行调控调配。 子分公司总部制定并推行“以成本管控”为核心的项目管理制度和流程，如项目进度款（采购款）审批流程 、 项目费用使用申请办法 、 项目分包结算管理规定 、 项目部经营情况分析模板 。 子分公司总部推进建安项目业绩考核管理规定 、 项目部目标管理责任书 、 集团岗位薪酬管理制度的落实，与项目部人员绩效考核、项目完工考核密切结合，将项目部人员的工资收入、奖金与绩效考核结果挂钩，调动员工的积极性。
47、4.1.3 项目经理责任制“项目经理责任制” 是指建安项目的法人对项 目经理充分授权后，围绕项目合同目标和签约主2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 18 页18体对项目部的工作要求设计出项目经理责任状，并纳入到完整的项目管理体系中。（1）项目经理的任用项目经理的任职条件： 项目经理应具有与承担工程项目要求相适应的执业资格、相应的项目管理经验和业绩； 项目经理应符合投标文件承诺和对项目经理能力素质的要求，具有较强的适应市场能力，善于进行组织协调与沟通； 项目经理应具有良好的职业道德和团结协作精神，忠诚企业、遵纪守法、诚信尽责。项目经理的任用原则： “项目周
48、期任职” 原则。项目经理任职期间，原则上不能调动工作岗位。 “管理一个项目” 原则。项目经理原则上只管理一个项目，若前一个施工项目临近竣工阶段，经公司考核评价合格的，可以批准其兼任另一工程项目的管理工作。 “择优任用” 原则。根据项目经理的德、能、绩和信誉档案，通过组织考核、择优聘任的方式任用，对条件成熟的项目，可在投标前期实施竞争上岗，直接参与项目的经营和投标工作。（2）项目经理的责任与权限 项目经理必须认真执行总包合同、项目管理目标责任书，服从集团公司、子分公司的检查与监督，实现项目管理目标责任书的各项指标。 按集团公司相关文件规定及项目管理目标责任书及时足额回收工程款和其它相关费用。 建立项目管理台帐，掌握材料供方、劳务分包方的合同签订情况、款项过程支付情况以及支付总额情况；掌握主材进场量情况，依据总体计划不定期控制物资材料进场量，规避风险。 管理分包队伍，严格执行集团公司财务资金管理、合同管理、分包管理、物资管理的相关要求，对各类经济合同款项支付，项目经理负有资金支付的监控责任。 工程竣工后，项目经理必须继续做好竣工资料整理归档、工程结算、工程款回收等收尾工作。（3）项目经理的日常管理 推行项目经理职业化，集团公
