1、采购与供应谈判应考要点第 1 章：在不同背景下谈判一、关于谈判1、定义：初始具有不同观点和立场的双方或多方，努力通过有选择性的应用各种说服方法，最终达成协议的过程。2、谈判的背景：（1）环境背景；（2）组织背景；（3）人员背景。2、目的：改善与供应商之间的关系，降低组织采购的总成本。3、特征：（1）一致与冲突并存；（2）议价的过程；（3）信息交换；（4）影响技巧和说服技巧的使用；（5）各方达成协议的能力。注意：本课程就是围绕上述 5 个特征展开论述。二、谈判不同阶段1、三个主要阶段（1）谈判前：消除误解，明确目标（2）谈判中：达到目标，降低成本（3）谈判后：解决问题，保证执行2、七个细分阶段（
2、1）准备；（2）建立关系；（3）信息收集；（4）信息使用；（5）招标；（6）结束交易；（7）实施交易。3、不适宜谈判的情形（8 种情形：P6）三、整合性谈判与分配性谈判1、定义（1）整合性成果：可以产生共同收益的成果；（2）分配性成果：以牺牲对方利益为代价而获取自身的成果。（3）整合性谈判的关键方法：把馅饼做大；隐性补偿；滚木法；降低成本；过渡法。2、整合性谈判与分配性谈判比较（1）基本假设不同；（2）谈判形式不同；（3）关键行为不同；（4）各有风险。四、影响谈判方法的因素将短期交易关系转为长期的友好关系的谈判因素：（1）将多元供应转变为单一供应源；（2）将采购变为外包或战略伙伴关系；（3）从
3、战术性购买转变为战略性的供应管理；（4）从关注价格转变为关注质量；（5）从追求现实收益转变为追求潜在效能。第 2 章 了解供应商组织一、采购环境和供应商信息1、采购面临的挑战（1）增加效率的要求；（2）利用信息技术；（3）整合与合并；（4）内部采购与外部采购以及与供应商之间关系的本质；（5）战略性的成本管理；（6）网络工作管理。2、重要的环境信息：政治、经济、社会、文化、法律、自然等。3、影响组织内部决策主要因素（1）决策制度部门的期望；（2）影响购买过程的因素；（3）决策过程和如何解决冲突；（4）供应商及其所处环境因素。二、支持谈判需要的供应商信息（1）合同签署前：竞争性信息和大量的市场数据
4、；（2）谈判中：合同的细节（质、价、量、地、时等） ；（3）合同签署后：绩效数据和双方关系发展的情况。三、波特五力框架：分析组织市场地位的工具，既可用于自己，也可用于对手。1、供应商强势：（1）供应源奇缺；（2）供应商实力强大（威胁整合供应链） ；（3）转换成本高；（4）交易额对供应商很小。2、采购方强势：（1）客户奇缺；（2）产品标准化；（3）供应商不重要。3、潜在竞争者威胁：看门槛高低（P28） 。4、替代品威胁：看客户对价格的敏感程度（P28） 。5、直接竞争威胁：看竞争的激烈程度（P28） 。四、PESTLE 框架：宏观环境分析1、政治；2、经济；3、社会；4、技术；5、法律；6、环境
5、（自然） 。第 3 章 谈判准备一、风险评估瓶颈产品日常产品战略产品杠杆产品供应风险1、常规订货产品（日常产品低风险、低价值） （文具） ；2、程序订货产品（杠杆产品低风险、高价值） （电子设备） ；3、性能问题产品（瓶颈产品高风险、低价值） （IT 产品） ；4、政治问题产品（战略产品高风险、高价值） （战略性资源-与生产、生存息息相关） 。注意：风险有时还来自于双方对谈判的认知。二、SWOT 分析：战略性分析工具扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。组织内部因素和市场状况，可以运用五力框架分析。组织外部因素及宏观环境，可以运用PESTLE 框架分析。SWOT 分析：内部因素：优势、劣势；
6、外部因素：机会、威胁。注意：SWOT 运用于谈判决策时，可以进行合理的谈判资源分配，尤其是“谈判议程” 。三、法律框架：关注合同条款1、明示条款；2、默示条款；3、法定条款；4、非法条款。注意：合同的法律问题也是风险的来源之一。四、供应商投标分析1、投标类型：公开投标、限制投标、选择投标。2、招投标过程：招标、投标、开标、评标、中标、受标签订合同。采购对财务结果的影响3、PTN 投标后谈判（研究投标文件有利于获取更多的谈判信息）第 4 章 财务工具在谈判中的应用一、固定成本与可变成本1、固定成本：不随产量变化而变化的成本。如：厂房租金、管理人员工资等。2、可变成本：随产量变化而变化的成本。如：
7、原材料、工人计件工资等。3、总成本：所有成本的总和。注意：掌握成本中可变部分和固定部分的计算。 （P56）谈判准备阶段，这有助于我们掌握单位成本，以及价格的变动幅度。二、从不同角度审视固定成本和可变成本1、获取具有市场竞争力的成本信息的方法（1）竞争性投标；（2）中立专家分析；（3）市场公开数据与分析；（4）专业与行业分析和指数。2、采购者出价方法（成本定价法）（1）标高定价法：全部成本加高额利润。（2）全成本定价法：全部成本加利润。（3）差异定价法：高于可变成本，而不考虑固定成本。注意：采用差异定价法一般都是因为一些特殊原因。三、盈亏平衡分析总成本可变成本固定成本销售收入亏损区盈利区盈亏平衡
8、点注意：会画盈亏平衡分析图，掌握盈亏平衡点的计算。第 5 章 分析财务贡献一、定价和总成本1、直接成本：与产品或服务直接发生联系的成本。如：原材料、工人工资等。2、间接成本：不能追溯到具体产品或服务的成本。如：管理费用等。注意：上述两种成本分类一定要能举例，间接成本不能追溯到产品，可以分摊到产品。3、供应商价格反映的战略指标（战略定价法）（1）销售量；（2）收益率；（3）竞争均势。4、采购者成本：转换成本。二、供应链对成本核算的影响1、采购的物品和货物种类多样：原材料、辅助材料、半成品、零件、成品、投资物品或资本设备、MRO物品、服务。2、资本分析某时间内与项目生命周期相关的投资（1）项目的商
9、业环境；（2）资金成本；（3）预计利润；（4）通货膨胀/紧缩对生命周期的影响；（5）项目对人力资源的影响。3、价值链分析（波特）（1）以收益和成本为核心，以服务终端客户为目标，通过识别增值部分确定市场差异化优势；（2）价值链反映了货物和服务从原材料供应商向终端客户的流动；（3）重视持续改善，发展与供应商关系，提升准时制生产(JIT)能力。注意：价值链分析侧重于活动的增值和成本的关系，重视成本、质量、时间、创新以及持续改进。三、成本模型1、典型成本直接材料成本+直接人工成本+直接营销成本+ 间接制造成本+间接营销成本+管理费用+ 利润2、综合考虑预算活动（1）成本行为，尤其是重大行为；（2）时间
10、表：进度瓶颈和时间成本；（3）战略目标。3、预算编制的基础（1）历史数据；（2）客户需求预测；（3）零基预算：由决策层确定的预算项目，不考虑历史数据。第 6 章 理解谈判的财务背景一、衍生需求1、需求的价格弹性：市场影响需求。（1）需求的价格弹性（弹性系数） = 需求变化百分比 / 价格变化百分比= - ( Q / Q0 ) / ( P / P0 )（2）需求富有弹性：价格弹性值大于 1；说明价格的小变动能够带来需求的大增长，因此降价后，收益会整体增加。（3）需求缺乏弹性：价格弹性值小于 1；说明价格的大变动仅仅带来需求的小增长，因此降价后，收益会整体减少。（4）需求的价格弹性数据的获得：市场
11、调查；专家决策；模拟测试；客户调查。2、采购者对价格不敏感的情况（1）供应品在采购者成本中只占很小比例；（2）供应失败可能会给购买者带来较高的成本；（3）供应贡献的有效性带来较多的成本节约；（4）采购者追求质量战略；（5）设计的差异性是采购决策的主要因素；（6）采购者收益率高并且容易承担供应成本。3、价格弹性对谈判的作用（1）了解价格方向与市场需求间的联系，获取最好收益；（2）评价并比较供应商，确定市场竞争力；（3）甄选合适的供应商。二、标杆管理1、标杆管理的目的是确定绩效水平，以标杆作为参考点评定绩效，并比较不同的绩效水平。2、杠杆数据包括但不限于：（1）价格；（2）质量；（3）交付时间方式
12、；（4）商誉；（5）技术；（6）管理技术和方法。3、关键绩效指标 KPI可以重点关注财务绩效，财务绩效比率包括但不限于（1）公司性质、永续经营能力、直接竞争对手等；（2）边际利润率=息税前利润 / 销售额；（3）库存周转（次）=已售商品 / 平均库存；（4）应收账款周转（次）=赊销 / 应收账款；（5）运营资本比率 = 流动资产 / 流动负债。4、平衡记分卡：财务+运营指标，单独以结果（绩效）进行考察不够全面，综合考评结果和过程才能全面考察。三、规模经济：经验曲线帮助我们认识成本的变动规律第 7 章 谈判过程一、制定谈判战略1、目标至上（1）谈判双方的目标应当紧密联系，否则没有谈判基础；（2）
13、目标界限与谈判的界限相联系；（3）目标可测量可考评。2、战略选择（1）制定整体谈判战略的两个主要因素：实际结果；持续关系。（2）三个谈判战略：整合性；分配性；适应性。注意：大多数谈判都是混合的目标和意图，也接受不同的环境约束，所以不会采用单一的战略。另外，战略的表述也可以是：双赢、一输一赢、一方赢一方感觉赢等等。二、谈判的选择1、选择是否进入谈判2、最佳备选方案（BATNA）：（1）权力的来源；（2）底线的保护。 （3）存在的问题。三、谈判的目标及范围1、目标：谈判结束时应当实现的目的。设定目标需要包装。2、范围：谈判者能够接受的最好和最差界限。3、可能达成协议的空间：双方范围的重叠区。四、议
14、价地位（权力）1、个人势力：体力、地位势力、专家权威、魅力。2、组织势力：市场支配力、相对势力、财力、商誉势力、选择的势力。3、注意：权力的平衡性决定了谈判的性质。第 8 章 为谈判各阶段分配资源一、谈判任务1、分配型谈判的战术任务：摸底；调整对方印象；调整对方看法；威胁。强调控制。2、整合型谈判的战术任务：交流；关注对方需要；关注共同利益；双赢。强调合作。二、谈判会议的各个阶段1、分配型谈判的各典型阶段（P114） ；2、整合型谈判的各典型阶段（P115） 。三、谈判资源1、谈判资源：谈判议程、谈判地点、时间阶段、第三者、面对失败的结果、会议记录。2、组织资源：3M（人、钱、时间）四、资源的
15、作用：权力来源之一。第 9 章 说服的技巧一、权力的影响1、权力（1）定义：影响或控制事态的能力。（2）权力的不均衡性产生了竞争优势；谈判的目的是通过平衡权力势力而达成协议。2、权力的来源与影响权力来源于：法定、个人、对环境的控制、资源（P128 表 9-1） 。权力的运用会产生“效果” ，评估权力的效果的两个指标：（1）一方可以使用的资源；（2）一方使用这些资源来影响谈判的意愿。二、说服的技巧1、说服是谈判者掌控权力的一种真实方法。依靠信息交流实现。2、信息处理流程：P130 图 9-1。3、处理信息需要考虑的三个问题：信息的内容、结构、类型。 （P131 表 9-2）4、说服的方法：折中、
16、议价、胁迫、情感、逻辑。 （P132 表 9-3）三、变“否定”为“肯定”1、冲突的层次：（1）个人内心之间；（2）人与人之间；（3）团队内部；（4）团队之间。2、冲突的好处：（1）引起关注；（2）暴露问题；（3）关系经受考验；（4）培养自我及他人意识；（5）加强个人和心理发展；（6）增加趣味。3、难以处理的冲突：（1）涉及原则道德问题；（2）问题重大、后果严重；（3）结果为零和；（4）权力失衡。4、解决冲突的战略：（1）减少紧张情绪；（2）改善沟通；（3）处理实际问题；（4）关注共同点；（5）突出备选方案。四、博弈论概述第 10 章 谈判战术一、谈判战术1、分配型谈判相关战术（1）分配型谈判
17、的战术任务（第 8 章已说明） 。（2）分配型谈判的战术：好警察/坏警察；虚报高价/ 虚报低价；怪牌等。2、整合型谈判相关战术（1）整合型谈判的战术任务（第 8 章已说明） 。（2）整合型谈判的战术：做大馅饼；隐性补偿；滚木法；降低成本；过渡法。二、立场与利益1、利益决定问题，立场决定观点。2、马斯洛需求层次理论。3、让步是个好办法。4、任何立场的背后都有相应的利益支撑，所以将利益捆绑谈判是解决利益，从而避免冲突的好办法。三、获得承诺1、分配型谈判获得承诺的战术（1）提出备选方案；（2）假设完成；（3）分担差价；（4）爆炸式报价（紧迫时限报价） ；（5）糖衣炮弹。2、整合型谈判获得承诺的战术（
18、1）构建信任关系；（2）兼顾双方利益。四、职业道德CIPS 职业道德的五个原则：诚实、专业、高标准、资源最佳使用、遵守法律和社会良俗。第 11 章 结束谈判一、批准谈判1、正式批准整理全部相关信息，呈报组织，组织接受协议，得到“签批” 。2、非正式批准常见于与相关部门的内部谈判，是持续、随时进行的。3、准备解决后解决方案，达成帕累托最优。二、评估谈判1、定义：根据既定的目标评估谈判是否成功。注意：应当考虑的问题：市场的变化、信息的更迭、目标的有效性。2、评估（1）准备：确定主要问题、汇总问题并找出关系、定义潜在利益、制定问题范围、确定目标和初始点、沟通、了解对方的立场与利益、确定战略（2）过程
19、：技巧使用、权力运用、沟通、协作、细节点（3）结果：与战略目标的吻合程度、时效性、价值的实现、财务贡献、风险、经验取得等3、目的：（1）持续改进；（2）提高议价地位；（3）KAM三、未来1、发展关系的驱动力（1）供应商的持久性；（2）准时制生产的需求，采购与供应融合；（3）从商品交易向战略增值发展；（4）外包趋势。2、关键客户管理（KAM）：5 个阶段（P170 图 11-3；P171 表 11-1）（1）前期 KAM：确定联系人、建立产品需求、表现解决问题的意愿、拥护关键客户地位。（2）早期 KAM：构建社交关系、发出合作意向、交流并构建信任。（3）中期 KAM：关注过程问题、关注解决过程问
20、题的执行情况、建立跨组织团队、建立联动、非核心管理。（4）伙伴 KAM：整合过程、扩大联合问题解决、注重降低联合成本和提升整体价值、提出客户的关键战略问题、促进合作问题。（5）协同 KAM：注重整体价值、半自治团队、战略相合。四、法律意义第 12 章 有效沟通一、有效沟通1、三个任务（信息的性质）（1）信息内容传达什么；（2）信息结构如何编码处理；（3）信息风格如何表达。2、五种谈判信息沟通类型（1）出价和还价；（2）备选方案信息；（3）谈判结果信息；（4）社会规范的容忍度信息；（5）谈判过程信息。3、谈判沟通模式（P184 图 12-1）注意：整合式主要在交换信息阶段，分配式主要在议价阶段。
21、二、沟通技巧1、沟通威胁的特点（1）使用极端语言；（2）语言的直接性；（3）语言的强烈度；（4）所用语言的多样性；（5）用坚定、命令式的或自信的语言。2、口头语言要素：（1）语言逻辑；（2）沟通的实际水平（表达能力） 。3、非口头沟通：（1）表情；（2）肢体动作；（3）语气。4、学会提问（1）可以采用的：开放型问题、诱导型问题、冷静型问题、计划型问题、奉承型问题、窗口型问题、指示型问题、检验型问题。（2）缺少控制的：封闭型问题、负载型问题、过激型问题、冲动型问题、欺骗型问题、反问型问题。三、沟通障碍1、导致沟通障碍的感知错误：成见、光环、选择性感知、臆想。2、双方对谈判不同的构想（认知偏见）是
22、产生冲突的原因。第 13 章 理解谈判行为一、谈判行为（专指口头行为）1、谈判行为汇总（P197 表 13-1）（1）情境定位行为；（2）详细说明问题行为；（3）社交行为；（4）启动行为；（5）反应行为；（6）澄清行为。2、关系发展的不同阶段的谈判行为（P201 表 13-2）二、冲突行为和方式1、冲突的利弊（参考第 9 章的相同内容）（1）弊：分歧升起、无序竞争、情绪化、模糊问题、思维僵滞。（2）利：发现问题、激发创造力、发起挑战、检验团队、强化关系、彰显自我、发展能力。2、冲突管理方式（1）整合式：解决问题、通力合作；（2）亲和式：帮助、让步；（3）主导式：竞争、抗争；（4）回避式：无为；
23、（5）妥协式：暂时方案。 （6）第三方协调。3、冲突管理的步骤（1）冷静，避免对抗升级，精神脱离冲突；（2）倾听对方，适当表示赞同，寻找共识；（3）开放式问题和计划性问题，回归谈判基础，重建谈判；（4）邀请对方参与决策，请君入戏；（5）不让对方轻易说“不” ，多提供备选方案，明确优势和价值。三、行为方式1、影响行为方式的因素：个性、逻辑、情绪。2、公正性原则：（1）结构公正：人员构成、规则、事物性安排；（2）过程公正：准备、联络、沟通、议程、执行；（3）程序公正：机制设定；（4）结果公正：协议成果。注意：合适的行为 公正性 有效沟通 信任有效沟通过程第 14 章 成功谈判者的特点一、成功谈判者
24、的特点1、共性特征，尤其是根本性特征：个人魅力、容忍、倾听、诚实、判断力、专业、情商等，随着时代的发展而变迁。2、成功与个性关系：外向、令人愉悦、责任心强、情绪稳定、思想开放。 （前两点不是）注意：个性影响成功，智慧决定成败。另外：性别对谈判的成功也有一定的影响。3、成功谈判者特征（1）谈判前（准备充分）：关注结果，关注备选方案；关注共同点；考虑长期后果；。（2）谈判中（诚实、互信、平等）：划定问题的范围；不推延；不急于反驳；不夸大；不对抗攻击；多问多了解；适时总结；思辨有力。（3）谈判后（善于总结）：评估总结。二、提高谈判能力1、三种谈判的基本能力（1）认知能力；（2）情商；（3）洞察力。2
25、、学习（1）学习周期：实践、思考、总结、再实践。（2）学习能力：感知能力、思考能力、信息处理能力、个人动机。三、谈判团队1、团队定义；2、团队形成的原因；3、团队凝聚力；4、团队对谈判的好处；5、团队角色 6、团队在谈判过程的工作。特别提醒：成功谈判者具有三个特点：1、认真的工作态度；2、超强的谈判能力；3、团队精神。第 15 章 提高提问技巧一、问题的使用1、SPIN 提问方法（1）现状目前状况；（2）困难在目前情况下所面临的问题；（3）牵连问题的后果；（4）需求与回报对解决方案的兴趣。2、WHAT 战略（1）什么重要、最重要、为什么最重要；（2）提出假设；（3）得到答案；（4）告诉我更多。
26、3、少说多听是不二法则。二、建立信任的问题1、信任来自 FOTE：充分、坦诚、真实的交流。2、建立信任的艰巨性和复杂性3、识破谎言的技巧4、注意灵活性三、疑难问题难以应付的问题，需要谈判者在准备阶段思考被提出的可能性。第 16 章 谈判中的文化因素一、跨文化谈判1、文化内涵（1）共同的理解、价值观和信仰；（2）集体和种族定位；（3）判断力合是非观；（4）语言。2、不同文化在谈判中的不同表现（1）个人主义/集体主义；（ 2）权力距离；（3）阳刚/ 温柔；（ 4）避免不确定性；（5）长期定位。3、影响跨文化谈判的因素（1）宏观环境：政治、法律、经济、政府机构、政治稳定程度、意识形态；（2）直接环境
27、：议价能力、冲突程度、关系和结果偏好。二、培养文化意识1、入乡随俗；2、生意就是生意。三、准备跨文化谈判1、制定有效的谈判计划；2、学习并熟悉文化背景；3、学习语言，或安排翻译，并与翻译提前沟通；4、准备可视工具，文字、图表、影像等；5、有效利用时间；6、关注少数民族和民族冲突；7、协议长期性准备；8、准备好 BATNA，但不能强迫对方接受；9、灵活转换谈判方式，以求坚定立场，达成协议； 10、明确最佳备选方案，明确沉没成本。第 17 章 电话谈判一、电话谈判1、电话谈判的沟通方式以口头语言为主，非语言沟通不太发挥效力。2、电话交谈任务（1）开始阶段：建立关系，担当角色，提供情绪和态度；（2）
28、中间阶段：谈判的所有功能；（3）结束阶段：总结协议，示意终止，后续问题；3、交谈（轮流说话）（1）示意对方插话 / 接话：造句完成，语法结构结束；放低音调，放慢语速；举例完毕（“等等” ） ；提问邀请（“您认为如何？” ） 。（2）确认自己是否可以插话 / 接话：确定对方结束点，快速切入；打断并直接插入话题；慢慢切入（犹豫型插入话题） ；肯定并示意对方停顿（嗯，哦） ；互相提问，鼓励交谈。4、主动倾听：注意，沉默不可取。5、电话交谈注意事项对要说明的问题作一个备忘；准备好纸和笔，做好记录；如对方忙，应确定下次通话时间，下次通话务必守时；不要打断对方；专心倾听；积极肯定对方；积极询问，不主观臆断
29、；适时进行阶段性总结，结束前一定全面概括总结；切忌边吃东西边打电话；说话速度恰当、抑扬顿挫、流畅；不要同时接听两个电话等。二、进行电话谈判1、听的问题（1）有选择的听；（2）有改编的听。2、提高听的技能（1）转换成自己好理解的语言编码；（2）适时地概括总结；（3）剔除感情色彩；（4）明确主要观点并排序；（5）确定谈话者目的；（6）确定缺失的信息，及时追问或注意防范。三、计划电话谈判电话谈判的优势：1、解决距离远的问题，降低拒绝风险和成本；2、比面谈更快，直入主题，更具有竞争性；3、容易结束，避免拖拉；4、促使各方倾听，发现潜在问题。第 18 章 内部谈判一、谈判授权1、授权是谈判的前提：它是资
30、源与支持的内部协调。2、没有组织内部合作将破坏外部谈判3、沟通对内部谈判的作用：协议时必需的。二、内部冲突1、克服条块分割思维方式2、处理内部冲突：建立参与机制。三、为内部谈判制定计划1、明白各方利益；2、建立透明、共享的联系；3、与内部利益相关者合作；4、清楚他们对交易的认识；5、建立内部联盟；6、达成内部协议。第 19 章 电子谈判一、电子谈判定义：1、电子谈判定义；2、电子拍卖：电子拍卖的优缺点。二、电子谈判行为：1、需要考虑的因素；2、电子谈判优点。三、准备电子谈判：10 个步骤。第 20 章 个人绩效评估一、评估结果1、考评的目的：在于“纠偏” 、 “修订计划” 、持续改进。2、谈判考评内容：目标、财务、人力资源、计划、控制。3、注意事项：过程、事实数据、假想的其他备选情况、解决问题的技术、评价原因和影响。4、具体方面：结果实现、过程的适当性、个人和团队的沟通绩效。二、相关结果：注意关系的发展。三、反思的价值1、回顾学习周期（第 14 章）学习能力：认知能力、思考能力、信息处理能力、个人动机。2、沟通：认同理念、发展人际网络、了解风格和听众3、决策：备选方案、了解个人品格态度、认识权威4、关注目标：置目标于具体环境、执著于目标工作5、应用技能：遵守内部指令、评价综合信息、思考未来技能发展
