1、走向老板如何做个好主管序你刚刚得到提升，成为一个“指挥”别人的人，也就是说，你成为一个 “老板”了，这对你意味着什么呢？是挑战还是焦虑？是兴奋还是恐惧？是 成功还是失败？结果到底会怎样呢？难道你不想成为一个员工们交口称赞的 “老板”，一个公司所能提拔的最称职的主管吗？为了做到这一点，你需要了解职工们的需要和际上司的意图。你对你的 下属到底了解多少呢？你知道他们的需要和想望吗？你知道他们期待于你的 是什么吗？你知道如何激励他们吗？你知道应该给他们什么样的奖励吗？尤 其，当你现在的下属和员工与你以前所接触的人有很大不同时，这些问题就 显得愈发严重。它们直接关乎你的业绩，关乎你怎么去领导他们，本书就
2、是 为你解答这些问题的；我们在本书里将提出问题，然后给出解答。我们设定 的读者对象是那些刚刚升职或刚刚开办公司和企业的主管和老板们，或在主 管、部门负责人的位置上有了一段时间，想把工作做得更好或谋求进一步升 迁的男男女女们，我们讨论的背景主要是公司和企业，但聪明的读者不难发 现，本书中讲述的道理将同样适用于机关、学校及任何由活生生的人组成的 群体和组织。虽然我们不想说人人都能成功，人人都能成为老板的套话，但我们还是 认为想当元帅的士兵最终总会有所得；他可能没能当上“司令”，但他却有 可能当上师长，团长或连长只要他始终不放弃自己的追求。况且，如果你 已经占据了某种职位，就不应该等闲视之；须知，领
3、导别人有时并不象李鸿 章教育他儿子时所说的“你连当官都不会，还能做什么”；它是需要很多技 巧的艺术。你不能因为自己是“领导”就对别人气指颐使，吆五喝六；也不 能对下属平等到他们瞧不起你，不把你当回事的程度；际不能玩弄权术到别 人都觉得你坏的程度，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看得出。 通过适当的方式和协调，你可以做到既和蔼可亲、平易近人，又令出禁止、 威严有度；你可以让你的下属和员工觉得你是他们曾经有过的最好的上司。 你可以做到这一点！如果尚未如此，那就是你的领导艺术还未到家，那也正 是我们编写此书的原因。你可能抱怨你的上司脾气太坏、不近人情，不满意你的员工愚钝笨拙、 懒散成性。可这些
4、都是事实。你能改变的，就是你自己！你可以通过自已的 言 行 影 响 别 人 以 慢 慢 地 达 到 自 己 的 目 的 ， 那 正 是 你 在 这 个 组 织 中 的 作 用 所 在 。 另 外 ， 我 们 还 想 说 的 一 句 话 是 ： 没 有 不 合 格 的 士 兵 ， 只 有 不 合 格 的 将 军 ！本书从你获提升或当上老板的第一天开始讲起，与你讨论你该如何处理 你的感情，该采取何种对策，应掌握哪些重要技能，应该解决哪些问题。还 有，如何管理下属和员工，如何与上司打交道，以及如何处理各种矛盾和压 力。管 理 是 一 门 技 能 也 是 一 种 艺 术 ， 本 书 只 探 讨 了 管
5、 理 技 能 中 的 很 小 一 部 分；至于艺术方面，则需要你自己在实际事实中体会和揣摩。本书祝愿你成 为一个新时代的好老板！无论我上班还是下班， 我都是一个快乐的老板！编者 1996、8、8迎 接 新 的 管 理 时 代策划人致辞 各位亲爱的朋友，由先河公司现代商务咨询中心组织编写的哈佛学得到自今年 3 月出版发行以来，每天都能收到很多读者热情的来信和来电， 它们深深地鼓舞和激励着我们，促使我们以更认真负责的态度编写出高水平 的工商图书，以谢给予我们那么务厚爱的热心读者。一个新的经济和管理时代即将到来，我们都将成为这时代的一分子；它 要求我们掌握现代经营管理技能、具有国际眼光和创新精神，同
6、时应秉有道 德责任心和历史使命感。我们将成为中国管理水平与国际水准接轨的开拓者 和履行人。为此目的，我们将从哈佛学得到开始，推出同步传送国际管 理新知的“管理新知文库”。该文库将是我们大家共同的财富，它将贯彻如 下几个原则：（ 1） 全 面 引 进 国 外 发 达 国 家 先 进 的 管 理 理 论 、 技 能 、 方 法 和 模 式 ， 以 使 国内读者在思考管理问题时有一个参照，有进一步思考和提高的线索。（ 2） 高 度 重 视 实 战 性 ， 力 戒 空 洞 的 说 教 和 学 术 气 ； 大 量 引 述 买 际 的 管 理 案例，通过案例阐发原则和方法。（3）文笔轻松流畅，叙述主动活泼
7、。各 位 朋 友 ， 即 将 到 来 的 21 世 纪 将 是 我 们 中 国 人 的 世 纪 ， 因 为 现 在 ， 以 至 未来若干年内的中国经济将是全球经济最富活力的增长点；不管我们是否做 好了准备，我们都将在世界经济和政治的大舞台上扮演越来越重要的角色。 让我们张开双臂迎接这“中国人的世纪”吧！管理新知文库可说是我们奉献给这时代的一点心意，我们想通过它 为这时代中最重要的角色现在及未来的企业家的成长尽一份力量；因为 我们坚信，中国新世纪的朝阳将由同时具有崇高理想和实干精神的新一代企 业家托起！我们热烈地期盼你能加入到这个“文库”中来，与我们某同成长，共同 前进，共同分担挫折和成功、焦虑
8、和喜悦；让我们共同期盼和祝愿中国的企 业管理尽早与国际水准接轨（至少在观念上可尽早做到这一点），期盼和祝 愿一大批现代企业家的出现！最后，让我们引述比尔盖茨的一段话作为我们的结束语:这是一个绝妙的生存时代，从来也没有过这么多的机会让人去完成 从 前 根 本 无 法 做 到 的 事 情 ！策 划 人 申明第 一 部 分 新 起 点1.升 职 了2.熟 悉 下 属 和 上 司1.升 职 了恭 喜 你 ！ 你 走 出 了 你 老 板 的 办 公 室 。 你 的 掌 心 冒 着 汗 ， 却 感 到 有 点 发 冷 。 你的双颊因激动而发红，你的头骄傲地高昂着。你感到双唇发干，胃不争气 地 翻 搅 着
9、。 你 的 脑 子 乱 得 象 团 麻 。 你 非 常 地 激 动 、 高 兴 ， 却 也 惊 慌 不 知 所 措 。 怎么啦？发生什么事儿啦？哈哈，你刚刚被提升了！ 你即将成为一个老板！或是一个主管，对了，就是你！ 你老板握了你的手，还拍着你的肩说道：“我们知道你可以胜任的。”因此，你得找个地儿，平静一下自己的心情以感受一下当老板的心情。当老 板到底是种什么感觉呢？镇静点，别乱了方寸。事情总得一件件地做。现在你首先要做的就是， 你要把这消息告诉谁？在什么时间，用何种方式告诉他们好呢？如 果 你 还 没 和 你 上 司 讨 论 过 这 一 点 ， 赶 紧 回 过 身 ， 到 他 /她 的 办
10、公 室 去 问 一问这消息将如何公之于众。最好的方式当然就是你上司亲自向那些将成为 你手下的员工和你的新同级们（即那些别的主管们）宣布这一消息。要说起 来，向谁报告这一件事，出的误会可大多了。只有坚持把这一点向所有相关 人员宣告无误了，你的权威才得以合理合法地建立起来，从而确保它不受挑 战。在这件事上，重要的一点就是，如果你的权威得以很好地树立，你就可 以避免许多不必要的麻烦。对你的新同级们，你不妨不经意地去他们的办公 室 拜 访 一 下 ， 或 在 午 间 休 息 时 过 去 聊 一 下 天 ， 藉 此 让 他 们 知 道 你 升 职 的 消 息 ， 如果因为某些原因，你老板不能或不愿亲自宣
11、布这一消息的话，你自己就必 须安排一个会，相当正式地向你的下级宣布这一消息。你得抓住这一机会谈 谈这次升职对你和你周围的人们来说意味着什么。这是你最后一次作为他们 中的一员了。以后，一切便会不同了。晚上，当你把这一消息告诉了你的伴侣之后，或打电话告诉了你父母亲 或朋友们之后，你就得着手开始为你第一天当老板做准备了。明天就是你上 任的日子，那么在你当老板的第一天里，你该考虑些什么呢？你该怎么开始 呢？你走进办公室之后该做些什么呢？开场白该如何讲呢？对什么人讲呢？ 许多这些问题都有赖于你是如何被提升的：是从一个老员工的位置上，或是 从一个新员工的位置上被提升的，还是从别的部门甚至从公司外面提拔上来
12、 的。这要视下文所提的四种主要情况而定。你 因 何 而 升 职现在，先让我们来看看这些不同的情况，因为每一种情况都会使你对升 职的感受各异。因而，毫无疑问地，你也要因不同的情况制定不同的策略和 作出不同的反应了。情况之一：因劳苦功高而升职 你似乎已经在你的职位上停留了差不多有一个世纪那么长了，而且似乎会永久被晒在那儿了。然而，最后，终于上司加重了你肩上的担子，升了你 的职。这使得你相信你的升职是因时间之故没有功劳也有苦劳嘛，显然 这想法并不能给你多大的欢愉升职来得也未免太晚了些。公司花了太长的时间才注意到你的劳苦功高，所以，你有一种酸溜溜的感觉，欢乐之中不 免夹杂着一丝因漫长的等待而产生的痛苦
13、。你也许还会想，对你的年龄或在 公司呆的时间来讲，这位子似乎离你的理想还有一段距离。因此，你冷着脸对待别人的恭贺，不对你老板表示感谢，甚至于在公事 的处理上也未做一点改变，告诉你，你大错特错了！尽管你对你的公司、你 工作的部门及你的员工了若指掌，但今天，情况完全不同于以往。现在，人 们将以不同的眼光来看待你，以不同的方式与你交谈，而你先前的同事们也 会睁大眼睛等着看你变了没有。不错，你确实要改变的。不然的话，你就无 法着手开始你的工作。你们基于多军的友谊关系已经不再与以往一样了。现 在，你掌握了权力，而且可以影响他人的生活了。而你可以影响的那部分人 中，也许会有一些是政治投机者。他们依靠你的有
14、利地位，企图运用友谊作 工具来达到他们的目的。于是，你就会听到与以下例子类似的请求：“你不介意我星期五请一天假吧，是不？” “你会等我们象往常一样把工作做完才讲那些事儿吧？” “哦，别太认真了，让我早点离开得了。别摆新老板的架子嘛！” “你怎么了？你已经变得象操练中的军士那样的严肃了。” 树 立 新 形 象 是 会 有 些 困 难 ， 因 为 你 再 也 不 能 沉 溺 于 旧 的 行 为 模 式 之 中了。例如，你不能再分享一些小秘密及对你上级说三道四了，不能再与众人 打打闹闹，也不能和那些以前曾是同事现在却已成为你的属下的人一起吃耗 时很长的午餐了，因为你会因此而被视为在施惠子人。你与昨天
15、不同了：现在你是老板了，而老板好歹也算个人物。既然你现 在是个人物了，就要在行为上表现得象个人物。一旦你接手了你的新工作， 你就是个主管级的人物了。当然了，这并不意味着要你拿腔作势。你即使在 主管的位子上也要以你本来面目示人，矫揉造作，装腔作势只是徒增人们的 反感而已。也许你并不想接受这些，“为什么我就非得改变不可？”“为什 么 要 我 放 弃 这 种 轻 松 随 便 的 人 际 关 系 ？ ”但 是 ， 如 果 你 不 修 正 你 的 行 为 的 话 ， 当你要不得不申斥、约束、降职甚至解雇那些以前是朋友的人们时，你就会 发现，要那么做根本是不可能的事。而且，这也并不是意味着你们不再是朋 友
16、了，只是，你首先是老板。如果你仍想与大家保持“平等”的话，你也许 会被喜欢，但绝不会受到尊敬。反之，如果你选择接受那个你主宰一切的职 位，也许你会失去那种融洽的同志之爱，但如果你是个公正的老板的活，你 会赢得尊敬。这并不是个容易的选择，但却必须在一开始就做。你的员工会密切地注 视你的一举一动。别指望他们会为你把情况槁得简单些，记住这一点：把你 留在他们这一层中对他们可是大有益处。当然，也有例外：当没有正式的领 导反而会使集体工作更有效率时，或者工人可以自己工作并掌握他们自己的 进度时，主管尽管仍会被视作上级，但在更大程度上则更象是小组的一员， 而不象是领导。因 此 ， 好 好 感 谢 你 的
17、上 司 ， 并 接 受 祝 贺 吧 。 你 现 在 是 领 导 阶 层 的 一 员 了 ， 而且，也会得到他们的支持。下面让我们来看个例子。小王已经在流水生产线上工作许多年了。她热 爱自己的工作，收入也不错，特别是与那儿的朋友们相处更是融洽。大家会 带上家小一起去野餐，夫妇们会结伴去打乒乓球，而妇女们也会彼此照看孩 子，公司的政策一贯就是只从工厂的男工中提拔管理人员。虽然小王有较深的资历，她也难以得到提拔。但是，事情最终有了转机，小王终于升职了。 她当然很高兴，她老板也向她保证不会有困难的，因为她不仅熟悉操作而且 人际关系也相当的好。小王的朋友们祝贺她，并且说“我们当中终于有人出 人头地了”。
18、但是她仍是她们当中的一员吗？在一周内去小王家串门的人明 显增多了。小李，她最亲密的朋友，已经提出了要换到生产线上别的地方的 要求。这该怎么做呢？如果小王够聪明的话，她会告诉小李她不能帮她这个忙，并且应该解释 清楚如果她这么做的话，会被别人视作不公正行事。但如果有机会且也有调 动工作的必要的话，她会考虑她的要求的，小王正处于一段她需要在朋友和 老板两种角色中做出选择的艰难时期。在车间里，从工人到主管的角色转换 也许是最难调适的了。情况之二：因客观需要而升职 你最近才被聘用，对你工作中需要了解的东西甚至都还没完全掌握，你就升职了。这是因为你工作努力，还是因为你很聪明，或是仅仅出于要在职 员中保持不
19、同性别比率的考虑呢？是不是公司必须填补一个空缺以填补这一 比率呢？你还没准备好，而且还感到惊慌。许多人都觉得他们还没准备好， 或还不够好到足以胜任工作，或是担心他们的不足最终会被人发现。最近，我们曾和一群年轻的女士们（她们都即将拿到硕士学位）谈论了 有关她们对以后事业的计划。结果是，每个人都想知道她还要学些什么额外 的课程，参加些什么样的研讨会，以及读些什么样的书。换句话说，就是她 还 该 为 她 仍 未 掌 握 的 东 西 做 哪 些 准 备 呢 ？ 没 有 一 个 女 士 认 为 她 已 经 准 备 好 了。当我们给她们指出这一点时，她们承认她们的害怕基于她们不愿意承担 责任。只要你仍自以
20、为是学生，你自己就不用为你犯的错误作出解释。犯错 误是很需要点勇气的。绝大多数的错误都是可以补救的。最初的那些错误就 是训练的一部分。也许你对自己的期望比别人对你的期望更高一些。但是， 你会在工作中学到你不知道的东西的。记住，如果你做错了什么事，那只是 一个错误而已，千万别以为你自己就是那个错误。有以下两点需要考虑，即你如何看待你自己和别人如何看待你。如果你 以为自己能力不足，还没准备好，太年青、毫无经验，又是个新手，那么这 种想法就会在你的坐、立、言谈举止甚至穿着的方式上得到体现。那么，你 要么是以什么都不懂的无助的小东西形象出现，要么就是以一个接受了自己 的责任，为了更有效地工作而寻求必要
21、的信息和训练的干练形象示人。还记得照看小孩时会发生的事儿吗？你得为他们负责。抓住这种照看小 孩时的责任感，并且把它带到你的工作当中去。别等到你自己认为已明白了 所有的问题、掌握了所有的技术及做完了所有的研究那一天才开始行动。你 得从第一天开始就树立你的权威。人们的第一印象通常很难改变。在某些机 构里，如果你给人的第一印象是个学习者的话，你就会一直被视为学习者。 若要改变这种观感的话，恐怕你得大费一番工夫。这就把我们带到了第二个 问题面前：别人是如何看待你的？也许有些当过老师的人会有这样的经历， 他以前的学生成了他的同事，那么在很长的一段时间里，也许他还不能视他 们为同辈。因为在他的印象里，他们
22、永远是以前的学生，而不是平级。他会 赞赏他们的工作，且尊敬已成为专业人士的他们，但对他们的成就，他仍显 露出如父母对子女那般的自豪。也就是说我们的孩子即使超过了我们，也永远无法与我们比肩（他们永远是晚辈嘛！）。 有时候，要改变“学习生”的形象是相当困难的，以致于你唯一的选择就是离开你开始工作的那个地方，另外寻个地方开始你专业人士的生涯。 如果别人觉得你升得太快了，也许你就会遇到诸如“为什么是你而不是我”之类的抵触情绪。如果你是个男士，一些人会说你是有后台或运用关系 而升职的；如果你是位女士，那些被忽略的男士们也许会说你得益于公司高 级职务安排中的性别比，而且会因你掌了权而愤愤不平。而别的功劳不
23、如你 大的女士们则会将你的升职归究于你和你老板调情。他们也许会暗示你靠与 人上床才得以往上爬。对于一个被忽视了的人而言，相信别人的高升不是因 为她干得出色而是因为她运用了某些不正当的手段，如运用政治影响或性魅 力，才达到目的的想法，通常极具安慰性。极少有人会这样说“她比我能力 强，干得也比我出色。”人类的天性在这儿体现得淋漓尽致。请你记住：人 的天性就是要先保护自我。这并不意味着没人为你感到高兴且准备好了要与你合作。但确实也有些 人很难做工作。他们也许会挑衅你的权威，甚至也有可能搞些小阴谋来为难 你。千万别被这种情况吓坏了，这只是一种对可能出现的最坏的情况的一种 假设而已。如果什么事儿都能运作
24、平稳，一切安然无事，就没必要编这本书 了。自然你也无须找应变之法了。当林月琴被她老板唤到办公室里，问她愿不愿意管理那个有 9 个员工的 实验室时（因为原来的主管要换走了），她作为一个研究人员在那个大医药 公司的化学实验室里只工作了没多久。她很担心别人会怎么说，尤其是那两 个老是败坏她名誉的年龄稍长的男士。她老板认为她是她那部门里最富有创 造性的人，而且非常地仔细，工作也干得很出色。她常常宁愿干到很晚也不 愿在实验进行到中途时停下来。当她提到她对她是否会为她同事所接受的担 心时，她老板只是耸了耸肩。林月琴请她老板去宣布这一任命，且对大家说 清楚她新的职责。林月琴有理由感到不安：抱怨太多了，而且通
25、常都在她听 力可及的范围内。她决定坐下来，和大家讨论一下他们正在进行研究的那些 项目，她的期望，他们大家的问题，以及她想得到大家支持的愿望。她能直 面那些因为上司是个女的而心怀不愤的男士们。找她麻烦的是老张，那个实 验室里年纪最大的人。他通常以藐视的口吻谈论女人，而且也难得有对她礼 貌 的 时 候 。 她 有 点 担 心 和 他 来 次 面 对 面 交 谈 的 情 况 ， 但 却 觉 得 那 是 很 有 必 要 的。她把老张叫到了办公室，而且，当着老张的面，吩咐她秘书不接所有的 电话。他们进行了以下的谈话。林月琴：老张，你看上去好象特别不高兴我来做管理工作。这是什么原因呢？是因 为 我 做 错
26、 了 什 么 事 、 是 因 为 你 担 心 我 不 能 胜 任 这 工 作 ， 还 是 仅 仅 因 为 我 是 个 女 的 而 你 认 为 妇女不该担任主管工作？（注意：她为他的行为找了许多种解释。） 老张：哦，我只是不理解为什么老板会认为你如此出色。我们这儿还不曾有过一个女 人 来 干 这 工 作 呢 ， 我 不 明 白 为 什 么 我 们 要 开 这 个 先 例 。 林 月 琴 换 句 话 说 ， 你 不 知 道 我 是 否可以把工作干好，因而对咱们实验室的前途感到担忧，是吗？（在这儿，她给了他一个台阶下，让他可以不失面子。） 老张：对了，就是这样。你还没证明你自己的能力呢。在这个位置上
27、，要处理的事儿多着呢。林月琴：我很高兴你如此关心咱们的实验室，真希望每个人都象你一样来关心它。 我 想 你 应 该 信 任 老 板 的 判 断 力 他 认 为 我 能 干 好 这 工 作 。 我 也 希 望 你 能 给 我 个 机 会 让 我 证 明 给 你 看 。 和 你 一 样 ， 我 也 希 望 把 咱 们 的 实 验 室 搞 好 。 在 这 一 点 上 ， 我 想 我 们 是 一 致 的 。 但我需要你的帮助，老张。你经验丰富叉能干。咱们说定了，以后你若发现了什么问题， 请 告 诉 我 ， 我 们 可 以 一 起 讨 论 。 我 明 白 ， 对 许 多 男 人 来 说 ， 和 一 个
28、女 人 一 起 工 作 确 实 会 使 他们有点不适应。（她没有说“为”我工作，或是“为”一个女人工作，而是说“和”一个女人一起 工作。）老张：好吧，我不知道行不行，试试看吧。 林月琴：给咱们彼此一个机会，试试一起工作，如何？ 老张：好的。她的努力没有白费。她被接受了，不仅因为她作为药剂师能力不错，更多的是因为她相当理智地处理了这些棘手的问题。情况之三：因其它部门需要而升职 你被提拔到别的部门去了。尽管你了解你的单位，但对即将和你共事的人们你却只有模糊的印象，也不太清楚他们在千些什么以及他们对你的期望 如何。你是老手，但同时也是个新来者。这实在不是个好的情况。因为你会 用你在原来工作的地方用的
29、那种方式做事，但那种方式也许不适合这个新部 门。有关你的真真假假的情况也许在你上任之前就传开了，你自己也会道听 途说地去了解那里的情况，或是从那些你先前有过接触的在那儿工作的人打 听这些情况。这两种方法都不得法，因为你从别人听到的那些故事都是有水 份的，至于本来面目如何，就不得而知了。接手一个新位置就象结婚一样， 每件事都有赖于与此相关的人们如何找出他们之中具体的不同。事情的关键 就在于你和你员工们的关系。正如你视你工作的对象不同而变化一样，你的 员工也会视他们的老板的不同、一起工作的人员的不同以及工作性质的不同 来决定他们不同的工作态度。从一个部门换到另一个部门意味着你得从头学那些标准（那些
30、不成文的 规矩）。别以为你已经摸透了你新工作领域的情况。仔细观察一下谁干什么 工作、怎么干的、什么时候干的、结果如何以及为谁干的。查明以前在那儿 干的老板是什么类型的、他/她的工作方式如何以及他/她干的工作令人满意 与否。如果先前的老板极受爱戴，且现在仍让人怀念，那么你有一场硬仗好 打 了 ， 因 为 你 被 期 望 着 去 实 行 别 人 的 工 作 模 式 ， 而 这 却 是 永 远 不 可 能 实 现 的 。 另一方面，如果前任的工作没有效率或他不受欢迎，你的下属对你也许有不 切实际的高期望值，希望你可以拯救他们。除非你帮助他们把这期望调整到 合理的程度，不然的话，你和他们都会面对严重的
31、失望甚至失败。不论你的境况如何，你要通过与每一个你部门里的人直接交谈去了解你 需 要 知 道 的 每 一 件 事 。 千 万 别 道 听 途 说 或 依 靠 第 二 手 资 料 。 把 你 的 新 来 乍 到 、 对情况一无所知这一点当成一项有利工具来加以利用。正如你的员工们乐于见到工作模式不变一样（在这种状况下，他们因熟 悉而觉得有安全感），你也有一种要像你先前的老板那样进行工作的趋向， 你会象你在原先那地方工作的方式行事。仔细观察、了解和熟悉一下你的新 工作环境和你的新职位。你得乐于采纳一些他们的方式去做一些事，而不应 老用你自己的那一套，或者，你应该在这两者之中，找一种折中的万案。人 们
32、 或 许 会 希 望 你 知 道 些 具 体 的 细 节 性 的 东 西 ， 而 恰 巧 你 对 此 一 无 所 知，你让他们失望了。事实上，你知道的事儿不少了，但要让你的员工发现 这一点，也许得花上几年的时间。在调动和升职的过程中，你会深刻体验到 这个世界上的种种人情世故最好的和最坏的。小张只不过是从 6 楼换到了 4 楼而已，但工作气氛却是天差地别了。举 个例子吧，在原来工作的部门，工间休息定在上午 10：45 到 11：15；但在 这新部门里，却是在上午 10：00 到 11：00 之间随便留个十几二十几分钟来 休息，而且，看起来好象还没人留意到这一点。小张明白，如果他制定个严 格规定只
33、休息 15 分 钟 ， 他 一 定 会 触 犯 众 怒 ， 于 是 ， 他 决 定 等 等 看 ， 看 看 人 们 会不会在享受弹性休息时间这一便利的同时，又不降低生产效率。他想，要 是人们老是把休息时间延长到 30 分钟， 他就得和他们说明白了最多只能 休息 15 分 钟 ， 但 他 们 可 以 在 10 点到 10： 30 这 段 时 间 里 挑 个 时 间 休 息 ， 喝 喝 茶，活动活动筋骨，这样，既定下了一个较为严格的纪律，又给大家留了些 变通的余地。只要那些老规矩不影响生产效率，小张还是打算延用它们。但 若万一情况有变，他也准备好了应变之法。事情进行得很顺利。只有一次， 他 碰 上
34、 了 点 麻 烦 ， 一 个 雇 员 总 共 休 息 了 35 分 钟 。 他 找 那 个 人 谈 了 话 ， 提 醒 他 别滥用弹性休息所能提供的便利。从此，就没再出现过这种情况。小张不仅 仅是为他的一个下属立下了规矩，也为那些等着看他如何反应的人们立了规 矩。值得指出的是，在你决定了怎么做之后，与你的老板商量一下，以确保 得到他的支持，这永远不失为一个好主意。情况之四：因潜在的能力而升职 你最近刚被聘为主管。你已经有了大学文凭，在某一特定领域里，你是个专家，你身后还有一长串辉煌的记录。但是，你几乎对聘用你的那家公司 一无所知，而且对你将要管理些什么样的人也毫无概念。你得以顺利进入这 家公司
35、是因为你的专业知识和你老板对你能力的信任。毫无疑问，你老板看 中你是因为你很有潜力，这就要求你必须回报以相应的成绩不是现在、 马上或明天而是在相应的时间里。别指望你自己或别人都会于得完美无缺， 让 工 作 仍 象 先 前 那 佯 运 作 吧 。 但 同 时 ， 你 也 要 注 意 观 察 ， 记 下 你 的 所 见 所 闻 ， 把你的员工列成一张表，记下他们都是干什么的，再研究一下他们对自己工 作的描述。他们真象他们自己形容的那样干活吗？与这些描述相比，他们是 干得多呢，还是干得少呢？或者完全不象他们所说的那样象回事儿？他们对 工作积极呢还是略有抵触情绪？列下你观察到的那些行为模式。淮来得早且
36、 走得晚？气讯友好吗？各人干得有多卖力？办公室里的氛围如何、工作是枯 燥乏味还是极具挑战性？看一看有关人事变动频率、缺勤率、病假及抱怨等 方面的档案记录。换句话说，你得象人类学家在一个完全陌生的国度里所做 的那样行动：学一学当地人的做事方式，慢慢地，你就会对他们的文比有所 了 解 了 。 你 得 与 你 的 员 工 们 聊 天 ， 问 他 们 问 题 ， 从 而 了 解 他 们 的 长 处 和 短 处 ， 先不忙作出结论或承诺，在你采取行动前先等等看。起初看上去彼此毫无联 系的东西，时间长了，你也许会发现事实未必如此。新的主管总是急于展示 他们的能力，因此总是早早地采取行动。不妨先告诉你的员工
37、，你需要用一 段时间来观察和考虑你所见到的那些事，只有这样做了之后，你才能决定哪 些事得改变，哪些照原样进行就行了。如果你觉得你上司给了你要赶紧采取行动的压力，你不妨告诉他/她你需要一点时间了解情况。 当你刚接受一份新工作或一个新职位时，人类学家所持的那种观点在一开始无疑是极有帮助的，因为这会使你变得更客观些。不要一切想当然，要 试着从他们的角度来看问题，真正地融入其中，象个外人似的探头探脑根本 于事无补。史月生做了好几年的采购助理，对服装这一行也颇有了解，但现在，他 却成了一家大的五金店的一个部门经理。在那儿，人们要么就是在人多的时 候为了使那些不耐烦的顾客满意而忙得头昏颠倒，要么就是闲着无
38、事可做。 他注意在空闲时间里若有生意上门的话，那些站成一堆闲聊的售货员，会立 即迎上去做生意。他想着要改变这一情况，指定一些任务，但他决定等等看 再说。他做对了！售货员们在有工作可干时总是很积极，而在空闲里，也休 息 一 会 以 松 驰 一 下 崩 紧 的 神 经 。 如 果 老 史 制 定 了 具 体 的 时 间 来 规 定 要 干 的 活，他马上就会受到反对。那儿的气氛很友好，人们也挺能互相帮忙的，而 那些售货员也需要在忙碌过后稍事休息。老史决定再观察一段时间，先不忙 采取行动，除非他发现工作干得不够好。升 职 后 的 首 次 亮 相在你进入新角色之前，你不妨先想想你要给人以何种印象。服装
39、至少可 以 提 供 三 方 面 的 信 息 ： 你 的 公 司 性 质 ， 你 在 公 司 的 职 位 以 及 你 对 自 己 的 观 感 。 一个广告公司和一个银行决不会给大众相同观感。举个例子吧，在你的工厂 或商店里，主管穿的外套和工人一样吗？在你的医院或实验室里，当所有的 员工都身着白色时，主管的穿着是否与大家一般无异？在你办公室里，是否 大多数的女员工穿裙子或休闲装而女主管却穿着正式的套装？大多数男主管 都打领带吗？如果你是个女的，却苦于没有女主管的穿着可以模仿，你不妨 看看男士们是怎么做的。他们穿夹克吗？这也许会给你线索，让你明白你到 底得穿得正式到什么程度：注意一下你穿的是什么，它
40、通常决定你如何行动。我们都会根据服装的 不同而变换我们的言行举上。穿牛仔裤的时候人们会翘起二郎腿坐着，但穿 套装的时候总是坐得笔挺。穿夹克的时候总会站得更直些，与人握手的力度 也稍大。你的衣服用不着很贵，但必须适合你并且剪裁得体。如果你是位女 士，请避免穿过窄的裙子和低领的外套。别买那些两边开口的裙子，因为它 们露得要比你想象的多。外套可以是女性化的，但千万不能是透明的，如果 要买短裙的话，买那些能让你舒适地坐进汽车而不会露出大腿中部以上部分 的那一种。在你工作的地方，男士们和女士们穿的是容易打理的比纤织品，还是穿 全棉、丝绸、亚麻或羊毛制品？你可以根据一般的情况来选择你的衣物，千 万别标新立
41、异。你 衣 服 的 颜 色 暗 吗 ？ 人 们 的 穿 着 保 守 吗 ？ 谁 打 领 带 ， 打 什 么 类 型 的 领 带？皮带扣怎么样？衬衫的颜色？看一下，什么是最普通的。换言之，以你 看到的那些穿着为样本，来决定你自己的穿着。如果你实在不知道该买什么好，那么到大百货公司看看。在那儿营业员 会帮你找到适合你的衣服。鞋子应该是中性色的低跟鞋。女性应该买那种可 以装纳一个小袋子的公文包，这样，她们就可以把个人物品及所需的卫生用品装入个袋子，随身携带。一旦你有了这种公文包，你就会觉得用挎包来装 个人物品及卫生用品实在是不当的。你用不着到哪儿都带着你的全套化妆用 品。把你要甲的那些东西搁在你办公
42、室抽屉里和家里，只要带上一两件最关 键的用品就行了。女人抹香水要以“人走香随”为度，别涂太浓了，在你走开之后，还是 香味缭绕这只有徒增人反感而已。女士们常会问有关化妆和涂指甲油的问题。你可以用它们，但要保守一 些，你不想让人看出来化了妆，也不想让人把注意力都集中到你那长长的， 光亮的指甲上吧？你可以通过穿衣和化妆来为自己增色，但千万别让它们遮 住了你本身的光芒。镶了宝石的戒指和华丽的珠宝都不适合在工作中佩戴， 如果你留长发，那么要整齐利落地流起来。记住这一点：简单往往意味着优 雅。只有当你在那个位子呆久了，且羸得了一些信任之后，你才可以在穿着 打扮上稍有创新。三 项 基 本 管 理 工 作俗话
43、说得好，万事开头难。那么你该如何开始呢？ 作为一个工人，你只要为你所做的负责就行了；但作为一名主管，你的工作则是对别人的所做所为负责。换言之，你得对别人的工作负责。如果他 们干得不好，挨训的人是你；如果一切顺利。你也面上有光；如果干得比预 期的还要好，你甚至可能会得到表扬。那么，到底该干些什么呢？你如何才 能知道人们在什么时候干得好呢？作为一名主管，你对你的产品或所提供的 服务负有责任，不论你的下属是制造飞机零件、填写保险单还是回电话；不 论你的员工是用双手来建造或打字，是用头脑来学习和思考，是用嗓子来回 电话，还是用微笑来迎接来访者，他们都在干活，而且他们可能干得很好， 包可能干得很糟糕。要
44、想成为一名好主管，什么是你必须知道和必须做的呢？大多数刚刚晋 身于管理层的主管们同时又得是师傅。你必须得知道如何操作那些设备，而 且也要明白你希望你的员工做些什么。你也得知道你评价一件工作好坏的标 准，你可以依靠谁，而谁又依靠着你，你可以利用的资源以及他人对你的期 望。当你弄清楚了这些事之后，你就能决定你该用什么方式去达到你的目的 了。作为一名主管，你最基本的三项工作就是：（1）各项工作都是什么（2）谁来做它（3）怎么做 作出这些决定、找出合适的员工来完成工作、帮助那些需要帮助的人、制造富有效率和愉快的工作气氛，这些都是你的职责。你在很大程度上影响 了你员工的生活，做好了，一天工作下来，他们是
45、带着对他们自己和工作的 双重满意回家的，反之，弄得不好，你可以想象他们垂头丧气的样子，以及 他们家里笼罩着的愁云惨雾。一个主管握有权柄。你说的和做的都极具振撼性，如果你对你手下一个 员工感到不满，那么这种不满情绪的表露也许就意味着他会丧失自尊以至于 影响工作。如果你感到满意。你的态度会大大增强人的信心，甚至意味着加薪，要知道，你现在是在一个富有影响力的位置上，你的职责就是以一种公 正、诚实、直接了当和富有合作精神的方式行事。为你的提职干杯吧！而且，学着成为你的员工所遇到的最好的老板。了 解 公 司 的 宏 伟 蓝 图你公司的总体意向是什么？短期目标是什么？长远目标又是什么？它将 驶向何方？你能
46、辨明它的价值观吗？是让受过最好训练的人来干活，还是要 又快又省地完成工作？是企图让那些竞争者销声匿迹，还是要在众多竞争者 中力拔头筹？对人们工作以外的事，持的是什么态度？是不干公司的事，还 是我们是个彼此关心的整体？尽管每个公司最基本的目的就是要提高整体生 产力，但如何达成这一目标却与公司的价值观密切相关。对你而言，你要了 解的就是有关整个公司的宏伟蓝图。在这儿，我们讲要了解整个公司的状况是因为新上任的主管往往还不能 把自己和工人分开，仍以工人的眼光来看待问题。但是，情况已是今非昔比 了。现在该是你以管理人员的眼光看待问题的时候了。你现在已经是管理阶 层中的一员了。然而，尽管如此，也许你仍会觉
47、得对你的支持更多的来自于 你的员工们，而不是来自于你的同级或上级。所以，千万要注意别落入了那 个令你无限惬意的圈套，你得去了解你的新同级们，与他们一样行事，而不 是与你的员工们一样行事。充分了解公司的目标是什么，以及用何种方式来达成这些目标是相当重 要的。这将有助于你弄清楚在公司里，谁来执行计划以完成这些任务。毫无 疑问，自然是那些掌握权力的人。比方说，你公司要是以新产品为龙头，那 么作些改进和革新就是必要的。因此，可以想见，那些勇于冒险敢于创新的 人一定会比那些因循守旧的保守派们干得好。如果操纵公司运营的是上了年 纪的人，那么那些谨小慎微、循规蹈矩的人一定会比那些脑子灵光，不太安 分守己，老
48、想着要改进和创新的人更受欢迎。预期目标还要受公司所处的不同发展阶段的影响。因此，你就得考虑一 下，现在公司是处于一个不断发展和扩大规模的时期，还是一个相对稳定的 时期，或者是公司正在裁员和缩减开支以渡过困难的时期。就一般情况讲，权力总是落入那些最为公司所需的人手里。让我们来看 些 例 子 ： 宝 洁 公 司 （ P G） 主 要 是 盯 住 市 场 ； 英 特 尔 （ Intel） 计 算 机 公 司 则 将 重 点 放 在 研 究 和 开 发 上 以 期 打 败 众 多 的 竞 争 对 手 ； 而 克 菜 斯 勒 （Chrysler） 汽车公司，过去是将重点放在产品的生产上，现在却大力地依靠
49、起它的金融 决策人员来。如果资源紧缺的话，对公司而言，采购部门就更显出其重要性 来，就象一个学校在财政上有困难，它就必须多争取些办学经费，还得搞些 三产来创收。二 战 刚 结 束 那 阵 儿 ， 最 紧 要 的 任 务 就 是 赶 紧 让 生 产 回 到 原 来 的 轨 道 上 去，那时候，最具影响力的人就是搞生产的。然后，当刺激消费成了首要目 标时，得势的就是那拨搞销售的人。当资金短缺的时候，那帮金融专家们就 变得无比重要了。现今，掌权的人必须得善长于谈判：他们需要圆滑的人际 交往艺术来处理事情。根据不久前的一个报导，在高层决策中，三个最主要 的工作职能就是公司的规划、人力资源和市场营销。因为在任何体制中，或多或少总会有些紧张的状况，所以为了生存，你也需要了解一下政治。权力的平衡是动态的，因此你得不时地留意动向，以 了解到底发生了什么事或者什么事情正在发生。在开始的时候，如果你希望大家认同的话，尽量按规矩行事。只有等时 间长了，而你也赢得了信任且很好地树立了威信的时候，你才能来点创新， 试着去改变一下工作状况。急 需 些 什 么在开始的时候，不妨先为自己作一番分析，这就意味着要弄清楚谁最急 需什么。每个不同的单位、部门、科室在整个工作的运作过程中都有不同的 既得利益，每种分工都会让人认为他的工作比别人的重要，而他的工作却没 有
