1、 “总裁执行模式”学习体会倡导结果导向 人人担起责任“总裁执行模式” 学习体会这次参加中旭“总裁执行模式” 学习，王笑菲老师的许多观点与我产生共鸣。如果对平时工作中遇到的许多问题和现象的根源进行些系统梳理，会发现王老师所说的一些现象、一些问题，与我们身边的情况如出一辙。合肥建工刘国福总经理写了一篇学习体会，主要是讲执行模式的三种价值观：商业人格、结果导向、客户价值。我这里主要把结果导向中如何识破假结果、坏结果以期获得好结果和猴子管理法与大家交流分享，希望对广大员工和管理者有所启发。 一、识破假象结果，获取价值结果 什么是结果？结果就是可以满足客户需求（外部客户、内部客户，包括员工）的有价值的产
2、出，是客户愿意用钱来交换的东西。企业靠结果在商业社会上换取利润，员工用结果在企业中体现和获取自己的价值。企业不做结果会被市场淘汰，员工不做结果会被社会淘汰。结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果仅仅是假象，越是巨大，越是浪费。有时间、有价值、可考核是结果的三要素。 企业靠结果生存，没有结果，企业就无法生存。皮之不存，毛将焉附？没有能靠理由生存下去的企业。把理由拿到市场上去卖，能卖多少钱？道理都明白，但还是有很多企业、很多员工不做结果。根源在哪？一是心态问题，不愿意去做结果；二是认识问题，不懂得什么是结果；三是方法问题，不知道怎么去做结果；四是能力问题，做不出结果。 要实施有效的结果管理，
3、识破假象的结果极其重要。这里与同事们分享如何识破结果的三种假象。 （一）态度不等于结果 劳动没有价值，是不值钱的，只有劳动的结果可以交换才能获取价值，所以才是值钱的。承诺结果、创造价值是企业和员工的天职，企业进行商业交换最基本的原则就是结果交换。好的态度是获取结果的第一步，但仅有态度还远远不够。我曾经多次听到过有些员工说过“没有功劳，也有苦劳”，这话咋一听貌似有道理，但实际上拼命不等于结果，加班不等于结果，苦劳也不等于结果从这个意义上说，对客户没有价值的结果，就是无用功，无论你多么付出，你的辛苦都不能换取价值，一文不值。 顺德纺织集团接了一个合同：有一款衣服需要打五种撞钉,总共 70 颗。其中
4、有两种撞钉打破衣服的机率特别高，成功率只有60%。 当时有个跟单小郑主动承担这项工作，他首先找到客户协调，看方案能否改,但客户说不能改。于是，小郑选了三家合作厂家,做撞钉模具来实验,最后选定一家合作厂家，并要求厂家派了专业技术人员。 在这段时间，小郑也忙里忙外，每天都工作 10 小时以上。可就在最后出货时意外发现，其中一种原来认为没有问题的撞钉却出问题了！最后不但造成交货延期, 而且造成直接经济损失一万八千元。 在这个案例中，小郑工作态度积极，也非常辛苦，但最后却没带来任何有价值的结果，还给企业造成了损失。可见，态度不能创造结果和价值。进一步说，如果处罚小郑就会造成：我做得越多，犯错误概率就越
5、大，最后整个公司就会形成多一事不如少一事，没有人会积极做事的现象。如果不处罚，不以结果为导向，就没有人为结果负责，下次就会有一个“态度更好 ”的员工犯更大的错，公司损失会更大，甚至会一蹶不振。态度与结果是两个独立的评价体系，所以，我们表扬态度好、勇于承担责任的人，同时要处罚没有提供结果的人，公司一定要建立起这样的结果文化。 （二）职责不等于结果 在俄国的一条道路旁，两个人在忙活：一个每隔三公尺就挖一个坑，跟在他后面的人，又把刚挖好的坑回填起来。如此反复，两个人满头是汗。有个经过的外国人看见了，问挖坑人：“为什么你刚挖好坑，后面的仁兄就又把它回填起来呢？你们这是在干什么呢？”那位俄国人抹了一把头
6、上的汗水，说：“我们在种树。我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责埋土，不巧的是第二个人今天请假了。”外国人说：“那这样岂不是白白耗费力气了？” 俄国人回答： “这有什么好奇怪的？我们不过是各司其责罢了。” 职责是对工作范围和边界的抽象概括，明确职责、规范流程是为了更好地获得结果。职责和流程要对结果负责，否则即使表面上履行了职责，最终仍然没有产生结果。没有结果意识，职责就是一纸空文，也就意味着失职。 （三）任务不等于结果 许多员工完成任务有“三事”：完成差事，领导要办的都办了；例行公事，该走的程序都走了；应付了事，差不多就行了。但只有能产生结果的任务，才算完成了任务。 五一节，北京一家公司
7、要派 10 个人去青岛参加展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。 4 月 20 日，预售的第一天一早，公司就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘回来了，说：“我排了 3 个小时才轮到我，但去青岛的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，我只好回来了。” 再细问，小刘什么都不知道了，老板非常生气，将小刘训了一顿。小刘感到很委屈：我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还怨我? 老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策： 1.买高价票：每张要多花 100 元，现有 15 张
8、；2.找关系：我有一个朋友在火车站派出所，可将 10 人送上车，但晚上没地方休息；3. 中途转车：北京到济南有 X 趟， 出发时间：XX 到达时间：XX，济南去青岛有 X 趟，出发时间：XX 到达时间：XX；4.坐飞机：XX 日有 X 班飞机，时间分别是；5.坐汽车：包车费用是 XXX 元，豪华大巴每天有 X 次，时间分别是票价 XX 元。 对比一下小刘与小张的做法，差别在哪儿?小张虽然也没有买到车票，但因为他用结果导向来思考问题，主动提供替代解决方案，只要老板决定采取哪一种方法，结果是不是就出来了？ 对结果负责是对我们工作的价值负责，对任务负责是对我们工作的程序负责。完成任务是对程序、过程负
9、责，收获结果是对价值、目的负责，买车票是任务，去青岛是结果，所以我们需要的是对去青岛的结果负责，而不是仅仅对买车票这个程序或过程负责。 成者为王败者为寇，凡事看结果，业绩论英雄。以完成结果为标准，没有理由和借口面对结果，只有成功或失败；面对结果，只有责任和义务。以达成目标为原则，不为困难所阻，面对目标，讲求方法和策略，面对目标，再大困难也要拼。 二、猴子管理法优秀管理者必备的管理技巧 何为猴子管理法？这是著名管理学学者比尔 翁肯发明的一个理论。在这里，猴子是责任的形象称呼。责任是一只猴子，对于管理者来说，如果你不懂得如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不会再有上下班
10、时间，不会再有周末和节假日。只要是猴子，就喜欢到处跳。而正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子从它该呆的地方偷偷跳走了，最终导致责、权、利不对等。管理者学会了猴子管理法，就会让你的团队中的每个成员学会承担责任、完成任务、创造结果和价值。 猴子管理法有四大要点。 （一）明确责任 企业是一个生态系统，这个生态系统对管理者的首要要求是全局思维，我坚决反对只有局部思维、只考虑局部利益的人成为公司高管，因为这样的人只会阻碍公司的变革与发展。 人力资源管理的重中之重就是编制职位说明书，这也是基础工作的基础。职位说明书对任职者、管理者，对于人力资源专业人员都有明确各自责任的作用。职位说明书的七个要素：基
11、本信息、岗位目的、主要应负责任、岗位工作权限、工作联系、最低任职资格、工作特征。庞大的组织系统必须让组织成员明确岗位职责，没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任 ”。 （二）找好合适责任者养好猴子 要想养好猴子，必须寻找合适的责任者。选对人才能做对事。什么才是合适的责任者呢？合适的责任者具备三种优秀品质：坚守承诺、结果导向、决不放弃。执行力与学习、性格、胸襟无关，执行力强的人具有一个共同特征：对自己的行为负责。穷人因为寻找借口而穷，富人因为没有借口而富。 战略不是选择什么，而是放弃什么、聚焦什么，战略选择上学习放弃，执行上绝不放弃。即使别人错了，我也要坚持对结果负责，这种人称为百分百的责任人，
12、只有这样的人才容易获得成功。 决不放弃是合格责任者的必要品质。 1948 年，牛津大学举办了一场主题为“成功秘诀 ”的讲座，台下人山人海和世界各大新闻媒体期待着邱吉尔的长篇演讲。然而邱吉尔走上讲台只说了两句话：“我成功的秘诀有三：第一点，决不放弃；第二是决不、决不放弃，第三是决不、决不、决不放弃。我的演讲结束了。谢谢！” 当邱吉尔走下讲台，会场仍然是莫名的沉默。然而一分钟后，会场突然爆发出雷鸣般经久不息的掌声。 （三）责任承诺 责任不是口号，更不是一纸空文。一个对自己负责的人，首先是坚守承诺、兑现承诺，讲究诚信。责任承诺可以概括为五化：书面化、公众化、数据化、合理化、视觉化。其中，公众承诺的力
13、量远远超过一对一的承诺。 我在去年的新春联欢会上，面对公司全体员工和离退休老同志，有几项工作就是做的公开承诺，如城市广场南部商业在 2011 年 10 月出正负零，春节前干休二所拆迁完成，2012 年八月底兰桂公寓可交付等等。这些公众化的承诺我深感责任重大，也给相关同志带来了一定压力。 工作中，为了确保这些明确的结果层层倒排工期，确保任务完成。如果这些承诺没有兑现，包括我本人在内的一系列责任人都将受到相应惩处。虽然这些公开承诺让我们承受了巨大压力，但从目前来看，任务的完成情况都很不错，很多都好于预期。 （四）责任管控 首先，管理者不要让责任这只猴子跳离，锁定责任者，让猴子始终在下属肩上，由下属
14、喂养好猴子。其次，管理者做教练，指导下属，给予原则性指导，这样不仅能把事情做好，更能帮助下属成长。下属问问题的思路一般有两个：一、寻求答案；二、推卸责任。回答下属提问，多给方向，少给方案，让其了解接受解决问题的指导方法，具体方案由其自己做。这也就是常说的授之以鱼不如授之以渔。另外，注重检查，让下属学会主动汇报。监督检查的范围与授权的范围要相匹配，监督的范围有多大，授权的范围就给多宽，否则就不予授权。下属可以越级申诉，但不可以越级汇报；管理者可以越级检查，但不可以越级指导。汇报工作说结果，检讨工作说流程，请示工作说方案。责任管控中最忌讳“一竿子插到底” 。管理者应该做管理者的事情，不能缺位，也不
15、能越位。播种帮助，收获依赖；播种责任，收获独立。帮助制造依赖，责任创造独立；依赖者在制造问题，独立者在解决问题。在实际中，谁受益谁负责，谁获得最大的好处，谁就要承担最大的责任。责任管控的常用工具是：1、计划内的、日常性的工作，使用目前常用的周计划日结果表。2、上级对下级的重要工作任务、对紧急、突发的非计划内事项等使用“YCYA 表”，如下图： “YCYA”可以归纳为“ 五个凡是”工作法：凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖惩。归根到底，责任管控的目的在于：事事有人做，事事不遗漏，结果有人盯，一个都不少，真正做到，千斤重担人人挑，人人头上有指标。 最后，我向全体员工再推荐一种观点 保障良好结果的关键是：责任心、敬业心、事业心。如果你是普通员工，那么你需要有责任心；如果你是中层职员，你应当具备敬业心；如果你想成为高层管理者，那么你就需要培养事业心。
