1、非人力资源经理的人力资源管理,韬睿惠悦 2013年1月5日, 2012 Towers Watson. All rights reserved.,致：渝商投资,,2,Yes or No,人力资源管理是人力资源部的事情，和非人力资源经理/业务经理无关,业务经理在人员管理上的时间投入不应该超过10%，否则就浪费了太多时间,人力资源部定制度、定标准，业务经理照着做就行,培训目标,培训结束后，应该能够： 认识业务经理在人力资源管理中的角色和作用 理解人力资源管理的基本理念：岗位、薪酬、绩效 在本次培训之后，业务经理逐步思考在人力资源管理方面的技巧与积累,,3,目录,案例：老张的烦恼 什么是人力资源管理？
2、 业务经理和人力资源经理的角色分工 人力资源管理的基础框架 岗位管理体系 薪酬管理体系 绩效考核体系 能力体系（视时间待定）,,4,案例：老张的烦恼,当老张被任命为地区销售经理时，他把这看成是一个好的机会。一方面，薪水更高了，另一方面，可以在公司里有更大的影响。所以他毫不犹豫地接受了。老张热爱销售工作，喜欢销售给他的自主性。销售可以在大部分时间不用在公司里工作，并可以在各地旅行并与各种人打交道。 刚当上销售经理，老张就发现他的工作完全变了。他需要花很多时间面试新员工，却很难判断出合适的人选。还有，员工经常来找老张希望得到一些意见和建议，而老张觉得这同样占去他很多时间却没有什么意义。老张在与销售
3、代表共同拜访客户时，总是自己主导谈话，而不给下属发言机会。他喜欢销售工作带来的成就感，而且他认为下属没有能力独立完成销售。 一年下来，他管理的8个员工走了4个，其他人也很消沉。 现在老张来寻求你的帮助。,,5,案例：老张的烦恼,老张烦恼的主要原因是哪些？ 你会给他哪些建议？,,6,老张的挑战,选人：盲 用人：茫 育人：惘 留人：忙,,7,1、什么是人力资源管理？,公司三种不同的资源,,9,长期,可持续的竞争优势： 公司文化、组织能力,人力资源,中期,生产率,技术资源,短期,收益,财务资源,附加价值,经营业绩,经营战略,企业文化,增值分析,商业环境,财务资源管理模型,技术资源管理模型,人力资源管
4、理模型,岗位描述,人员发展,薪酬,岗位评估,业绩考核,目标设定,绩效分析,人力资源是企业发展的三大资源之一,11,成就世界一流人力资源管理,人力资源建设阶段,人力资源开发阶段,人力资本管理阶段,公司人力资源管理专家,公司人才培养的主导者,公司业务战略伙伴,建立人力资源管理平台,建立人力资源开发平台,进行智力资本管理,全体人力资源管理者转变观念，提升素质,能力模型,招聘管理,培训管理,职业生涯规划,领导班子 继任计划,人力资源管理 流程信息化,领导力发展,组织管理,岗位管理,薪酬管理,人事管理,人力资源事务 信息化,绩效管理,人才管理,知识管理,转变管理,整合人力资源 服务模式,长期激励,人力资
5、源管理的内容非常丰富,岗位、薪酬、绩效是人力资源管理的基础框架,,12,个体层次的管理,组织层次的管理,战略层次的管理,为岗位付薪,为绩效付薪,为个人付薪,能力管理系统,绩效管理系统,岗位管理系统,人力资源管理的要点就是将组织远景根据组织架构和人员分工落实到具体的日常工作和生产运营中的具体岗位上,,13,远景,组织,职能,职 责 1,职 责 2,职 责 3,职 责 4,岗位,如果这样，会有什么结果？,,14,任职者角度,管理者角度,对于工作职责一致的认同,,15,任职者角度,管理者角度,2、业务经理和人力资源经理的角色分工,讨论：业务经理和人力资源经理各应该发挥何种角色？,,17,个体层次的管
6、理,组织层次的管理,战略层次的管理,为岗位付薪,为绩效付薪,为个人付薪,能力管理系统,绩效管理系统,岗位管理系统,业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南,,18,示例,业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南,,19,示例,业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南,,20,示例,人力资源管理应当从事务性工作角色向业务伙伴的角色转变,,21,3、人力资源管理的基础框架,岗位管理体系,什么是岗位？,,23,岗位是: 岗位是一组工作职责的集合 岗位必然有明确的结果要求、以结果为导向 岗位的职责是相对稳定的 岗位可能随着组织的变化而有动态的发展,它属于组织，而不属于任职者！,什么不是岗位
7、？,,24,当一名员工离职时，他带走的是他的管理风格，解 决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位 的“功能”，工作的范围和应承担的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。,部门经理是一个岗位？还是财务部经理、法律部经理是不同的岗位？岗位级别和行政层次是不同的。,一个岗位可能承担了多组性质或多个专业领域的工作任务。例如：一个销售办公室的行政事务岗可能30时间是文秘工作、30时间是出纳工作、40时间协助处理销售单据这仍然是一个岗位，而不是“一人多岗”。,岗位一类任务,岗位行政级别,岗位人,可能碰到的典型的岗位管理问题,,25,因人设岗,因事设岗,职责界限不清， 职责不明,责权利不统一,人浮于
8、事 冗员,忙闲不均,岗位设置僵化,。,为什么要厘清岗位职责和岗位分工？,,26,公司的要求,双方同意,个人的理解,相互沟通,承诺负责,岗位的要求 招聘要求 人力资源基本工具,分配工作职责,任务澄清,如何做岗位职责的向下分解？,,27,1、组织分析,2、部门职责澄清,3、部门职责细化,4、分配到岗位,5、岗位说明书 和员工沟通,岗位基本信息 岗位存在的目的 工作联系网络 最低任职要求 职责范围 衡量标准,业务经理所处位置,下属岗位所处位置,为什么做岗位价值评估？,,28,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,等级,岗位 级别,15,16,17
9、,18,19,14,L-2,L-2,L-1,岗位价值评估能够使用同一把尺子衡量岗位在组织中相对重要性,在岗位职责梳理和岗位价值评估的基础上，搭建整体职等架构，保证薪酬内部公平性和外部竞争性，形成员工发展通道,,29,示例,3、人力资源管理的基础框架,薪酬管理体系,薪酬体系因各业务的特点不同而不同,,31,1.薪酬定位和薪酬竞争力比对,3.固定薪酬与 绩效奖金的比例,4.绩效奖金 链接方案,2.固定 薪酬结构,公司奖金池,考虑公司内部业务构成及人才竞争情况选取恰当的薪酬标杆公司,完成薪酬竞争力对比分析,综合考虑多种因素设计固定薪酬结构 考虑不同岗位之间的管理难度差异 考虑不同部门固定薪酬水平之间
10、的平衡,考虑不同岗位对应不同业务板块的行业特点,设置合理固定薪酬与绩效奖金之间的搭配组合,对不同岗位由于对应不同业务板块而导致的业绩差异需要有足够的预见,设定相对公平的绩效奖金链接机制,薪酬具有竞争力才能吸引和保留公司的关键人才,,32,示例,薪酬竞争力分析,人 才 市 场,固 定 薪 酬 定 位,企 业 竟 争 市 场,固定薪酬的常见结构,,33,等级范围,第 1 级 8.00 第 2 级 8.25第 7 级 10.00,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,4 级,3 级,2 级,1 级,适用情况,工龄是衡量员工价值的主要标准,注重绩效薪酬，而非基本薪酬,主要考虑,加强固有意识,根据市场
11、或内部岗位价值管理薪酬,业务案例,在按绩效区别对待员工方面的投资回报率最低,需要考虑薪酬成本并降低薪酬管理成本,基于市场 基于职业发展 基于贡献,步进率,“窄带等级“,“传统等级”,注重员工个人业绩 表现,在有限的预算内进行区别对待,不适合采取其他方法,注重将员工任职能力与薪酬挂钩,确保一线经理的工作状况和技能,组织灵活性对成功至关重要；提高胜任力对业务成功至关重要,薪酬范围,区段,区段 2,区段 1,30,000 -70,000,20,000 - 40,000,高级 专业人员,专业人员,宽带等级法,依据员工的工作性质，固定薪酬与绩效奖金比例也相应不同,,34,浮动薪酬,固定薪酬,年度目标收入
12、,一般员工,业务经理,专业人员,管理人员,兼顾保障性与激励性，体现员工利益与公司利益 兼顾市场做法与公司管理现状，体现先进性与可操作性相结合 变动收入的比例随职位升高而增加，原因是高职位员工对公司业绩的影响越大，其变动收入的比例也越高 变动收入的比例也与职能类别相关,在确定不同类别员工的固变比例时，我们基于如下原则：,示例,不同的绩效奖金侧重,,35,可视度 （薪酬和个人贡献之间）,高,低,无奖励计划 100%固定薪酬 可能会有临时决定的即期奖金，但是在特定计划内 并不是普遍流行 通常存在于小的地区或者社区银行,传统奖金 基于公司业绩的年度奖金 组织内，不同的层级有不同的目标 相对较低的目标激
13、励，每一年的支付金额没有太大变化,目标奖金 奖金池以公司绩效为基础 提供给个人的奖金是以个人绩效评估为基础的 评价可能是定性和/或者是定量的 会向透明化演变,基于公式的激励计划基于个人、业务单元、公司绩效付薪的方法 能够将各个层级考核结果包括在内 有一定的自由决定权 以绩效为基础的自我资金提供方式,主流做法,逐渐被采用,示例,绩效奖金激励曲线设计,,36,提高目标设定的客观性 大大增加激励程度和风险 不过分追求目标设定的精确性 反应业务的波动性 业绩浮动范围可按具体业务量身定制 适用于不同发展阶段的业务部门,年度奖励,业绩,传统激励机制,年度奖励,业绩,价值导向的激励机制,目标设定每年须谈判
14、有限的激励程度 衡量运气，而非好的管理 过分注重目标的精确性 不反映实际业绩表现的波动,80%(最低),120%(最高),奖金短缺 累计至将来,奖金保留,或以股票支付,100%(目标),示例,绩效奖金与绩效考核的连接方式,,37,修正指标举例: 客户满意度的改善 部门创新能力 跨部门团队合作精神,岗位: 某部门总监 目标奖金: 人民币500,000,150%,120%,达到目标(100%),70%,0%,目标业绩的%,挑战性目标,高于目标,目标业绩.,最低目标,低于最低目标,计分卡分数(业绩）,平衡计分卡: KPIs/业绩指标,财务维度 净利润 净资产收益率,内部运营维度 新产品开发 信息系统
15、建设,客户维度 客户满意度,学习和增长维度 员工敬业度指数,权重,40%10%20%10%,20% 10% 10%,30% 30%,10% 10%,得分,100 100 100,150 150,150,100,加权结果,10% X 100 = 10= 20 = 10,10% X 150 = 15 = 15,30% X 150 = 45,10% X 100 = 10,= 40= 30= 45= 10,125,董事会/薪酬委员会有权决定根据修正指标进行+/-20%的调整,总计: 125 X 500,000 /100 = 625,000 修正系数: +20%实际支付 625,000 X 1.2 =
16、750,000,按地区收入差异指数进行薪酬属地化管理，实现收入差异化,,38,对容易发生调动的岗位设计各地一致的薪酬待遇 该薪酬对本地员工或外地调遣员工在均适用,异地调遣的薪酬操作简单 各地薪酬政策的不统一不会阻碍人才的流动,对异地调遣人员不降薪 薪酬超过当地公司相同岗位水平的部分按照津贴的形式发放,便于操作,可能暂时导致子公司内类似岗位薪酬差距大引起内部不平衡,对空缺岗位公布任职要求在公司内部公开竞聘 对应聘人员就调遣后的薪酬待遇等进行谈判,通过内部竞聘达到人才合理配置 通过谈判寻求既满足人才供给又能控制人工成本的最佳平衡,公司内部人才资源不足时使用该方法有困难,1,2,3,对子公司中层及基
17、层员工尽快实现本地化 当地招聘员工到集团总部培训以加深对公司文化的理解,缓解公司拓张阶段人才压力 不必外派人员，降低人工成本 本地人员对当地市场了解便于业务的开展,不利于形成公司统一的文化,4,异地调遣,本地化,难以判断哪些岗位调动机会大 人力成本高 在薪酬水平低的二类城市,内部薪酬水平差异大引起不平衡,地区系数,以总部薪酬为系数1 各地区根据总部确定的薪酬地区系数进行调整,一类城市系数1.2（北京、上海、深圳、广州） 二类城市系数1.0 （长春、沈阳、哈尔滨等） 三类城市系数0.8 （XXX等）,5,示例,按个人岗位、绩效等因素变化对薪酬进行动态调整,,39,示例,3、人力资源管理的基础框架
18、,绩效考核体系,基于战略分解的绩效管理体系,,41,关键点,自上而下构建基于战略的KPI指标体系，可以将公司的战略目标层层转化为公司、部门、岗位的具体责任，实现强化组织管控的目的。,规范、可操作的绩效管理制度流程能够有效的支持绩效指标的制定、监督与评价，使得绩效管理体系得以有效运转。,审阅绩效结果与薪酬、职业发展等管理体系连接方式，提升绩效管理对员工的促进作用。,建立基于战略的指标体系,规范绩效管理制度流程,明确绩效结果的应用方式,1,2,3,优化绩效管理体系,说明,通过对战略和价值创造过程的系统分析和有机分解，开发各维度、各单元相应的关键绩效指标,,42,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,
19、部门关键绩效领域,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,实施和控制,公司战略和举措,公司关键绩效领域,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,明确部门的重点目标和策略,部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,关键岗位,业务经理为下属岗位设置相应的绩效考核指标,,43,平衡计分卡,半年,S/A/B/C/D（业绩）,部门奖金包,KPI + GS,核心能力,领导力,半年,月度,（楼
20、层/客服/物业/收银/超市）,S/A/B/C/D（综合绩效，含能力） - 半年,（月奖，只挂工作业绩 ）,半年奖金,月度奖金,职业发展,调薪,组织绩效,个人绩效,考核内容,考核周期,考核结果,结果应用,考核人,（职能部门强制分布）,人力部牵头,管理委员会审批,直接上级审核,隔级上级审批,+,专业能力,全员,主管及以下,经理及以下,半年,经理及以上：360度,主管及以下：直接上级审核，隔级审批,（按一级部门绩效强制分布）,全循环的绩效考核体系,,44,年初,年中,绩效链接,年末,绩效考核周期,45,制定年度绩效计划,中期回顾,个人绩效评估,绩效考核结果应用,制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要
21、求，确定个人年度能力发展计划 上级领导和员工个人进行面谈，并就年度绩效计划达成一致 确定中期回顾日期,回顾、评估个人绩效完成情况 中期回顾面谈 上级领导对个人的绩效表现给予反馈和指导，必要时，制定进一步发展计划,组织个人年度绩效评估 上级领导和员工个人进行面谈，并就个人年度绩效评估结果达成一致,根据个人绩效结果确定个人奖金、薪资的增长和晋升,1. 制定绩效计划,2. 绩效监控和指导,3. 绩效考核,4. 绩效结果应用,绩效考核周期 各部门年度绩效考核周期统一，设定为一年 年中设定中期回顾，用以上半年绩效考核的回顾、反馈和指导，有助于员工年度整体计划的有效达成；必要时，可就年初设定的绩效计划做合
22、理的修订，使得整体绩效考核流程更有效的监控和运行 绩效考核流程 年度绩效考核分为四个主要阶段：制定绩效计划、绩效监控和指导、绩效考核、绩效结果应用。如下图所示：,绩效考核启动会议,绩效考核审阅会议,绩效考核流程 1. 制定绩效计划,46,审核人,考核人 （业务经理）,被考核人,人力资源部,组织开展年度绩效考核计划,战略研究和发展部,拟定公司年度工作计划,根据公司年度计划,填写个人年度考核表,与被考核人就考 核表进行讨论并 提出修改意见,根据考核人的修 改意见调整个人 年度考核表,审核被考核人 年度考核表,汇总年度绩效 考核表并存档,审核通过,审核未通过,制定绩效计划是一个将公司战略和经营目标分
23、解为个人的行动计划和目标的完整流程 目标设定是指通过直属领导和个人的沟通，共同设定绩效目标、并达成共识的工作,1.制定绩效计划,2.绩效监控和指导,3.绩效考核,4.绩效结果应用,随着公司战略发展目标的改变，建议对公司价值树分解做相应和适时的调整,绩效考核流程 2. 绩效监控和指导,47,审核人,考核人 （业务经理）,被考核人,人力资源部,组织开展绩效考核中期回顾,财务部,提供月度/季度财务数据,对个人工作进行 自评，对财务数 据进行分析,与被考核人就财 务数据和自评结 果进行深入讨论,与被考核人讨论 并建议修正后的 指标或目标值,审核修正后的 指标或目标值,汇总绩效监控 记录并存档,审核通过
24、,审核未通过,是否需要调整 指标或目标值,是,填写绩效监控记录,否,直属领导就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，通过不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展,1.制定绩效计划,2.绩效监控和指导,3.绩效考核,4.绩效结果应用,绩效考核流程 3. 绩效考核,48,审核人,考核人 （业务经理）,被考核人,人力资源部,组织开展年度绩效考核工作； 提供定量考核相关数据和材料,财务部,提供年度财务数据,对个人年度工作 进行自评，对财 务数据进行分析,基于被考核人年 度个人考核表对 被考核人评分,受理审议申诉申 请，审核被考核 人相关绩效材料,汇总绩效结果并存档,对绩效结果是
25、否有异议,是,否,就绩效结果与被 考核人进行沟通 并提出改进意见,确定被考核人最 终绩效得分,就员工的实际工作业绩情况，对比既定的工作目标进行考核 就员工年度绩效考核结果通过考核人与被考核人的沟通，达成一致,1.制定绩效计划,2.绩效监控和指导,3.绩效考核,4.绩效结果应用,绩效考核流程 4. 绩效结果应用,49,审核人,考核人 （业务经理）,人力资源部,进行奖金兑现 发放,财务部,审议奖金分配 结果,根据绩效结果和 计算年度奖金,根据绩效结果提 议调整方案,审议晋升、岗位 调动结果,根据被考核人绩 效结果提议晋升 和培训计划,制定组织培训、 发展计划,基于薪酬调整方案确定新一年度薪酬预算,
26、审议薪酬调整方案,基于绩效评估的结果，将运用于员工激励、培训、发展计划、岗位晋升和调动,1.制定绩效计划,2.绩效监控和指导,3.绩效考核,4.绩效结果应用,4、能力体系,什么是能力？,,51,知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法,社会角色: 个人呈现给社会的形象,自我形象: 个人对自己的形象定位,个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法,能力是那些可以达成高绩效的知识、技能、价值观、自我形象、个性及动机等的组合,海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的,海面以下部分，提供长远成功的驱
27、动力，是高绩效的重要因素,什么是能力？（续）,,52,理想的 商业结果,商业战略,团队目标,个人目标,组织的价值观,组织文化,远景,做什么,如何做,能力驱动“做什么”和“如何做” 有助组织协调一致的关键行为从而驱使团队共同迈向企业目标,对人员能力的要求，越向高层管理岗位发展，领导力、核心行为能力要求占的比重越大,,53,中层领导,领导力,专业技术能力,核心行为能力,高层领导,三种类型的能力,,54,每个岗位都是三种能力的组合,,55,通过不断提升的能力提升自己在组织中的位置,工作价值观 人的价值观决定了其努力的方向，不同阶梯的领导力包含了不同的价值需求时间应用 时间配置决定于工作的优先性技能要求 对新的技能的要求,,56,团队与沟通。,,57,问与答,58,,文档结束,谢谢！,公司网站：
