1、美的集团 职位分析与职位评估研讨会,华信惠悦咨询公司 2004年12月,培训目的,沟通职位模块的方法论和工具，形成统一的语言和认识； 增强美的在职位模块的实施能力； 结合各位的经验，优化方法和工具,总目录,职位分类与职衔,1,职位分析与职位说明书,2,职位评估,3,职位分类与职衔目录,1: 划分职位类别,2: 划分部门类别与职位群,3: 职位分类矩阵,4: 职衔,区分职位类别:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,管理人员Managerial M类,专业人员Professional P类,主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而
2、不是监督 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量,定义,举例,总经理 项目经理 全球薪酬福利总监 车间主任 财务总监,主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验) 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 任职者大
3、量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 任职者独立工作，基本上不需要监督,首席研究员 工程师 人力资源专员 高级销售代表 经营分析,区分职位类别:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,操作人员Operational O类,定义,举例,生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员,主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 任职者操作工具、仪器、设备
4、，从事操作性的后勤服务工作,行政人员Administrative A类,主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导 本科学历或同等经验不是必须,行政助理 综合岗 销售支持岗 人事管理岗,职位分类与职衔目录,1: 划分职位类别,2: 划分部门类别与职位群,3: 职位分类矩阵,4: 职衔,部门分类及职位群,价值链（Value Chain） M.E. Porter竞争优势(1980),利润
5、,研发设计,采购,生产与质量,营销销售,服务,战略规划与资本运营,财务会计,人力资源,信息技术,行政后勤,业务部门,支持部门,利润,职位群,两类部门的定义,划分两类部门将有助于职位因素的理解,业务部门,支持部门,该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责； 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门,主要支持部门： 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优
6、势的公司，资本运营部门就是主要支持部门 支持部门： 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响； 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量,职位分类与职衔目录,1: 划分职位类别,2: 划分部门类别与职位群,3: 职位分类矩阵,4: 职衔,职位分类矩阵(示例),职位分类与职衔目录,1: 划分职位类别,2: 划分部门类别与职位群,3: 职位分类矩阵,4: 职衔,MPAO各自的职等段（示例，仅供参考）,职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20
7、,专长,管理人员的 职业发展层级,专业人员的 职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,总裁,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部门决策,5FS,19,高层管理人员,中层管理人员,5BS,企业决策,企业决策层,管理人员 Managerial,专业人员 Professional,行政人员 Administrative,操作人员 Operational,职位类别
8、与职衔的链接（标准职衔示例）,针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化,请您参与,请您思考： 第一：请按照下面的格式将贵单位的职位分类 第二：您认为上文所述分类方法是否适用于贵单位？,Excel文件参见：美的职位分类矩阵.xls,总目录,职位分类与职衔,1,职位分析与职位说明书,2,职位评估,3,双方角色与工作计划,4,职位分析与职位说明书目录,简介,职位说明书样本,1分解部门职责,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书
9、？,是什么,为什么,贯彻公司战略 界定职位职责 职位价值评估 招聘和调配的标准之一 衡量人岗匹配程度的标准之一 帮助新员工明确工作职责,职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一,职位说明书,部门名称,职位设置目的,关键角色与职责,任职要求,职位名称,制定职位说明书的依据,公司战略,组织结构设置,职位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,部门职责,做正确的事情,正确地做事,职位分析与职位说明书
10、目录,简介,1分解部门职责,职位说明书样本,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,第一步：将部门职责分解到职位(I)-明确部门职责和职位设置,某银行总行对公业务部部门职责及职位设置,对公业务部部门职责: 负责对公业务新产品的开发推广，为分支行对公业务营销提供后台保障 负责国际业务产品的开发和推广，为分支行国际业务营销提供后台保障 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展 负责对公业务信息的平台的建设及分支机构客户经理的业绩管理,第一步：将部门职责分解到职位(II)-部门关键职责分解过程,某银行总行对公业务部部门职责分解,第一步：将部门职责分解到职位
11、(II)-确定每个职位在每项部门职责的角色,第一步：将部门职责分解到职位（III）-您可以从下面的动词中选择角色描述,思考者,决策者,实施者,推荐 参与 协调 推动,监督 控制 修改/维护 协办/协助 主办/执行,授权 审批 审核/审查 组织/主持 指导/管理,促进者,收集/整理-研究/分析/评估-起草/撰写-建议,角色选择动词图：FAIR,Implement,Approve,Research,Facilitator,决策的过程,执行的过程,一般来说，职位性质不同，适用的动词不同,第二步：填写职位基本信息,部门名称： 职位名称： 职位编码： 职位级别： 职位分类： 职位群： 直接上级：职位在职
12、人员直接向上汇报的职位 直属下级：职位在职人员直接督导的职位,提供公司批准的标准名称,用于人力资源部的职位管理,暂空,职位基本信息,举例,部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 职位编码： 职位级别：M5 职位分类：管理类 职位群：财务会计 直接上级：主管副总裁 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗,第三步：描述职位设置目的(I),简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献 该职位实现了组织的哪些目的？对组织具有什么特殊贡献？ 如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内
13、容：动词（角色）+工作对象 工作成果：描述职位工作达到的目的注意：职位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程,职位设置目的,举例,集团营销总监： “根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现” 人力资源管理岗： “通过人力资源专业技能为业务部门提供全面人力资源支持，包括提供客户导向的人力资源服务和咨询，从而帮助改进业务和运作的绩效”,第三步：描述职位设置目的（II）,根据,以实现目的,做（角色）,市场份额 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性,战略 法律 原则
14、 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则,思考者,决策者,实施者,推荐 参与 协调 推动,监督 控制 修改/维护 协办/协助 主办/执行,授权 审批 审核/审查 组织/主持 指导/管理,促进者,收集/整理-研究/分析/评估-起草/撰写-建议,第四步：描述职位关键职责(I),如何描述职位关键角色与职责,举例,强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非工作过程 每个职责是相同目的的任务的合并 每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变 每一职位应不超过八项职责 每一职责所占工作时间至少占5%,招聘助理的任务,职责,
15、接收和记录辞职申请,每周更新空缺职位,查阅职务说明,起草招聘广告,请示上级批准,与广告代理联络确认广告,定期更新空缺职位表，准备招聘启示，确保招聘广告正确并及时出版，以便招募到合适的人才,第四步：描述职位关键职责（II）,管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：,第五步：描述任职要求(I),第五步：描述任职要求(II),第五步：描述任职要求(III),职位分析与职位说明书目录,简介,职位说明书样本,1分解部门职责,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,附件：某银行总行对公业务部总经理职位说明书,职位基本信息 部门名称：对公业务部
16、 职位名称：总经理岗 职位编码: 职位级别: M5 直接上级: 主管副总裁岗 直属下级: 电信行业营销中心主任岗、石化行业营销中心主任岗、电力行业营销中心主任岗、交通行业营销中心主任岗、产品中心主任岗、国际业务处处长岗、综合处处长岗 职位设置目的 根据全公司发展战略要求，组织制定对公业务营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在全公司得以正确推广执行，以确保全公司对公业务利润、资产质量和市场份额等业绩目标的实现 关键职责 主持制定全公司对公业务营销战略和产品开发战略，确保战略在全公司的正确执行 主持对公业务新产品的开发推广，确保总行对公业务部对分支行对公业务营销提供后台保障职能 主持重点客户的营
17、销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展 主持国际业务产品的开发和推广，确保总行对公业务部对分支行国际业务营销提供后台保障职能 制定本部门战略规划，并监督执行，负责本部门相关的业务协调、分行相关部门的业务指导，确保本部门绩效指标的达成 制定本部门的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求 对直接下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导，以提高人员运作效率 任职要求 教育：大学本科及以上学历 专业：金融财经类专业 经验：10年以金融、银行工作经验，其中3年以上高层管理经验 资格证书：无 专业知识：精通经济、金融、财务专业
18、知识，精通公司银行业务知识，掌握财经法规知识和电信、石化、电力、交通等行业知识 业务专长：了解整个对公业务部的运作，并了解风险管理部门的流程和要求，确保业务在风险可控下稳健发展；了解同业业务知识，推动同业业务部合作完成交叉销售工作；对银行业的发展趋势、竞争状况有透彻的了解 团队领导：负责对公业务部7个室的全面管理，包括制定预算、规划团队的方向，并提升团队成员的能力。 解决问题：经常遇到需要无先例可以借鉴的问题，需要进行内外部调查，精密的思考和判断提出原始的全新的解决方案 人际关系技巧：经常与主管副总裁、证券、保险公司副总裁、大客户总裁沟通，主导对公业务重大的决策和谈判 影响性质：对对公业务的利
19、润、收入和资产质量负责，对公业务利润目前占全行60% 影响领域：影响全行对公业务工作,总目录,职位分类与职衔,1,职位分析与职位说明书,2,职位评估,3,职位评估目录,职位评估简介,练习,1.GGS简介,2.界定规模,3.确定职等段,4.确定职等,华信惠悦全球职等系统GGSTM,什么是职位评估？,职位评估是 通过系统的方法、集体决策评估职位对组织的重要性 衡量职位之间相对价值，而不是绝对价值这就是说，职位评估：,是相对的需要主观判断的系统性的关注职位,不是绝对的完全客观的非系统性的关注人,为什么要进行职位评估？,WorkChinaTM 2004发现,对美的集团的启示,中国员工对薪酬和福利的满意
20、度远远低于美国，包括薪酬、福利的政策及向员工的沟通 在2004年WorkChinaTM问卷调查中，美的集团员工对福利、浮动薪酬政策及沟通方面评价列在员工评价最低的五个问题中 薪酬和沟通都在很大程度上影响员工承诺，从而影响组织业绩,美的集团应该建立一套基于职位价值与员工绩效的薪酬体系 通过在全球得到广泛应用的工具和美的集团的集体决策科学地确定职位价值，以便于向员工的沟通组织的薪酬政策,注：WorkChinaTM是华信惠悦公司在大中华区进行的员工意见和最佳雇主的调查,职位分析,职位说明书,固定薪酬,市场比较,职位评估,职等结构,职位评估会影响到职位的固定薪酬,在人力资源管理系统中，职位评估是最基础
21、的工作之一，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,职位分析/职位评估,人力资源战略,职位评估也会影响到绩效考核和能力要求,职位职等越高，绩效目标越高，能力要求也越高,企业何时进行职位评估,新建需建立职等结构 购并或重组 失去内部公平性 营运策略或业务目标发生重大变化,对新职位或现有职位的职位评估,职位评估目录,职位评估简介,练习,1.GGS简介,2.界定规模,3.确定职等段,4.确定职等,华信惠悦全球职等系统GGSTM,华信惠悦全球职等系统TM,支持双轨（管理序列和专业序列）晋升通道 基于全球数据库开发采样 通过软件系统得出职位评估结果 全球最高职
22、等为25,美国 涉及52个国家的公司 超过 5000家公司 超过2000个职位,欧洲 涉及50个国家的公司 超过2500家公司 超过150个职位,亚太地区 涉及11个国家 超过1200家公司 超过150个职位,华信惠悦全球职等系统的开发采样,2,1,3,华信惠悦全球职等系统的三步评估法,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,职等,职等段,辅助,独立,管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,监督,管理人员的 职业发展层级,专业人员的 职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,大型规模的公司职等架构（示例）,总
23、裁,中层管理人员,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部门决策,5FS,19,企业决策,5BS,企业决策层,高层管理人员,辅助,操作,专长,专家,23,24,25,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,职位评估目录,职位评估简介,练习,1.GGS简介,2.界定规模,3.确定职等段,4.确定职等,华信惠悦全球职等系统GGSTM,第一步：界定规模,员工人数 资产规模 市场范围 产品与服务的种类与
24、复杂程度,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,市场范围,产品与服务的种类复杂程度,低 中 高,国内,跨国,国际,16 18 20,19 21 23,20 22 24,员工总数,营业收入 （百万美元）,第一步：界定规模,通过下面四各方面界定企业业务规模，从而确定总裁/总经理的职等,16：小型公司；1719：中型公司；2025：大型公司,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,1 业务和组织的复杂程度将共同产生GGS职等,确定四个衡量标准的理由：,员工总数、营业收入与职等的联系：,产品、市场复杂程度与职等的联系：,第一步：界定规模,判断产品与服务的种类和复杂程度的标准,1 界定规模 2
25、 确定职等段 3 确定职等,国内公司 基本在本国运作 可能在其他国家设代表处，只有1-2个职能 国际公司 在一个地区（如：亚太、欧洲、北美）或在跨大洲的几个国家有公司 各公司具有相对完整的职能（如：包含运营、财务、行政、销售等职能在内的公司） 全球公司 在三个以上大洲都有公司在运作 各公司都具备完整的职能,判断市场范围的标准,对分支机构的处理方法,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,对于完全对损益负责的业务单元（利润中心），可以采取两种处理方法，一是作为集团的一个部门，另一种是作为独立的公司。下图的灯泡业务单元无论作为总部的一个部门，还是独立的中型公司，其CEO的职等都是19。对于高度
26、自治的业务单元，我们建议采取第二种方法,小型公司-CEO职等16,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,中型公司-CEO职等17,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,中型公司-CEO职等18,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,中型公司-CEO职等19,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,大型公司-CEO职等20,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,大型公司-CEO职等21,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,大型公司-CEO职等22,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,大型公司-CEO职等23,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,
27、大型公司-CEO职等24,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,大型公司-CEO职等25,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,练习1:GE公司,背景信息： GE主要生产和销售飞机发动机、火车头等运输工具以及家用电器（如厨房和洗衣设备），照明、配电和控制设备（如发电机和叶轮机），原子能加速器，医学成像设备和塑料。并拥有独立的金融公司和NBC电视台等多种产业，因此产品/服务复杂种类为高； GE在5大洲都有独立的公司，各公司都有完整的职能 2001年员工人数：300，000人； 2001年营业收入：125，913百万美元,市场范围,产品与服务的种类复杂程度,低 中 高,国内,跨国,国际
28、,16 18 20,19 21 23,20 22 24,员工总数,营业收入 （百万美元）,员工总数、营业收入与职等的联系：,产品、市场复杂程度与职等的联系：,练习1答案:GE,练习2：福特汽车,背景信息： 福特汽车主要生产和销售Aston Martin, Ford, Jaguar, Lincoln, Mercury, and Volvo等品牌汽车，并拥有独立的汽车金融公司和汽车租赁机构，因此产品/服务复杂种类为中； 福特汽车在5大洲都有独立的公司，各公司都有完整的职能 2000年员工人数：345，991人； 2000年营业收入：141，230百万美元,市场范围,产品与服务的种类复杂程度,低 中
29、 高,国内,跨国,国际,16 18 20,19 21 23,20 22 24,员工总数,营业收入 （百万美元）,员工总数、营业收入与职等的联系：,产品、市场复杂程度与职等的联系：,练习2答案：福特汽车,职位评估目录,职位评估简介,练习,1.GGS简介,2.界定规模,3.确定职等段,4.确定职等,华信惠悦全球职等系统GGSTM,第二步：确定职等段,回答二至五个问题： 区分管理与专业技术职位，确定职等区间,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,举例 管理他人吗？ 是 管理专业人员或经理吗？ 是 对企业整体战略有重大影响吗？ 否,第二步:职等段归类(大型公司),1 界定规模 2 确定职等段 3
30、 确定职等,第二步:职等段归类(中型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,对企业整体战略 有重大影响？,是,否,4T,3T,是,否,4,总裁 / 总经理,是,否,6,5BS,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,第二步:职等段归类(小型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4T,3T,总裁 / 总经理,是,否,6,4,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定
31、职等,第二步:职等段归类(大型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的 战略有决定性影响？,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4,对企业整体决策 有重大影响？,是,否,4T,3T,是,否,5FS,总裁 / 总经理,是,否,6,5BS,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,管理决策树：问题一,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,第二步:职等段归类(大型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的 战略有决定性影响？,是,否,具有战略远见
32、性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4,对企业整体决策 有重大影响？,是,否,4T,3T,是,否,5FS,总裁 / 总经理,是,否,6,5BS,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,管理决策树：问题二,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,术语定义： 专业人员(Professional)：指掌握某个公认的专业学科（通常都会有专业协会）的知识，如会计、人力资源、营销等等，这些人员一般需要大学学历，或同等的经验； 管理与监督(Management & Supervision)：监督指关注别人如何按照既定程序完成事先设定好的任务；而管理的目的是发展和提升下属，并
33、对团队的资源进行计划和安排,第二步:职等段归类(大型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的 战略有决定性影响？,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4,对企业整体决策 有重大影响？,是,否,4T,3T,是,否,5FS,总裁 / 总经理,是,否,6,5BS,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,管理决策树：问题三,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,术语定义： 职能（Function）：是某专业领域的相关功能的集合，不同的公司，职能的定义略有不同，如行政职能在有的公司会涵盖行政后勤、
34、法律、人力资源等等,第二步:职等段归类(大型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的 战略有决定性影响？,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4,对企业整体决策 有重大影响？,是,否,4T,3T,是,否,5FS,总裁 / 总经理,是,否,6,5BS,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,管理决策树：问题四,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,第二步:职等段归类(大型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的 战略有决定性影响？,是,否
35、,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4,对企业整体决策 有重大影响？,是,否,4T,3T,是,否,5FS,总裁 / 总经理,是,否,6,5BS,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,管理决策树：问题五,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,第二步:职等段归类(大型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的 战略有决定性影响？,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4,对企业整体决策 有重大影响？,是,否,4T,3T,是,否,5FS,总裁 / 总经理,
36、是,否,6,5BS,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,专业类决策树：问题一,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,术语定义： 专业知识（Functional Knowledge）：具有专业知识的人需要自主选择最好的工作方法，一般来说，只需要简单技能的蓝领工人不需要掌握专业知识，他们只需要理解工作的背景和任务，不需要正式的专业教育和培训。专业知识与高学历不能混为一谈,第二步:职等段归类(大型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的 战略有决定性影响？,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,
37、否,4,对企业整体决策 有重大影响？,是,否,4T,3T,是,否,5FS,总裁 / 总经理,是,否,6,5BS,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,专业决策树：问题二,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,术语定义： 专业人员（Professional）：指掌握某个公认的专业学科（通常都会有专业协会）的知识，如会计、人力资源、营销等等，这些人员一般需要大学学历，或同等的经验； 独立（Independent）：独立并不等同于做所有决策，而是通过专业知识决定解决问题最好方式的自由度，独立工作的专业人员一般都要在既定的战略框架和工作目标下工作，但这些人的工作说明书通常无法详细规定每项工
38、作步骤，而只是工作的范围,第二步:职等段归类(大型公司),管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的 战略有决定性影响？,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4,对企业整体决策 有重大影响？,是,否,4T,3T,是,否,5FS,总裁 / 总经理,是,否,6,5BS,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,专业决策树：问题三,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,术语定义： 战略远见性的（Strategic）：这里的战略指的是影响公司战略的职能战略，这意味着任职者尽管不是管理人员，但因为具有高水平的
39、专业技能，能够为公司未来的战略提供专家意见。需要注意的是在这里提供专家意见不是提供信息，让别人决策（如：市场研究人员），而是通过专业或远见性的判断，使公司获益,第三步：确定职等,七个因素 每个因素最多4个层级,7因素 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 影响性质 影响领域 人际关系技巧,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,职位评估目录,职位评估简介,练习,1.GGS简介,2.界定规模,3.确定职等段,4.确定职等,华信惠悦全球职等系统GGSTM,第三步：评估职位职等：对七个因素进行评估,1:专业知识,2: 业务专长,3: 团队领导,4: 解决问题,5: 影响性质,6: 影响领域,7
40、: 人际关系技巧,思考的难度及问题判断所需的能力： 从“重复性的判断”到“原始的创新的解决方案”,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,领导及指导他人所需负担的责任： 深度（从“指导他人”到“对团队全面负责”） 广度（从“一个团队”到“不同职能领域的多个团队”）,对业务运作及对所在行业的了解： 从“不需要了解业务”到“对整个对公业务运作、行业的全面了解”,职位所需特定学科或专业知识： 广度（从“单一领域”到“多个领域”） 深度（从“任务（单步骤活动）”到“程序”（多步骤活动）到“原则”（在广泛的类别中选择程序）到“理论和实践”（对某一学科的掌握达到专业层次）,职位如何影响公司
41、经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 从 “后勤支持”到“对准确性、质量负责”，到”共同承担业务指标“到“主要掌控资源并制定战略” 从正面的角度评价，其可能产生的消极影响是绩效问题，不在评估范围内,职位影响可能会波及到的范围 衡量影响的广度（从“仅限自身工作”到“影响公司整体”）,职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 常规沟通的难度（从“基本礼仪”到“敏感信息”到“重大谈判和决定”） 常规沟通的对象（从“组织内部下属”到“组织外部的资深人士”）,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,第三步：七因素潜在的逻辑,影响性质 影响领域,职位存在的目的是为组织创造价值,1,3,2,为了
42、创造价值，任职者必须付出努力,影响性质 影响领域,团队领导 解决问题 人际关系技巧,努力有效，任职者必须具备相关的知识、技能和经验,影响性质 影响领域,团队领导 解决问题 人际关系技巧,专业知识 业务专长,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,评估结果(示例),L-1,不清晰的职位等级,清晰的职位等级,1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等,职位评估注意事项,我们评估的对象是“职位”,不要考虑在岗的人，这是绩效问题,不要考虑在岗的人数，这是编制问题,不要希望工具能解决所有的问题，没有绝对完美的工具,不要考虑在岗人员现在的薪酬状况，这不一定是合理的,职位设置是否合理不是讨论的重点,目录,职位评估简介,练习,1.GGS简介,2.界定规模,3.确定职等段,4.确定职等,华信惠悦全球职等系统GGSTM,练习-职等段的判断,行长室成员,CEO职等21,练习-职等段的判断-答案,5BS,文档结束,W W W . W A T S O N W Y A T T . COM,
