1、企业业务流程再造,武汉大学经济与管理学院李北平,故事一有一个书生读书很多,村里人要开发一个蓄水池,便请他当总指挥.他经过一番策划,便派村东的人去保护水源,又派村南的人去挖一条水渠,接着派村西的人去挖蓄水的大坑,最后派村北的人负责运送土方,同时还规定了详细的施工标准和工期.全村行动,一个月竣工;土方也运走了,塘也挖好了,渠也建成了,水源也保护得很好-可是水依然没有蓄起来,村里反而更干旱了. ?,书生听到报告,赶到工地一看,气得当场晕到.原来所有的事情都被很认真地做错了;保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙,可是却挡住了修水渠的路径;修水渠的人于是绕开围墙,向另一方向挖开去;建水塘的人为了避免占用田
2、地,在一个山头上挖了一个大坑;而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的,去加固那个围墙.,故事二植树节那天,某领导来视察植树的情况.走到一条街上,发现有一个人在挖坑,己经挖了一排;而离他不太远,另一个人在往那些坑里填土,领导看了很奇怪,好好的路挖了又填,折腾什么呢?于是领导就问这两人“你们在干什么啊?”“我们在植树啊.”“植树?那树呢?”领导四下看看,疑惑地问“我们三人一组植树,按照新的植树流程,一个人挖坑,一个人种树,一个人填土.可是,今天种树的那个人病了,没来.”,业务流程重组 (Business Process Reengineering.业务流程再造 )最初于1990年由美国的迈克尔
3、.汉默(michael hammer)提出,在20世纪90年代中期首次引入中国学术界,在2000年后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉.,一.流程再造,流程是工作之间的传递和转移关系,分为业务流程和管理流程. 1. 业务流程 业务与业务之间的传递和转移的动态过程. 例如 客户获取和保留流程(客户服务与市场经营)关键客户管理流程(如何提高客户忠诚度,如何提高销售队伍的效率和效能)网络规划,运行与维护流程 网络规划经营及维护流程新产品开发及推广流程 新产品开发和商品化流程,2.管理流程 管理工作之间的传递和转移的动态过程. 例如 预算与经营规划流程资金管理流程业绩与人力资源管理流程
4、(招聘流程;业绩评估流程)模拟业绩考核流程财务流程业务流程和管理流程相互影响,相互制约.二者之间具有动态的适应性.,二.对业务流程再造的认识业务流程再造是一种改进的哲理与思想.它的目标是通过重新设计组织的业务流程,使这些流程的增值内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改善的跃进.其思路为1.根本上的重新思考;2,彻底的变革;3.显著的进步;,流程重新设计两种基本模式,1.系统化改造法(systematic redesign)分析理解现有流程,系统地通过在现有流程基础上创建新流程; 2.全新设计法(clean sheet approach)从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,在一张白纸
5、上重新设计流程;,两种流程再造模式的比较 -系统化改造 全新设计 - 假设现有流程 情况良好 不好对象 现存企业作业流程 整个企业运行系统期望 原有基础上有所增加(5%-2%) 突破性的飞跃至少提高(50%)领导者 授权/支持项目实施 合同/直接参于实施性质 原有基础上发展, 变革,围绕目标结果重新设计改进现有流程方法 对现有流程细致分析, 打破原有规则与组织模式,确认原有基础框架 重新对作业流程进行设计与检验目的 消除浪费 面向顾客,增加柔性 - 比较后得两点 1.业务流程再造的出发点-顾客的需求和面向顾客2.业务流程再造的再造对象-企业的流程,三.业务流程再造的目标,业务流程再造的目标为
6、; “推动组织战略的实观;提高组织绩效;最终建构流程企业 .” 传统企业与流程企业的比较;,职能管理,流程为组织而定,员工被局限于每个 部门的职能范围内,组织为流程而定,业务流程整体 最优的思想,业务流程管理,充分发挥每个人在整 个业务流程中的作用,传统企业,流程企业,专业分工思想,流程企业现在还没有明确的统一定义,我们从上述的比较中得出一些特征;1. 流程企业的管理中心是流程,是以顾客满意度为导向的流程.2. 流程企业更突出了团队的工作.3. 与全局观相对应的是每个员工的工作技能的丰富和拓展.4. 流程企业区别于传统企业还在于它存在着一个流程负责人(process owner)的角色.5.与
7、流程相对应的企业其他方面,如绩效评估,薪酬体系,信息架构和培训体系等基础设施,也是面向流程的.,企业再造的目的“企业再造”工程的目的是彻底放弃多年来形成的旧的企业组织模式和工作方式针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争的格局变化，重新设计企业经营管理和运营方式，对企业进行“脱胎换骨“的系统整合与改造。从作业的流程分工开始以各个流程环节怎样更好地为顾客服务为出发点，将信息技术贯穿于整个作业流程之中，实现业务流程的最大创新，建立起全新的组织结构与管理体系。,四.业务流程再造的功能与作用,业务流程再造关注企业的业务流程,企业的业务过程可以用价值链思想来认识,用价值流来考察企业流程的发生,发展和终结
8、.确定描述,分析,分解整个企业过程,重构与企业过程相匹配的企业运行机制与组织机构,实现对企业全过程的有效管理和控制,能够使企业真正着眼于流程的结果,消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端. 业务流程再造对企业管理提升发挥重要作用;1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变;2.注重整体流程最优的系统思想;,业务流程再造对企业管理提升发挥重要作用;1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变;2.注重整体流程最优的系统思想;3.建立扁平化组织;4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用;5.面向客户和供应商整合企业业务流程;6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾;,五.业务流程再造的原则,
9、企业业务流程再造需遵循的原则; 1.以企业目标为导向调整组织结构; 2.最高管理层具备改革决心和战略愿景; 3.确认核心流程,进行规划和再设计业务流程; 4.组织要进行相应的配套变革,相适应的政策,制度; 5.建立通畅的信息交流渠道,持续改进; 6.必要的资金投入;,关于组织结构的变革 - 从“科层制”向“柔性网络化扁平组织”,工业经济时代的组织结构是以亚当斯密的劳动思想为理论指导,适应“以产品为中心”的经营理念建立起来的自上而下控制,金字塔式的,等级森严的“科层制”结构.虽然“科层制”结构具有易于集中专门领域管理专家力量,取得按职能分工的管理效率,促进专门领域的最佳运作,组织稳定性好等优势,
10、但在信息时代,这种组织结构暴露出来的问题越来越严重. “科层制”组织结构的弊端有; 1.管理层次重叠,冗员过多,不仅管理费用较大,而且组织是以上一级“老板”为导向.难以实现以“客户”为导向; 2.组织层次较多,引起信息交流和沟通成本增加,无效劳动增加,不利于对市场作出快速的反应;,3.组织横向流程没有统一控制,缺乏协调,不利于对客户做出快速的反应,也不利于提高客户的满意度; 4.易产生利益“本位主义”和利益“分享主义”,不利于优化资源配置,不利于提高企业整体的市场竞争力; 5.信息在传递过程中逐渐丢失或被扭曲,信息沟通渠道不畅通或沟通周期太长;针对“科层制”组织结构的弊端BPR创始人迈克.哈默
11、和詹姆斯.钱皮提出对企业流程进行根本性地再思考和彻底地再设计.“根本性”表现组织结构变革.关注的是企业的核心问题.如“我们为什么要做现在的工作”,“我们为什么要用现在的方式做这份工作?”等等,通过对这些根本性的问题思考.可能发现企业赖以生存的运作模式是无法适应信息时代的要求.“彻底性”表现在组织结构变革不是对既定组织结构的修补和调整,而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程,创造发明全新的完成工作的方法,“流程”是组织结构变革的核心,又是指组织共同为客户创造价值而又相互关联的活动,一切变革工作全部是围绕着业务流程展开,打破“科层制”的供应链,为客户创造高附加值的价值链.企业组织结构变革
12、的结果是建立在柔性网络化扁平组织.它的主要设计原则和特点概括如下; 1.实现从职能管理面向业务流程转变,“科层制”组织结构强调部门职能,强调分工的效率,变革后的组织结构强调面向流程.将业务的审核与决策定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通渠道和时间. 2.实现从硬性管理面向柔性管理转变,“科层制”组织结构强调战略,结构,制度等硬性因素,变革后的组织结构强调人的因素,文化素质,企业认同感,团队精神等柔性因素. 3.实现从“科层制”组织结构向“扁平化”结构转变,组织结构变革要求设计业务流程,再依业务流程建立组织结构,尽量消除中层“领导”.将原来的中层“领导”变为流程中岗位经理,使之成为决策层与操作
13、层之间的互动层.,4.实现从“命令-支配型”向利用“网结化”平台沟通,协调转变.在设计与优化企业的业务流程和组织结构时,要充分利用工作手段和网络化平台,共享信息,协调分散与集中的矛盾. 5.实现从“局限性”思维向“系统性”思维过渡,组织结构革新要求理顺和优化业务流程,强调系统性思想在每一个环节中的应用,减少无效或不增值环节.并从整体流程全局优化(而不是局部优化)的目析,设计和优化流程的各项活动,消除“本位主义”和利益“分享主义”.组织结构变革成功的案例很多,例如,IBM公司在20世纪90年代初期由于组织结构重叠,政出多门,公司对客户和合作伙伴反应迟钝,导致1991年至1994年连续三年亏损,股
14、票价格跌至谷底,但是,经过组织结构变革,IBM公司在1995年至1997年连续三年营业额创历史最高记录.,业务流程再造的路径,选择再造流程的三个标准：,(1)紧迫性。表现：运作效率低下，问题症状比较明 显，严重地制约着企业运作的整体效率。 (2)重要性。标准：对顾客影响最大的流程。 (3)可行性。条件：承担再造风险的能力、再造者自身的素质以及再造的技术水平。,业务流程再造的路径,对准备再造流程的了解,目的是要弄清现在的流程在做什么，以及影响其绩效的关键问题是什么。着眼点在于“流程做的是什么”以及“为什么这样做”，本质：要求再造者对现有流程要有一个高着眼点的、目标型的总揽，要有一种创造全新过程和
15、创新设计的直觉和远见。谨记：了解流程的目的不是为了改进流程，而是对流程进行彻底的再设计。,业务流程再设计的方法,一般来说，企业流程再设计有以下三种思路：一是对流程各个作业任务本身进行再设计，其在形式、内容、执行效率等方面有新的突破；二是对流程各个作业任务之间关系进行重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系等方面有新的突破；三是流程各个作业任务执行者的调整，例如合并整合部门、设立专责部门等。,企业流程重新设计的经验和模式,(1)将几道工序合并由一人完成。有分工转变为合工(2)将顺序作业和平行作业改为同步工程。顺序作业：所有的工序都按先后顺序进行，其流 程期较长。 （3）平行作业：所有的工序分别独立
16、进行，最后再将 各工序的半成品或部件进行汇总和组装，其最大的缺陷是：虽然各工序按标准进行，但偏差总是难免的。（4）同步工程：多道工序在互动的情况下同时进行，既可缩短流程周期，又可及时纠正偏差,具体说来，以下6种常用流程再设计的手法，普遍地应用于业务流程再造咨询项目中，它们分别是： (1)消除(Eliminate)，消除部分冗余的流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率； (2)整合(Integrate)，将原来几种分散执行的作业任务，压缩成一个流程作业任务； (3)简化(Simplily)，就是将原来繁琐的、庞杂的作业任务，去繁就简，强化关键作业； (4)细化(specity)，其主要思路是将
17、原来集中于专业人员或单一部门的流程作业任务，扩散融人更大的范围和更加深入、具体的执行环节之中； (5)信息化(IT lmproement)：就是通过信息技术手段，优化、改 进传统的企业业务流程; (6)综合法(comprehensive Method)：就是综合运用上述6种或其中部分方法，进行流程再设计。,一、消除(Eliminate)流程再设计的一项重要的方法就是消除部分作业任务，使流程“瘦身”，达到提高组织绩效的目的。咨询小组以“该项作业是否必要”的眼光来重审向来被企业认为“理所当然”的活动，并将管理、检查、协调等所谓“本来就不该有的工作”废除掉，这是狭义上的流程再设计的“消除”方法。另外
18、一种是“消除”原来的作业任务之间的关系，重新安排各项作业，这是一种广义上流程设计的“消除”方法。,“消除”方法进行业务流程再造，要达到效果，往往是对流程进行全面再造，系统性再造，而不是局部重组。局部重组范围窄，牵涉面小，与局部重组关联的人员往往只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。局部重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权，因而实施的阻力小。局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。,系统性再造的“消除”方法将可能导致流程作业关系发生重大变化：一种可能是，活动的先后顺序发生突破性变化；另一种可能则是活动间的
19、逻辑发生突破性的变化。一般的做法是将串联的活动变为并联 来处理，以缩短总时间，例如并行建构(Concurrent Engineering)。相应地，但不是对应的，管理流程原来作业任务的执行者的角色也要发生重要的变化：一是执行组织由职能性组织转变为流程性组织，形成专案小组和流程工作小组的形式；二是通过授权，去除对流程活动的管理，使员工不再是被动的执行者，而是自主的管理者，每个人都对整个流程负责。,案例 柯达电子（上海）有限公司的业务流程再造柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部
20、负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组识结构模式，如图所示。,总经理,人事经理,物料经理,仓库管理员,技术员,技术员,财务经理,计划员,工程师,工程师,品管经理,工程经理,生产经理,发展经理,执行经理,线 长,线 长,在这个组织结构中整个公司生产运作由执行经理负责， 其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及 物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本 控制、质量管理及物料管理的采购与库存 。,公司产品的生产流程用作业流程图方式表示 如图所示,各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。
21、各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，对整个流程最终输出负责不是流程的参与方，而成了高层管理人员的事情，而高层管理人员又不存在对流程最终输出负责的途径和方式，这事实上导致了一个非常危险的企业管理死循环，对企业提高市场竞争力，增进客户满意度是非常不利的。,针对以上问题，柯达电子(上海)有限公司进行了流程再造。新的产品生产流程图。,柯达的本次流程再造着重进行了两个方面的努力：一是扩大了流程的执行者权限，原工程部经理、现为APS经理讲道：“重组流
22、程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的“手”和“脚”的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。”二是将流程的执行者按产品(线)进行了分类，按照产品组织生产流程的再造，而不是按照隔离的职能进行流程重组，生产过程可以仍然在原来的地点，但是流程的负责人已经发生了根本的变化。流程再造给柯达(上海)带来的巨大变化：流程执行者的责任范围扩大，工作强度提高；相应地，决策权力扩大了；再造后的业务流程避 免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除，提高了工作效率；业务流程再造使企业更好地面对顾客，顾客成为第一服务对象；企业面对突发事件的统筹、协调力度提高了。,二、整合(Integr
23、ate),业务流程再设计整合流程作业任务的方法，是把分散的不同职能部门,由许多专业人员完成的几种活动，压缩成一个任务，由一个人或一个部门来完成，减少活动的传递和重复，从而提高流程执行的准确性，大幅度提高流程的运作效率。流程再设计“整合”方法主要表现在两个方面：一是对流程体系中的具体工作任务进行整合，例如原来的三项作业，整合成一项作业，由一个执行人(机构)完成；二是对执行机构进行整合，例如原来三个部门共同完成的一项作业任务，经过组织结构重新设计，按照作业的性质将三个部门整合在一起，或者将原来三个部门的有关作业执行机构整合在一起。,案例 某石化集团物流流程重组流程执行机构的整合,物流公司组织结构拓
24、展,国际 市场 业务,非石 化市场 物流 业务,其 他 业 务,总经理办公室,副总/财务总监,总经理,人 力 资 源 部,财 务 部,运 营 中 心,保 障 中 心,信 息 中 心,企 划 部,市 场 部,各生产 车间,汽运联 盟管理,仓储 超市,配送中 心(其他),配送 中心,非 物 流 业 务,第三方 业务,国 际 物 流 业 务,项目跟踪管理,保 障,控制,边界设计供应公司;一方面,大宗原材料的采购,组织其直接采购进厂;另一方面,供应公司在供应超市运营过程中,负责供应商的管理,包括供应商选择,办理与供应商的结算. 生产厂;生产厂负责产品的生产,生产的产成品存放于物流公司仓库.,销运部;负
25、责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建,以及产品客户的管理及市场的预测等工作.物流公司;负责产品及物资的仓储,运输管理,包括异地库及供应超市的管理,配送网络的建立,库存的平衡,运输计算的申请,制定和实施,产品的配送等.其最终目的是改进物流服务,提高物流效率.,三、简 化(Simplily)“简化”的业务流程设计手段就是将过去繁琐的、庞杂的作业任务通过制度设计、信息技术等手段和方式，去繁就简，抓住关键，强化关键作业，最终达到清晰流程执行主线、提高流程效率和组织绩效、更好满足顾客和市场需求的目标。,案例某大型甲级三类医院(A医院)大幅度地简化传统医疗流程A医院是某市大型甲级三类医院，是一
26、所融医疗、教学、科研、预防为一体的大型综合性医院，创建于20世纪初，为国内首批建立的临床医学院，誉名于海内外，国际交流与合作发展迅速、广泛。全院职工以服务人民，奉献社会为宗旨。全院共有51个病区，1368张病床，设有29个临床科室和12个医疗技术科室，拥有代表当代医学水平的高、精、尖设备6 678台(件)。日均门急诊量4 000人次，年收治病人23 000余人，手术万余例。医院承担50万人的职工基本医疗保险任务，62 105人的公费医疗合同；承担医疗照顾合同8 620人，及大量的高级干部保健任务。医院还有多专业、多层次、高质量的50个特需门诊和400多个专家门诊及103个专业门诊。医学教育实行
27、本科生、研究生、进修生三条教育轨道。研究生教育设有4个国家级重点学科，18个博士点、24个硕士点、1个临床博士后流动站。医学科学研究设有6个研究所、10个研究中心、1个部级重点实验室、14个研究室、5个实验室、6个科研辅助科室、1个国家药品临床研究基地、12个专业。医院还设有专门的预防保健机构，负责传染病防治、计划免疫、妇幼保健、定期体检、卫生宣教等工作。,随着市场竞争的日益加剧，A医院虽然在所在市乃至全国医疗地位稳固，声誉甚高，但是病人普遍反映，A医院“仗势欺人”仗着专家的优势，对病人缺乏关怀，患者满意度逐年下降。面对日趋竞争激烈的市场，A医院的表现前景也不容乐观，医院已经呈现增长乏力态势。
28、A医院的院长审时度势，毅然决定对企业实施业务流程再造，并聘请国内知名的咨询公司为其实施业务流程再造的咨询、辅导机构。2003年11月，咨询小组正式进入现场，在经过历时两个月的调查、访谈和内部研讨后，咨询小组提出了以下几项改进建议：1简化信息获取、共享的渠道。通过信息化提高流程内部信息流动的速度和共享效率，合并部分环节，并提高各个环节的工作效率。建议投资建立医院的内部信息系统和医生工作站：病人在确诊后，其信息便会被医技、划价、收费、药房等科室部门所共享，同时自动完成划价、处方处置、医保审核等工作。病人信息通过信息系统进行流动，而不是由病人携带流动。基于此系统，医院一般将划价收费合并，相关科室可通
29、过系统调阅病史，提前为下一位病人做好准备，提高工作效率，减少病人等候时间。,2简化信息载体。基于信息网络系统，传统的信息载体大大简化。大部分医院都建立或者拟建立电子病历系统，药品、住院电子计费系统，医技结果网络共享，这些措施减少甚至消除了病人在就诊过程中的早据和纸张的烦恼，减少病人的信息负荷。 3减少患者就诊交叉与滞留时间。通过大厅集成医疗流程的各个项目，是目前各医院广泛采用改善其服务流程的方式。A医院通过集成经常进行的医疗就诊项目于就诊大厅，就诊大厅经过精心设计和推敲，不仅集成了各项门诊服务功能，而且还配备许多人性化的服务，体现出对患者的关心，例如设置ATM、信息查询一体机、咖啡机、观赏植物
30、或艺术品、音乐吧，以及专门的休憩厅等。大厅宽敞、通透、明亮，并进行了豪华的装修，环境设计典雅、祥和，成为整个医院展现其形象的中心,是整个医院的精华和组织其服务流程的核心地带。从服务功能上看，大厅式布局也是成功的。各个服务项目环绕大厅布置，服务项目标识清晰，一目了然，不仅大大减少了患者滞留时间和人流交叉现象，也减少了医务人员的工作量.。,4简化病人的就诊路径。每个科室都设有分诊台，并在每个分叉多的地方设立引导台。标志物导向清晰，有残疾人通道和绿色通道。采用分享式挂号的方式，每个楼层、每个科室都可以挂号，减少未预约病人的等候。同时把集中排队的人群分散到各个医疗科室，可以大大减少挂号排队的现象。检查
31、与复检采用多种形式(如电话、互联网)预约挂号的方法，对就诊患者的流量与时间段进行管理，既可减少患者的等待时间，也可提高有限资源的利用率。,四、细化细化流程设计的方法，主要思路是将原来集中于专业人员或单一部门的流程作业任务，扩散融入更大的范围和更加深入、具体的执行环节之中。细化是流程设计的重要方法，主要有三个努力方向一是增加作业、决策点，以提高流程输出的质量和流程效率，简单而言，就是增加作业任务或作业的参与者，使流程运行更加丰富、圆满。例如，复印文件资料的工作如果集中起来就会成为一个人的专职工作，但如果自行处理的话，便会融人每个人的工作时间内，这是一个简单的例子。第二是将现有作业任务的具体步骤明
32、晰化、具体化，从而使作业任务更加规嘉和具有可操作性。第三是将现有作业任务进行个性化的改进，即提高现有作业任务的质量。,案例一 某集团公司预算编制与调流程的细化该集团公司是一家典型的家族式民营企业，最早从事小商品生产和贸易，后通过业务多元化成功转型，发展成为国内最大影视基地之一，曾经承担了数部大型古装电视连续剧和电影的拍摄工作。但是随着外部环境的不断变化和各种历史原因，目前该公司发展遇到了较大困难，企业制度化、规范化管理严重不足，经营效率低下，财务管理体制持续发展的动力严重不足。究其原因，目前公司落后的流程管理是最重要的一个方面。作为最基本的公司财务管理流程之一，预算编制流程自然引人注目。公司目
33、前的预算流程非常简单，重要分为两个阶段：一是预算编制准备；二是预算调整阶段。但是具体的每个阶段工作内容和子流程是混乱的；责任中心极为不明确；公司决策机构几乎没有参与预算的前期准备与调查研究，只是在最后决定、签署预算这一流程环节发挥作用。这样一种做法出现了种种弊端。总经理说：我们的预算可能是失控的，因为一年当中，真正需要资金支持的事业单元往往得不到足够的资金支持，而不需要资金支持的事业单元却在浪费公司宝贵的资金资源，这种情况必须要制止。,某咨询公司承担了这一业务流程再造管理咨询任务，开始的时候是想要完全重新设计企业的内部管理流程，然而这种思路遇到了麻烦，那就是设计的标准是什么，企业的内部情况特别
34、复杂，千头万绪，如何设计出一个理想的流程。于是咨询顾问们改变了思路，基本遵循了现状的基础上，刻画出现状流程细化图，然后发放到流程各个相关机构广泛征求意见。咨询顾问们对这些意见进行了综合，将原来粗略、混乱的预算编制流程改变成为一个在企业内部形成广泛共识、广泛认可、广泛遵守的新的预算编制流程。,案例二 J医院服务流程细化服务多元化、丰富化J医院是北京一家大型的二级甲等综合性医院，原来是一家传统的国有保健医院，经改制后成为一家民营医院集团的主要经营地点。JE院占地面积近2万平方米，建筑面积3万多平方米，床位500余张，现有员工近千名，卫生技术人员占全院总人数的74，拥有多名硕士、博士、硕士生导师、博
35、士生导师、教授以及副主任医师以上职称的医疗技术骨干，专家队伍经验丰富、技术精湛，他们分别在我国胸外科、冷冻外科、消化科、内分泌科、心血管科、骨科、肿瘤科等医疗领域享有较高声誉。医院重视新技术开发，改制三年来，开展新技术、新业务百余项，海内外许多患者都纷纷慕名前来。医院开展的多项医疗和保健服务受到广大患者的信任和好评。医院环境优美，病房色彩温馨，医疗条件舒适，设有高、中、普通不同档次的病房供患者选择。医院采用国际质量标准进行管理，血透中心也是亚洲首家通过国际GDP认证的血液透析部门。J医院坚持“敦仁博爱，佑卫健康”的宗旨，以全新的医院经营管理理念，全方位地为顾客提供“安全、快捷、舒适、满意”的国
36、际化质量的医疗服务。为此，J医院非常重视医疗流程再造，认为流程运行的效率和效果关系到医院经营宗旨的实现和医疗质量。J医院在医疗流程的每一项作业的服务方面，别出心裁进行丰富化、多元化，狠抓服务的标准化和规范化，在全国医院形成了广泛的、良好的社会影响，成为众多医院，尤其是许多大型国有医院的标杆。,1设立专区门诊：针对不同层次的市场需求，J医院通过区别挂号费、专家门诊费用等手段对门诊进行分区，tIT专门的特需门诊、外宾门诊等专区门诊，专区门诊的挂号费一般在50元以上，适合有特殊需要的患者挂号就诊。 2挂号与候诊设立了排号系统，病人在候诊区等候，由护士统一点号，同时医生诊断完成后使用呼叫终端呼叫下一个
37、病人。尊重病人的隐 私权，诊断房间只有一个病人进人。 3每个主要就诊科室，如15腔科、妇产科、消化科、呼吸科等主要科室，均设立科室分诊台，并设分诊护士l2人直接引导帮助病人，分科室与总服务台通过电话和电脑相连，总服务台在了解到就诊患者的情况时，及时通知分诊台做好准备。若病人行走不便，总服务台可通知分诊台护士前来就诊大厅迎接。 4“人文关怀”气息浓郁，体现了对病人的关切。医院内设“养心斋”(病人活动室)、免费公用厨房；提供六人套餐服务，以方便病人家人；医院凡是有病人经常出入的地方均有多处鲜花和绿色植物，设有单独吸烟室；每层住院病房均设置鱼缸、鲜花和病人家属休息处；病房卫生间的门都经过特殊改造，可
38、以由内外双向打开，防止病人在卫生间内发生意外。,5护士服装十分讲究，视觉效果亲和、温馨。着装有粉红色、淡蓝色、白色、护士长的服装为浅紫色等，给人崭新的形象，给病人一种温馨洁净的感觉。 6病房色彩温馨，暖色为主，配有轻松图片，风景画等，并有高、中、普通、儿童不同档次的病房供患者选择。高档房间为“一卫、一厨、一厅、两卧”套间，中档房间为“一卫、一厅、一卧”套间，普通问为标准两人间配置。儿童病房装修、装饰及床上用品运用卡通风格，儿童病房提供图书、玩具供孩子们使用。 7严格按照国际质量标准控制各个环节的服务质量，门诊、住院流程上墙，所有药品及检查价格上墙。 8单病种路径：医疗项目打包服务，如妇女生产、
39、胆囊切除等医疗项目。 9建立患者出院随访制：电话随访、网上随访、康复门诊。术后如何用药、何时复查、外地患者如何检查，由随访组解决。 与此同时，J医院除了主业提供医疗服务外，还努力进行服务的相关多元化。J医院开拓一系列新的服务领域，如美容、保健、体格检查、学术会议与培训等。,五、信息化流程信息化设计，如何通过信息技术手段，优化、改进传统的企业业务流程，提高流程运作的效率与效果，提高流程运作的投入与产出水平。如何进行流程信息化设计，不论在信息产业界、管理学界还是在实业界，大家认识很多元化，做法也很多元化。层出不穷的概念，如ERP,MPR,MPR2等等.德国企业家罗伯特纽曼所言：“企业推行业务流程再
40、造项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。”由此可见，实施业务流程再造成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和执行变革的决心。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神；而中层经理作为业务执行层的主管，必须要充分调动员工的工作积极性和责任感，辅之以科学的考核体系和激励机制，使员工做到在着眼业务流程全局的前提下做好本岗工作。只有真正转变员工的思想观念，培养提高员工素质 和业务技能，再辅之以IT支撑系统，才能真正提高企业效率，加快市场响应。,严格意义上来说，信息技术只是流程再设计必须考虑的一种因素，是当前流程体系再造的一种环境，但是这种因素和环境最终直接影响了流程设计的最终成果。因此，必须要把这样
41、一种影响流程设计成果的因素，提前到进行流程设计前进行全面、充分的考虑，这就意味着，信息技术已经发展成为流程设计的一种重要手段，是当前重视信息的生产、传输和利用的信息经济时代下的企业进行流程再造必须考虑的元素。不管业务流程再造被何种词汇所包装，但万变不离其宗，在进行流程设计时要充分考虑两个方面：一是流程 设计要充分考虑信息的生产、传输和应用的效率和效果；二是流程设计要充分考虑信息的共享和共建，提高信息的价值。,案例 利用IT手段推进“医院服务改革工程”某大型国内医院，历史悠久，享誉中外，创建于1886年(清光绪12年)，是以眼科、耳鼻咽喉科和心血管疾病诊疗为重点的大型综合性医院。现有职工2 06
42、4A，副教授以上及相应职称者241人。开放病床860张，设有37个临床和基础科室，日门急诊量35005000人次，年均住院病人约1.5万人次。眼科和耳鼻咽喉科技术实力雄厚。像所有传统医院一样，患者饱受就诊流程混乱，效率低下，服务态度差，患者满意度正在逐年下降，2003年，该院实施了“医院服务改革工程”。 主要从以下几个方面进行了大幅度的改革： 1.检查与复诊使用预约系统，可采用多种方式预约，按预约时间可优先就诊，同时可调整病人就诊时间段. 2.门诊设立医生工作站，病人信息通过信息系统流动，可通过系统调阅病史，同时自动完成划价、处方处置、配伍禁忌、医保审核等工作.,3.检查与复诊使用预约系统，可
43、采用多种方式预约，按预约时间可优先就诊，同时可调整病人就诊时间段. 4.门诊设立医生工作站，病人信息通过信息系统流动，可通过系统调阅病史，同时自动完成划价、处方处置、配伍禁忌、医保审核等工作. 5.分享式挂号：每个楼层、每个科室都可以挂号. 6.每个科室都设有分诊台，在楼道分岔处设立引导台. 7.医院内部开展就诊卡，预先存钱，付费刷卡，统一结算，同时储存病人信息. 8.候诊大厅设立ATM取款机及信息亭. 9.门诊流程上墙 10.设立了酒店式高级病区其中最重要的举措是对就诊流程实施了IT化，提高了信息共享程度，大大提高了患者的满意度，改善了医患关系，提高了医院的服务、创新和发展的新时期形象。,门
44、诊,急诊就医流程图(改进前),挂号处,取药,划价收费,审批,就医,挂号,定点药 店购药,医保 病历,1.蓝处方一式两份 2.急诊,留观用医保 专用处方 3.填写特种检查审批表 4.填写特殊病种申报审 批表 5.治疗贵重药品审批表 6.统筹内药品分别处方,1.审批500元 单张处方 2.审批门诊 特种病 3.审批药品 外购申请 4.审批中心 备案,1.特种病交费 窗口 2.查询足额交费 3.专用收据 4.在医保上 登记,结束,门诊,医保办,划价缴费处,药房/外部药房,IT改造后的就医流程图,挂号处,分诊,诊室 医技,缴费,药房,财务部,就医,结算中心,1.主治医生登 录身份认证 2.医生工作站
45、3.与病人沟通 用药方案 4.用药与费用 报告 5.打印签字 确认,1.病人按预约 时段报到 2.病人服务中 心等侯 3.动态调整 4.电子屏幕 显示,分诊台,预约挂号,检查,检查 否?,结束,1.病人刷卡 2.等候叫号,取药,1.刷卡缴费 2.打印小票,电子缴费,y,n,说明,1.互联网 2.电话 3.短信 4.电子病历 5.就诊卡,案例二 信息共享福特传统应付款流程再造 福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20的目标。但是当他们参观了马自达之后，他们震惊了,马自达是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公
46、司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底再造其预付款流程。,福特传统应付款流程图,流程说明： 1采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门； 2供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部 门(验收部门自己无权处理验收信息)； 3同时，供货商将产品发票送至应付款部门； 4当且仅当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。但是令人遗憾的是，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费，应付款流程效率低下 .,重新设计的应付款流程如图,1采购部门发出订单，同时将订单
47、内容输入联机数据库，订单信息通过信息网络同时被验收部门、应付款部门所共同了解。 2供货商发货，验收部门核查来货是否与共享数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 福特公司这样一个全新的业务流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节。以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码。由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。实现裁员75，而非原定的20，大大降低了成本。,福特公司的应付款流程再造，除了信息技术的功劳外，还有两点做法值得借鉴。一是流程再造面向的整个流程上的所有人员，而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，一那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”和付款流程，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。二是流程再造过程中需要大胆挑战传统思维，一般人会认为，只有当收到发票时，福特才能付款，细想一下，这样一种观念是不对的，应该是当收到货物时，我们就可以付款了。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，这说明在流程设计过程中，习惯思维是有害的。务流程再造的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统，这样才可能提出重大的流程改进措施。,
