1、PMO运作思路和管理办法,当前现状,新增PM多，对我们的项目管理流程不熟悉。遇到问题只能通过口口相传的方式解决。 具体项目的实施情况部门层面几乎无人关注，项目的监控是一片空白。 各PM之间缺少交流共享平台。 项目管理过程中的经验和知识没有提炼总结。,PMO愿景,所有项目流程规范，且能根据本部门或项目的特点制定/提炼出最合适的流程方法，各项目开展有条不紊。 项目培养体系完善，每一个新任PM均能快速胜任当前职位。 各项目实施风险得到有效控制，项目进度/质量达到并超越客户要求，项目财务指标均满足公司要求。,解决思路,PMO的定位从辅助变为支持+控制。主要职责： 1）制定相关管理流程，后续项目均按照流
2、程执行。 2）制定PM的培养体系，负责提升部门的项目管理能力。 3）制定项目的监控体系，对各项目的关键节点进行有效监控，降低项目风险。,组织结构,2010年目标,1) PMO各小组能有序运作，相关活动能例行化，规范化。 2)各PM熟悉部门的所有流程。 3)各PM有初步的质量意识和质量控制方法。,2011年目标,1)建立较完善的项目监控体系KPI指标90%以上项目达标(该数字需度量后再更新) 2) 建立较完善的PM培养体系项目管理的各知识领域均有培训资料和讲师覆盖,2010行动计划,各小组活动开展思路,监控审计组：由QA和各实施小组一名TPM组成，从两条线对项目进行监控和审计。 项目视角：以质量双周报和QA审计活动为基础，关注项目质量和进度。 财务视角：以每月收入提报和立项/验收为触发点，关注项目财务状况。流程标准组：由PM/TPM兼职，主要输出当前部门PM需要接触到的各流程文档，活动方式为触发性。,各小组活动开展思路,能力管理组：人员组成不限 人员管理：建立PM的 个人信息档案库。主要关注管理过的项目经验，类型，参与过的培训，擅长的领域。 10年以建立沟通交流平台为主，例会采用知识点引导，分组讨论议题(议题来源于PM反馈和审计组的TOP问题)，输出最佳实践这种互动性强的活动。 注：PMO活动开展中记录红黑事件，作为绩效考核参考。,Q&A,
