1、生产与物料控制（Product Material Control） 什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC 控制的目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。PMC 是英文 “Product Material Control”的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、 做何种机型以及此机型的制造流
2、程。2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、 产品的总标准时间，每个工序的标准时间（人力负荷能力）。4、 材料的准备前置时间。5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 生产排产应注意什么原则？生产计划排产应注意以下原则： 1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排产应越受到重视。如有的公司根据销售额按 ABC 法对客户进行分类， A 类客户应受到最优先的待遇，B 类次之。C 类更次。3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑
3、，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC 管理做得差，容易造成什么现象？PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 。2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、计划表仅起形
4、式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 接单接到订单后，PMC 需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。 物料请购M
5、C 接到审核后的订单，首先应核对 BOM(物料库存表)然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量标准用量=标准单位用量 *计划生产量 *(1+设定标准不良率)和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。 物料异常 供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC 根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC 应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在 2H 内作出检验结果，MC 跟踪入库及上线直到订单出货。 设计变更物料 接到变更通知后，MC 需确认是否有订单需
6、求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购 8H 内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC 需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC 需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC 需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。 紧急物料 当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC 在下 PR 单时需注明原因，同时要求采购 4 小时内回复，MC 将最终交期知会相关部门。若为 MC 漏单，则需注明情况并
7、且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC 每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。 订单变更 接到变更订单的通知后，MC 需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。 生产进度 根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。 交期无法完成 找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8 小时后采购须确认最终交期，MC 马上知会相关
8、单位的订单的最后交期。 呆滞物料 MC 在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等) 且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+ 安全库存)。关于 MPC 的资料，反响如下：Q：说的太好了，现我工厂就出现了很多病症。物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，MC 起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造
9、成的。 针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？A：如果您有足够的时间和精力，可将每月/ 周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC 或 WH 部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。 要知道，企业发展壮大了，
10、对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。 如果有更多其他问题，请与我联系。Q：说的非常好，我司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单,PMC 没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。 针对这种情况不知道有什么好的建议？A：我前两天外出了，今天才回来，刚看到您的留言，现在才回复，实在抱歉！ 其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法： 1 首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，
11、这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。 2 其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要” 。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。 3 业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚
12、，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。 另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。 成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。 相信您一定能取得成功的。Q：在我认为,PMC 部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥 PMC 的作用?Q：说的太好了, 受益非浅.我刚刚接触 PMC
13、 这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间, 压力很大. 针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招A：首先讲一下对物料的了解。凡是从事 PMC 管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。1.通过公司现有的物料清单（BOM） ； 2.通过公司现有的工程资料； 3.通过开发部的相关资料； 4.如果公司有完善的 ERP 系统，ERP 里会有相应的更详细的资料； 5.到生产现场或仓库现场去了解； 6.方便的时候常去样板室或展厅； 7.如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能
14、会吃官司；8.查看以前同仁留下的 PMC 相关资料。 从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了 3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。 对于做 PMC 管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好 PMC 的话，还要在 IE 工程和采购工程、品质工程上下些功夫。 如果还有不明白的地方，请发邮件到：P.hk，
15、近来我很少上网，邮件随时可查到。 祝你能早日得到更多的升迁！A：先回答下 Eric 的问题，Eric 是用邮件告诉我他的问题的。 其实一个企业要想做好，每一步都至关重要。并不是像有的人所说的，靠哪一个部门的努力就可以做到位的。 首先，无论您现在的部门处于一个什么样的位置，别人怎么看，关键是你自己和您部门的同僚们要团结一心，这很有点像搞战争，在企业中叫战术。内部首先要做得让其他部门没话说，这样，您才有资格要求别的部门配合您。如果你一天到晚都在处理紧急又重要的工作，想一下，别人怎么配合您？当然，这需要您和您部门的同仁们都下很大的决心，如同做一个小规模的流程再造一样，花费很多精力。但为了不让其他部门
16、相关人员一天到晚都来制约您们，这是必须走的，也是在老板不想花钱的情况下可以做好的一个比较简单的方法。 如果您觉得这方面自己不知道从何处着手的话，请点击 27 楼的地址，下载观摩海尔模式来看看。也可用同样的方法找余世维的赢在执行来看看（赢在执行有另一个是北京锡恩公司的姜汝祥的，也可看看，但总体感觉不如余世维的） 。 也许我说得太理论了，不明白之处我们再沟通。Q：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！28 楼下面我细讲一下 28 楼关于计算标准工时的方法： 做标准工时计算，大些的企业里有
17、专门的 IE 工程师，您如果有条件的话，可以找些 IE 工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做 IE 工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。 我这里讲个比较原始的方法： 已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100 个电子元件，用时 2 分钟上，那么，单个的时间就是 1.2 秒。计算工时的时间最好用秒为单位。 用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数） 。例如：加工一个电子元件用 1.2 秒，一条流水线有 100 个电子元件需要加工，那么用时就是 120 秒；插件 10
18、0 个工序，用时 200 秒，其他工序总用时 300 秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是 600 秒。之后用一小时 3600秒去除以总用时 600 秒，那么这个产品一个小时可以生产 5 个，按 IE 工程人休工程学理论，再 X85%，最后得到的结果是 5X0.854.25 个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为 4.25 个。 接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有 45 个人，那就是 4.25X35148.75 个。要求不高的企业，可以只保留整数，妈 148 个。 工作中，你只需要有个标准工时，即那个 4.25 就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做 PMC的生产计划时，
19、只需用相应的人数 X 工时就可知道一天能生产多少了。 这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那 85%是指一个小时中有 85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的 IE 工程师还用这种方法。 国内有很多专业的 IE 工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。hsliny(阿勇)： 您好！ 感谢您对我的信任。 对於您公司的现状，我深表同情。 俗话说的好，解铃还需系铃人。您公司现在的规划不大，而且电子产品的更新换代时间相当快，熟悉市场行情和了
20、解客户需求，甚至是对每个客户的详细细节都做到了如指掌，是您这个做 PMC 的所能够做到的，虽然有些难，对吧？ 公司主管和老板他们没想到要把企业做强做大，这是一个很大的问题，我公司现在有些主管也是这样，你要试著说服他们，让他们觉得这样做对公司的损失大，但对自己的损失更大：如果公司处处按正规方式做事，公司很快长大了，您是不是比现在受益的多？如果公司十年没有大的进步，那您的晋升、薪酬这方面可能考虑就不大了。对吧？ 对於您公司现在不知道会不会存在著订单与品质管理方面的异常，如果有，您在采购物料时，一定要知道客户对品质的要求，对公司生产某项产品的成熟能力，这样，可以按一定的损耗进行备料，防止少备料或多备
21、料。自己做相应的计划，试试看，如果还有什麽不明白，请发邮件给我。 祝愿您及您的公司早日取得辉煌的成绩！Q：现在是我一个人在做 PMC,有些事情还是不能做好,关于每天的作业,我有些不知道所以.我的前辈曾经这样对我说,每天需要把昨天的进仓单, 出库单,送货单等等做好,每天更新一次物料汇总表 ,然后就根据订单来备料了.这些是对的, 但是每当我更新完物料汇总表以后, 若没有新订单的话,我就不知道该做些什么了, 感觉到工作上很被动. 关于“物料进度跟进“,我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢,?一般来说,这么催供应商送货的事,都是采购员在做了,我该怎样去和采购员去配合, 才能做好这个物料跟进. 因
22、为有一次我问采购员一个物料什么时候来,她竟然说我烦,在生产之前会把物料催过来.这个该怎么样来配合呢? 其实说简单点,就是每天的作业该怎么样来安排,物料该怎么样去跟进,还有一个就是配合问题了,盼指点. 祝 工作愉快Q：罗老师您好！ 我是一家橡胶厂的 PMC 副理，我在这家公司已工作了快 5 年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常 1 天要换 3-4 付模具。95 的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。 正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不
23、良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，不知道您有何高招？诚请指教！A：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做 PMC 的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，马上就到 12 月底了，你可以在公司的战略会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决
24、了一进的问题，也不能最终变得高效。 第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您可以参考海尔的 SBU，我的贴吧里也有这方面的资料，您可先看看） ，用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就可以了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行” 第二讲中的方案由于百度对发帖进行了限制，我不能上传全部资料，如果您需要可给我邮件：),就您目前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。 以上解析只代表我片面的见解，不到之处还望
25、多多批评指教！大家互相交流，好吗？Q：非常感谢您的回复，您的建议很好。目前我主要想改善的是：1.建立一支强势的 PMC 队伍。我正在制定一份奖惩制度，对所有造成订单延期划分原因，责任到课，并按奖惩制度进行处罚。2.对每张订单从投入生产到入库进行工单结案，确保其成本、不良率的准确性（详见我随後给你 mail 的批次管理专案-主要是要确保每个制程的数据要正确，目前很乱。 ）3.PO 订单的达成率提升。(目前因为内部的原因 -采购原料延期、异常、模具延期等问题，外部原因-交期已到，客户要求不出货，但是业务不改 PO 订单交期） 以上三点是我认为急需要解决的，请罗老师给点意见！ Q：我们公司在 3 年
26、内会搬新厂（目前的地是租的，现在老板新买了一大块地，所以在未来公司和部门的规划上我现在有些迷茫。在此想请教罗老师，现在很多公司都在进行流程重组，未来 PMC 所要肩负哪些重要的使命！07 年的工作计划我随後一并传给您，帮忙审一下有什麼需要改进的地方！非常感谢你在百忙之中回答大家的各类问题！A：rick032，您的年度规划我看了，很不错，但我不知道您公司的战略如何。其实，在企业管理中，所有的规划都必须围绕着战略来展开，然后制订季度和月度计划，再由您下属与您一道设置周工作指引，这样就可以对高端的愿望实现高效的解码。 当然，就现代企业管理的运作规律来看，企业要先有高效的运作团队-即人，良好的组织是成
27、功的基础。人力资源在一个企业的发展中起着决定性的作用，他们的责任也应该是最大的。 其实，才是您所做的战略或规划，如果您的企业团队和组织力量都很不错，您制订的战略或规划才能够修筑成就。如果下面是一盘散沙，您的工事和规划越好，失败的机率越高，您有没有看到过谁在松散的沙子上修筑成功高楼大厦？当然您的战略与规划就如同高楼大厦的设计图，它决定着您最终一定要的结果。 其次就是那些人的执行力了。有良好的团队不一定有良好的执行力。当今做管理，不像前几年，只专攻某一方面就可以了，必须知道企业管理中的各个方面。有全面的管理能力和知识。 当然，以上只是我片面的些看法，由于我本人不知道您公司的战略，而且战略对于一个公
28、司来说也是保密的，我只能提供以上一些建议供您在您公司或您部门开展工作时做参考。 祝愿您在 2007 年及以后取得长足的进步！Q：关于“物料进度跟进“, 我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢A：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在计划中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。 顺祝您圣诞快乐！Q：请教：罗老师！ 我公司主生产计划以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购！请问罗老师，怎么合理安排调度生产
29、计划和处理车间均衡，？能否举一案例？请指点，谢谢，A：如果条件允许,最好搞独立核算方案,每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体,每个部门的每个人都直接面对市场,所有问题都会变现在的被动为主动,我公司现在正在试行 SBU 独立核算,目前运行效果还不错,您可以说服您公司高层领导采用这种方式.lmouyang 在邮件中告诉我遇到的问题，很类似于阿勇的问题，以下是我所做的回复： 可能您对我在贴吧上所做的回答不是很理解。对于这种现状，只有两种人能做好： 第一种就是在公司里精通各个环节，并和各供应商、各客户已经建立了良好的沟通关系的，靠关系来做好工作。 第二种就是有权威者。 但无论
30、以上哪种方式，都不是我们所希望看到的，更不是企业发展所需要的方案。一个企业是想做强做大？还是只想下水捞一把？这取决于公司高层的决策，如果您想使自己的工作更容易开展，最好说明您的上司和您的老板，让其采用独立核算方案来开展工作，其实生产过程中每一个环节，都应该并入市场链的管理机制来运作。要不然，问题永远都是出现在某几个方面，而这些问题也永远都是治标不治本。您觉得呢？ 我已经有四年没有做过生产了，现在在企业里做培训管理工作，现在在协助我们公司做独立核算推行工作，遇到很多压力和阻力，但老板支持，他看到了黎明的曙光，这就够了。 这次给您的回答可能还是不能令您满意，如果您想改变这种现状，唯一能做的，就是想
31、办法改变您上面的人的思维和理念，要不然，即使您有再多的才能，也无法很好地做好每天的工作，更别谈每天进步 1%了。 祝愿您及您的老板、您的上司、您的团队每天能有所改进，在改进中学习，在学习后应用，在应用中进步。Q：我是一个刚从学校出来从事 PMC 工作一年多.在公司做 PC 的工作,但是现在我又到了一家公司做 MC 的工作,就是物料损耗不知道怎样控制才好,请各位指导指导我!不胜感激 !A：请 cqfg2013 下次发表问题时用您的帐号好吗？ 在物流损耗的控制上，您可先制做物料需求计划，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由他们自行负责。说起来很简
32、单，但要真正落实与运作，要看您的上司是不是一个有用的人，如果他没用，再好的方案都形同虚设。 刚刚出来工作的人，有一个好的上司比什么都重要。如果他( 她)不行，就离开他(她)，寻找一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的上司。 关于 MC 的管理工作，您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，如果您上司在这些方面都讲不出个所以然，最好就换一家厂。要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。Q：罗老师您好！ 在这里看到您的讲解与回答，感到非常高兴。我现在在一家电子公司做生产管理，来这边 7 个月了，刚开始很有激情去做事情，表现有口皆碑。但我们老大是
33、本地人比较排外，一些重要的东西都不让我接触，而此为台资公司已有 10 多年历史，一切都比较成熟，所以我感觉学不到什么东西，便自己来找一些理论充充电，为今后作打算。我现在有一些可能不是 PMC 相关的问题，看您能不能帮我指点一下方向：1.我在以前公司是带线的，现在是做跟班主管，但很明显经验不足，我想知道要做好生产主管最重要的是需要什么？人员的管理是不是特别重要？2.以目前的状态，上司排外而且感觉没有东西可以向他学，我是不是应该换一个地方？是不是进新开的厂学到的东西会比较多？还有一些其他的管理方面的知识，以后再向您请教。谢谢！Q：您好: 罗老师,我现在刚在一家贸易公司做总助.管理供应商跟客户的市场
34、开发与管理.我没有做过贸易,以后一直与工厂为主现在感觉有点找不到一个很明确的目标,和主要工作的内容以级未来的发展.可否赐教一二.不胜感谢! 本人 E-mal:Q：罗老师: 您好!我刚刚着手 PMC 的工作两礼拜,我公司不大, 是做手机电池的,按说物料不多,可是加上给客户包装的配件,包装彩盒,整个仓库就乱成了一锅粥了, 我们这个部门是刚刚成立的,而我是一点经验都没有啊, 上司是从仓库提起来的,是这个公司的元老了, 但是在解决问题上不是一个果断的人.好多计划下了,却没有按实际的来执行, 追究责任的时候就开始踢皮球了.Q：我做 PMC 3 年了，今天只兴起再次搜索 PMC，没想到，在这里遇上了罗老师
35、，虽然我已经有了一定的经验，PC 和 MC 都做过，现任 PMC 主管，仍然觉得 PMC 这个职业，没有最好，只是更好。 现在工厂的经营管理模式，对于 PMC 在工厂中的职责要求，越来越广，责任也越来越重大。在深圳现有的工厂中，大部分是中小型企业，对于 PMC 的应变及调配能力也是要求越来越高。 PMC 也是一个工厂运作的核心，我个人理解为，PMC 是上级的眼睛，物料的管家。 非常希望能够和罗老师多多请教。 我的 QQ：372540209 MSN/Email:Q：老师： 您好，感谢你在百忙之中看我的电邮，谢谢！ 我在一家韩资企业任 PMC 管理，从 2006 年开始投产至今，目前只有一家客户，
36、是摩托罗拉的键盘供应商。 我现在遇到一些比较麻烦的问题，很希望得到您的指教，谢谢！ 一、 也许是新成立的公司，现在订单比较少，做新样品比较多。产品的原材料 90%是从韩国过来，由采购部跟进，现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期，然后根据物料交期我部 PMC 回复业务出货日期。现在有这样的情况，采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。像这种状况近来天天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就
37、是业务答应本周的出货计划不变，但是现在也做不到了，经常性的更改出货计划。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题（因为工厂的产能大于出货） 。现在来料计划有变加上出货计划不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使 PMC 的工作顺利。 二、 我们公司的部门：生产部分为 PMC 部与各生产车间（如：Mold,Print,CNC 等） ，采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：1、生产人员的需求与状况分析 ; 2、产能的分析; 3、出货计划的审核，生产计划的制定; 4、物料需求的制定; 5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展 PM
38、C 的工作，如何来调配各生产车间（现在是 PMC 很被动） ，如何协调来料与出货之间的矛盾。 三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与 PMC 划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，老师，你能帮我制订一个方案吗？ 老师，麻烦你了，上面的三个问题请给我指点指点吧！阿明A：阿明：我们一起来看看吧。 第一个问题：“采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。 ” 出现问题的原因：对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑 5 家以上，至少经常联系的应
39、有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰他们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。 第二个问题：“生产部分为 PMC 部与各生产车间（如：Mold,Print,CNC 等） ，采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：1、生产人员的需求与状况分析 ; 2、产能的分析; 3、出货计划的审核，生产计划的制定; 4、物料需求的制定; 5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展 PMC 的工作，如何来调配各生产车间（现在是 PMC 很被动） ，如何协调来料与出货之间的矛盾。 ” 出现的问题是您与其他部
40、门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源(包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等) 有很全面的了解和管理能力，您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位，他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就可以向他们进行索赔。 我现在也在对公司进行独立核算这个体系项目的培训与开发中，如果有兴趣一起讨论吧。 您的第三个问题：“
41、我想把采购、仓库与 PMC 划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划？” 原则上，PMC 在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事 PMC 管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车。您的想法是很合理的，您上面还有一个上司的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣” 现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考杰克韦尔奇自传和赢 。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。 因自身眼界的限制，不到之处还望深谅解。Q：罗老师，你好！我是在一家台资厂（钮扣）
42、做 PMC，我们生产的产品，还需要外加工（电镀，烤漆等）一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这部分。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反应，就要我们催。供应商天天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！谢谢您！aprilhmA：aprilhm: 这些不是您的错误的造成的.公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦,是我们中国中小企业的通病.这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名,不和市场链挂钩,做起来所有人都很难受. 我劝您还是先忍耐一下吧,学得东西多了,自己做老大了,有能力做流程再造了,离开那个不
43、能给你的团队未来的企业,那时, 您会看到一片蓝蓝的天的. 这些流程方面的问题,我真的是心痛但没有办法,毕竟那工厂不是我开的! 您说呢?Q：罗老师； 晚上好！我想请教你一个问题：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数” 是什么意思，我不太理解，请你帮忙解答，谢谢！ A：不同的企业对生产周期有不同的解释，但总体来说，生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品，从开始生产到完成生产所用的时间总合。 例如：生产一个光盘： 1.预料 每次 10 万张以下-1 小时，10 万-100 万-2 小时，100 万以上-3 小时。单张用时可以忽略不计。批量生产可按一个标准计算。 2.注塑 每模 4
44、 张，周期为 30 秒，搬运平均 10 秒，单张用时 10 秒。 3.压模 每张用时 1 分钟。 4.印刷 四色+ 专色，每张用时 5 分钟；四色，每张用时 4 分钟；三色，每张用时 3 分钟，两色，每张用时2 分钟，单色，每张用时 45 秒。 6.包装 每张用时 300 秒。 7.其他耗时 每张约 100 秒。 根据相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天 8 小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。 Q：我以前是在仓库管理的，现在想改行去做 PMC，平时看过一些关于 PMC 方面的书籍，但我想肯定是不太全面的。我星期一就要去复试了，现在没有什么
45、把握呀。今天看到你回朋友们的贴子感觉挺棒的，所以想请你帮忙。问一下问题哦，假如你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。先谢谢了！A：对于 PMC 管理方面，我做得也不是很久，总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成，达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等 4M1E（人、机、料、法、环）等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能以偏概全。进入一个公司做 PMC 很容易，最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货（包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算-有的 P
46、MC 还要求懂报关知识等） 。能做到这一点，才算一个合格的 PMC 管理员。A：我做 PMC 已有五年，但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决，请问要怎么处理才能解决？机器驾动率要如何才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE 单个作业为标准，而整个流程只能达到标准的33%左右。 PMC 部的算法是：IE 单个作业标准*50%为整个流程的标准，但生产也只能达到 70%左右。rylqj21A：rylqj21 ：您好!机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为 100，报废期限是10 年，那么每年这个机器的性能就要先降 10%，当然也可以根据实际情况来确定。如果有
47、20 台机器，只有 10个人操作，那么驾动率只有 50%，再假如一天按 20 小时计，实际产出率只有 15 小时，计算法是： (15*10)/(20*20)=37.5%， 即 实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数/(机器总数量*每天计划有效工作时间)*100% 我不明白您的那 50%是什么意思，对于一个流程的标准工时计算，您可以查看我在 2007-5-28 发表的 79 楼的内容。如果还不明白，请给我再留言。或者我写一个 SOP 发给您。PMC 常见问题汇总集锦PMC 常见问题汇总集锦1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手
48、中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC 或 WH 部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助
49、企业向上迈一个很大的台阶。 生管物控论坛 要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC 没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议？答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法：1）首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要
