1、1人力资源管理项目实践第一章 项目人力资源管理概述第一节 项目人力资源管理概述一、基本概念（一）管理1.引入案例2.管理学思想发展阶段：（1）20 世纪初到 30 年代，科学管理阶段（古典管理理论的形成） 。（2）20 世纪 30 年代到 60 年代，行为科学理论及管理理论丛林的发展阶段。（3）20 世纪 60 年代到 80 年代初，以战略为主的企业组织理论发展阶段。（4）20 世纪 80 年代到 90 年代初，企业再造理论与企业文化管理理论阶段。（5）20 世纪 90 年代以后，全球化及知识经济时代的组织管理理论阶段。3.管理定义（1）国外彼得德鲁克在 1973 年他的著作管理任务、责任、实
2、践一书中首次提出了管理一次。管理就是激励：古希腊人认为， “胡萝卜加大棒”管理就是资源：西里尔奥唐奈认为，管理是一个国家的重要经济资源，是一种增效因素或者说无形资源，因此认为它是第二生产力。管理就是方法：“科学管理之父”泰勒认为，管理就是明确要别人做什么，以及要用最经济、有效的方法去做。管理就是职能：“管理过程之父”法约尔认为，管理具有五项基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是决策：西蒙等人，突出了决策职能。管理就是技术：哈罗德孔茨， 是一种在正式组织中通过别人一道完成工作的技能，是人们完成组织目标而相互协作地完成工作的技能，也是一种消除工作障碍的技能。管理就是权变：管理者的实际工
3、作取决于所处的环境条件。管理就是领导：穆尼认为，管理就是领导。（2）国内中国古汉语的字义：管由“竹”和“官”：梅兰竹菊四君子，高风亮节。理由“王”和“里”：里在过去是行政单位，五户为邻，五邻为里。4.管理对象2管理的对象包括：人、财、物、时间、信息五要素。人指被管理的生产人员、技术人员、以及下属管理人员，从长远的发展来看，还应包括预备劳动力的培养教育，以及整个人力、资源的开发利用。人是社会系统中最基层的子系统，是社会的细胞，高效能的管理应该使人尽其才，才尽其用，用人所长。财包括经济和财务，是一个组织在一定时期内所掌握和支配的物质资料的价值表现。对财力的管理就应该按经济规律进行有效管理，使资金的
4、使用保证管理计划的完成。物指对设备、材料、仪器、能源、以及物资的管理，使之物尽其用，提高利用率。时间是物质存在的一种客观形式，表现为速度、效率，由过去、现在、将来构成连绵不断的系统。高效能的管理应该考虑如何在尽可能短的时间内，做更多的事情，充分利用时间。信息是具有新内容、新知识的消息：在整个管理过程中，信息是不可缺少的要素，信息的管理是提高管理效能的重要部分。5.思考题思考：你认为管理的对象是什么？谈谈你对“管理的核心是对人的管理”这句话的理解。（二）管理者1.案例2.管理者的角色（1）人际关系方面：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。名茨伯格认为，人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
5、管理者需要扮演一些礼仪性质的角色，需要领导员工共同为企业目标而努力奋斗，也要与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系。值得注意的是，杜拉克也曾提出过“管理者的角色” 。在杜拉克看来，管理是一种无形的力量，这种力量必须通过各级管理者体现出来，而管理者所扮演的角色大体上分为三类：管理组织、管理管理者、管理工人和工作。由此，管理的核心就是处理好各种人际关系。这与名茨伯格的观点大有“英雄所见略同”的意味。（2）信息方面：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。名茨伯格重点研究了信息对于管理者的重要性，他认为决策的关键是对信息的把握，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能
6、够顺利完成工作。整个组织的人依赖管理结构和管理者以获取或传递必要的信息。从根本上来说，管理者必须为组织的信息畅通负责。美国管理学家巴纳德在其著作经理人员的职能中提到过正式组织的三要素：共同目标；贡献的意愿；信息沟通。与此相对应，他强调了经理人员的三项职能：第一，建立组织的共同目标；第二，促使组织成员为实现组织目标而作出贡献；第三，建立和维持一个信息沟通的系统。而联系前两项职能的正是第三项的信息沟通。可以说，信息沟通是整个组织得以有效运转的保障。这和名茨伯格亦有异曲同工之妙。（3）决策方面：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色。名茨伯格提到，管理者要处理信息并得出结论，管理者要以决策让
7、工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。管理者要做组织运转故障的排除者，危机事件的处理者，还要作为谈判者，与各种人和组织讨价还价。然而，决策再怎么强调都不过分。决策贯穿于管理的全过程，以西蒙为代表的决策学3派甚至断言，管理就是决策。而决策的质量直接关系着组织的生存与发展。在名茨伯格看来，三类角色各有侧重，密不可分而合于管理者一体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；而这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。3.管理者的技能：（1）概
8、念技能：指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。具体包括：理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力；确定和协调各方面关系的能力；权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。（2）技术技能：是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。（3）人际技能：所谓的“懂人” ，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属关系。4.思考管理者在企业中扮演什么角色：你认为管理者是什么角色？（三）人力资源管理1.案例导入2.人力资源管理定义20 世纪 50 年代，管理大师德鲁
9、克正式从管理学角度提出人力资源（Human Resource,HR）的概念，它是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。（1 ）人力资源的本质是所具有的脑力和体力的总和。（2 ）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用。（3 ）这一能力要能够被组织所利用。（4 ）人力资源既有质的规定，又有量的规定。3.人力资源管理特点（1）人力资源的生物性 人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征
10、进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。 （2）人力资源的时限性 时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间
11、。 （3）人力资源的再生性 经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿藏，4如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批，决不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要保持必要的条件，可以再生，保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费劳动力生产劳动力再次耗费劳动力再次生产”的过程得以实现。同时，人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律之外，它还受人类意
12、识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。 （4）人力资源在使用过程中的磨损性 人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点：首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社会更多地表现为无形磨损；其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快；最后，人力资源补偿的难度加大
13、，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多；同时，由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。 （5）人力资源的社会性 人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群
14、体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给人力资源管理提出了要求：既要注重人与人、人与团体、人与社会的关系协调，又要注重组织中团队建设的重要性。 （6）人力资源的能动性 能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位；人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创造性思维
15、的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术。 （7）人力资源具有生产者和消费者的角色两重性 人力资源既是投资的结果，又能创造财富；或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。研究证明，人力资源的投资具有高增值性，无论从社会还是个人角度看，都远远大于对其他资源投资所产生的收益。 （8）人力资源的增值性 人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种
16、增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自5身的价值，从而使组织实现价值增值。4现代企业人力资源管理的五种基本功能：（1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。（2）整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安
17、全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。（5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。5.国外相关参考加里德斯勒在他所著人力资源管理一书中，列举了一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任，描述为以下十大方面：把合适的人配置到适当的工作岗位上；引导新雇员进入组织（熟悉环境） ；
18、培训新雇员适应新的工作岗位；提供每位新雇员的工作绩效；争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；解释公司政策和工作程序；控制劳动力成本；开发每位雇员的工作技能；创造并维持部门内雇员的士气；保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。6.人力资源管理的内容体系人力资源规划人员的招牌与配置培训开发与实施绩效考核与实施薪酬福利管理员工劳动关系管理7.现代人力资源管理的特点管理理念：认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值、增值，能给企业带来巨大利润；管理内容：重点是开发人的潜能，激发人的活力，是员工能积极、主动、创造性地开展工作；管理形式：强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为
19、其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位；管理方式：采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值；管理手段：在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时、准确地提供6决策依据；管理层次：人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划和决策；管理主体：不仅人力资源管理部门的人员，各级管理者甚至包括员工个人，都是人力资源管理的主体。8.人力资源管理更加强调以下三方面管理人本管理差异管理团队管理（四）项目1.案例导入2.项目定义“项目”一词最早于 20 世纪 50 年代出现在对共产主义国家的援外项目中。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定时
20、间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、项目质量、项目成本、项目时间和项目资源。3.投资项目分类按投资性质不同分为基本建设项目和更新改造项目；按投资内容不同分为工业投资项目和非工业投资项目；按投资用途不同分为生产性投资项目和非生产性投资项目；按投资主体不同分为国内投资项目和外商投资项目（其中外商投资项目包括合资项目、合作项目、外商独资项目） 。4.项目的特点目的性独特性从属性紧迫性一次性不确定性5.项目生命周期可以分为四个阶段项目立项期项目启动期项目发展/成熟期项目完成期（五）项目管理1.项目管理历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有
21、代表性的项目管理技术如关键路径法（Critical Path Method,CPM）和计划与评审技术（Program/project Evaluation and Review Technique,PERT） ，它们是两种分别独立发展起来的技术。7CPM 技术是美国杜邦公司和兰德公司于 1957 年联合研究提出的，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。PERT 技术出现在 1958 年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射北极星导弹的计划中首先提出的，不十分关心费用和成本，重点在于时间控制。20 世纪 60 年代，项目管理的应用范围还只局限于建
22、筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。两大项目管理的研究体系：一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMP） ；另外是以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI） 。项目管理发展史研究专家以 20 世纪 80 年代为界把项目管理划分为两个阶段。最早，项目管理（Project Management,PM）是美国曼哈顿计划的名称，后由华罗庚教授于 20 世纪 50 年代引进中国（由于历史原因叫统筹法和优选法） ，中国台湾地区称其为项目专案。项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。2.项目管理定义项
23、目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目开始投资决策到项目完成的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。3.项目管理的过程美国项目管理协会（PMI）将项目管理分为五大管理过程：启动计划编制实施执行控制收尾4.项目管理的特点：企业的生命周期长，而项目的生命周期短；企业的职能管理强调一贯性，而项目管理强调一时性；企业职能管理的目标多具有柔性，而项目管理的目标更具有刚性；企业组织往往是相对紧密的永久性结构，而项目组织往往是相对松散的临时性结构；项目的决策过程更为复杂，协调工作更为繁杂。（六）项目人力资源
24、管理1.项目人力资源管理的内涵项目人力资源管理是围绕项目涉及的人力资源所开展的规划编制、人员配备、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。项目人力资源管理的目的是调动所有项目利益相关者的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立卓有成效的工作机制与良好的工作环境，保障项目的顺利实施，确保项目目标的实现。项目人力资源管理更强调加强团队精神、团队合作与建设，主要包括以下 4 个方面的内容：项目的组织规划；8项目的人员获得与配备；项目组成员的培训；项目的团队建设。2.项目人力资源管理特点管理的短期性；工作强度大；选聘与解聘的非常规性；绩效考核的明确性；激励的重要性；培训的具体性与针对性。3.项目干系人的
25、内涵项目的人力资源组成从广义上包含了项目的所有干系人，而从狭义上讲仅包括项目组成员。项目干系人（Stakeholder） ，是指积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响，他们也可能会对项目及项目结果施加影响。项目干系人分为直接型的项目干系人与间接型的项目干系人。直接型项目干系人：项目发起人项目委员会业主项目组成员承包商供货商使用者间接型项目干系人：政府单位地方环保团体当地居民项目团队成员的家人、朋友或顾问团队4.项目人力资源管理内容人员规划、工作分解；人员获取、团队建设；人员沟通，冲突管理。一般人力资源管理与项目人力资源管理的区别HRM
26、类型不同点一般人力资源管理 项目人力资源管理管理的目的 既考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展对于员工个人的长期发展不作太多考虑管理的重点 求才、用才、育才、激才、留才 求才、用才9管理的对象 组织内部的人员 组织内外直接或间接的项目干系人项目人力资源管理同项目管理的进度、质量、成本三要素一样，是项目管理的重要组成部分。补充知识：PMP 认证二、项目组织结构（一）项目型组织结构项目协调最大优点：防止产生多源指令、政出多门；就项目而言，项目目标明确，管理程序简捷，便于控制。项目型组织结构适用所有项目。（二）职能型组织结构项目协调优点有利于专业化水平提高，有利于集权管理。缺点是项目协调困难，
27、难以保证项目责任的落实。总经理项目经理 项目经理 项目经理职员职员职员职员 职员职员职员职员职员总经理职能部门经理 职能部门经理职能部门经理职员职员职员 职员职员职员职员职员职员10（三）矩阵型组织结构1.弱矩阵型组织结构2.强矩阵型组织结构3.平衡矩阵型组织结构三、项目利益相关者（一）项目利益相关者基本概念利益相关是指一个组织或一项活动中的利益关系或份额，它代表着一种利益关系、一项权利要求或所有权的法律权益。项目利益相关者可分为直接利益相关者和间接利益相关者。（二）项目利益相关者之间的关联关系总经理 职能部门项目成员 项目小组业主/客户供应商第二节 项目经理一、 项目经理地位项目经理是根据组
28、织法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目实施全过程、全面的管理，是组织法定代表人在该项目上的全权委托代理人。项目经理是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心和灵魂，在项目管理中起到决定性的作用。实践证明，项目管理的成败，与项目经理关系极大。一个好的工程项目背后，必定有一个好的项目经理，只有好的项目经理才能完成好的项目。（一）合同履约的负责人项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括执行合同条款，变更11合同内容，处理
29、合同纠纷且对合同负主要责任。（二）项目计划的制定和执行监督人为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。（三）项目组织的指挥员项目管理涉及众多的项目相关方，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。（四）项目协调工作的纽带项目建设的成功不仅依靠项目相关方的协作配合而且需要
30、政府及社会各方面的指导与支持。项目经理处在上下各方的核心地位，是负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物，应该充分考虑各方面的合理的潜在的利益，建立良好的关系。因此项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。（五）项目信息的集散中心自上、自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理，项目经理又通过报告、指令、计划和协议等形式，对上反馈信息，对下、对外发布信息。通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。二、 项目经理职位特点（一）临时性（二）横向性（三）综合性三、 项目经理职责第一，确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水
31、平高低的基本标志。 理者联盟文章，深入探讨。第二，制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 第三，组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 12第四，及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 第五，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
32、 四、 项目经理权利（一）授权原则（二）授权范围（三）项目经理的放权五、 项目经理素质与能力（一）知识知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。 “认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT 行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。IT 行业：一般说来，对相关 IT 领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的 IT 知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对 IT 知识要求得更全面。客户行业：时下的 IT 项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必
33、须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准 IT 系统和业务运作结合点，使得 IT 系统投入能够支持企业效益的提升。显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT 行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的 IT 行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识
34、掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。（二）经历经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括13三个方面：项目管理、IT 行业和客户行业。对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是 IT 行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的） ，以在不同经历中丰
35、富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。（三）能力能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容：学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项
36、目。 “人不能两次踏入同一条河” ，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者” 。实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难” 。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要
37、创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达 清楚说明事情；影响 尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服 让他人按照提议或要求实施；倾听 让他人有述说的空间；接受他人提议
38、项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT 行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。14分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无
39、法发挥作用， “信息的主人越聪明，信息的作用就越大” ，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华” ，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记， “没有完美，只有最好” 。大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影
40、响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：IT 、业务、IT 与业务、人与 IT 与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林” ，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源） ，以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。（四）性格性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。坚强：难度、复杂性、变化、风险，
41、这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么
42、，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚” 。宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。（五）文化与价值观无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日
43、本、韩国、台湾、香港等，只要愿意15还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值此外，也可总结如下：第一，执着可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你
44、是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了 99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。第二，亲和亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与
45、下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一
46、点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的 120。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。第三，品德高尚“一撇一捺是个人，世世代代学做人。 ”在这个世界上最难做的就是做个品
47、德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻” ， “尺有所长，寸有所短” ，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤16害你，团结到一切可以团结到的人，拥
48、有这样的环境，你怎么可能不成功。勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。 “人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑” 。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，
49、我必犯人” ，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过 20 年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。 ”第四，口才良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的我的奋斗贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容；不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述；让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。第五，循序渐进循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国 CMM 过程改进的热潮中，真正实现 CMM 管理的企业屈指可数，而以 CMM 改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改
