1、岗 位 价 值 评 估 评 分指 导 手 册岗 位 价 值 评 估 评 分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统， 所有职务所包含的最主要的评价因素有三种 ， 即技能水平、 解决问题的能力和承担职务的责任。 每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。 由 于 海 氏 岗 位 价 值 评 估 系 统 有 效 地 解 决了 不 同 职 能 部 门 的 不 同 职 务 之 间 相 对 价 值 的 相 互 比 较 和 量 化 的 难 题，因此被企业界广泛接受。海 氏 岗 位 价 值 评 估 系 统 简 介一 、 知 识 水 平 和 技 能 技
2、 巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、 专 业 知 识技 能 ： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。等 级 说 明 举 例A、基本业务水平 熟悉简单工作程序， 达到基本的工作规 则要求与工作训练。复印机操作员B、初等业务水平 能 同 时 操 作 多 种 简 单 的 设 备 以 完 成 一个工作流程。接待员、打字员、订单收订员C、中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练， 需具有 使用专业设备的能力。人 力 资 源 助理 、 秘 书、客 户 服 务 员、电气技师D、高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统， 此系统 需要应用一
3、些技术知识 （非理论性的） 。调 度 员 、 行政 助 理 、拟稿 人 、 维 修领班、资深贸易员E、基本专门技术对 涉 及 不 同 活 动 的 实 践 所 涉 及 的 相 关 技术有相当的理解， 或者对科学的理论 和原则有基本理解。会 计 、 劳 资关 系 专 员、工 程 师 、 人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通 过 对 某 一 领 域 的 深 入 实 践 而 具 有 相关知识，或者/并且掌握了科学理论。人 力 资 源 经理 、 总 监、综 合 部 门 经 理 、 专 业人 士 （ 工程、 法 律 等方面）G、精通专门技术 精通理论、原则和综合技术。专家 （工程、 法律等方面 、 C
4、EO、副总、高级副总裁H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家。 公认的专家注 ： 技 术型岗 位 由 E 等起 评 。2、 管 理 技 巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。 评 价 关 键： 一是所需管理能力与技巧的范围( 广度)；二是所需管理能力与技巧的水平 (深度)。等 级 说 明 举 例A、 起码的仅 关 注 活 动 的 内 容 和 目 的 ， 而 不 关 心 对 其 它 活动的影响。会计、 分析员、 一线督导、 一线经理、业务员B、 相关的 决 定 部 门 各 种 活 动 的 方 向 、 活 动 涉 及 几 个 部门 的协调等。
5、部门主管、执行经理C、 多样的决 定 一 个 大 部 门 的 方 向 或 对 组 织 的 表 现 有 决 定的影响。 助理副总、 副总、 事业部经理D、 广博的决 定 一 个 主 要 部 门 的 方 向 ， 或 对 组 织 的 规 划 ，运作有战略性的影响。中型组织 CEO、大型组织的副总E、 全面的 对组织进行全面管理。 大型组织的 CEO3、 人 际 关 系技 巧 ：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评 价 关 键： 根据所管辖人员多少， 同事以及上级、 下属的素质、 要求， 交往接触的时间和频率等等诸多 方面来综合评判。等 级 说 明 举 例A、基本的在 组
6、 织 内 与 其 他 员 工 进 行 礼 貌 和 有 效 的 沟 通 ,以获取信息和澄清疑问。 会计、调度员、打字员B、重要的 既 要 理 解 他 人 的 观 点 ， 也 要 有 说 服 力 以 影 响 他 人 的行为、改变他人的观点或处境。订货员、 维修协调员、 人 力资源助理C、关键的对 于 需 理 解 和 激 励 人 的 岗 位 ， 需 要 最 高 级 的 沟 通 能 力 。 需 要 谈 判 技 巧 的 岗 位 的 沟 通 技 巧 也 属 此 等级。人 力 资 源 经 理 、 小 组督 导、 大部分经理、 大部分一线督导、CEO二 、 解 决 问 题 的 能 力解决问题的能力有两个子因素
7、构成。1、 思 维 环 境评 分 关 键 : 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。等 级 说 明A、高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。C、半常规性 有较明确定义的复杂流程， 有很多的先例可参考， 并可获 得适当的 协助。D、标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E、明确规定的 有明确规定的框架。F、广泛规定的 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规
8、定的 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。2、 思 维 难 度评 分 关 键： 指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。等 级 说 明A、重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B、模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C、中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D、适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E、无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。三 、 承 担 的 职 务 责 任1、 行 动 的 自由 度 ： 该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。评 价 关 键： 该职位受到流程制度和上
9、级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。等 级 说 明 举 例A、有规定的 有明确工作规程或者有固定的人督导。 体力劳动者B、受控制的 有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。普 通 维 修 工 、 生产线工人C、标准化的 有工作规定并已建立了工作程序， 并受严密的 督导。一般文员D、一般性规范的全部或部分有标准的流程、 一般工作指示和督导。 秘书、会计E、有指导的全部或部分有先例可依或有明确规定的政策， 也可获督导。大 多 数 专 业 职 位 、 部 分 经 理 、部分主管F、方向性指导的有相关的政策， 但没有具体描述， 需决定其活 动范围和管理方向。某 些 部 门 经 理 、 某 些 总
10、监 、 某 些高级顾问G、广泛性指引的有粗放的政策和目标， 多为抽象的、 概念性的 描述。某 些 执 行 经 理 、 某 些 副 总 助 理 、某些副总H、战略性指引的有组织政策的指导， 法律和社会限制， 组织的委托。关 键 执 行 经 理 、大型组织副总I、仅有一般性指引 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。 大型组织 CEO2、 职 位 职 责：该职位任职人员所承担的责任大小， 考虑任职人员一旦出现工作失误， 可能会给企业造成怎样的损失。 侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。评 价 关 键： 在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。等 级 说 明A、微小 为其他
11、部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。B、略有 对 实 现 企 业 的 发 展 战 略 提 供 支 持 性 服 务 。 一 旦 工 作 出 现 失 误 ， 会 造 成 其 他 部 门 工 作 效 率的 损失。C、中等对 实 现 企 业 的 发 展 战 略 起 到 重 要 作 用 。 一 旦 工 作 出 现 失 误 ， 会 造 成 战 略 执 行 的 偏 差 ， 或 管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。D、巨大制 定 企 业 的 发 展 战 略 ， 位 于 企 业 的 决 策 层 。 一 旦 工 作 出 现 失 误 ， 会 给 整
12、个 企 业 的 发 展 造 成重大经济损失。3、 职 务 对 后果 的 影 响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 评 价 关 键： 公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。等 级 说 明 举 例A、后勤这 些 岗 位 因 为 向 其 它 岗 位 提 供 服 务或信息对职务后果产生作用。某 些 文 员 、 数 据 录 入 员 、 后勤员工、内部审计、门卫间接B、辅助这 些 岗 位 因 为 向 其 它 岗 位 提 供 重 要的支持服务而对结果有影响。工序操作员、 秘书、 工程师、会计、人力资源经理C、分摊 此岗位对结果有明显的作用。 介于辅助和主要之间
13、直接D、主要 此岗位直接影响和控制结果。 经理、总监、副总裁四 、 岗 位 评 价 因 素 权 重 分 配由 于 在 现 实 中 不 同 岗 位 对 三 个 维 度 的 要 求 程 度 不 同 ， 即 知 识 水 平 &技 能技 巧 、 解 决 问 题 的 能 力 、承担职 务 的 责 任 对 一 个 岗 位 成 功 的 影 响 不 一 ， 因 此 需 要 对 岗 位 评 价 因 素 进 行 权 重 分 配 ， 依 此 来 完 善 评 价 结 果 。 一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、 承 担 的 职务 责 任 比知识 水 平 技能技 巧 和 解决问 题 能 力重要 。 如公司副总裁、销
14、售经理、负责生产的厂长等。2、 承 担 的 职务 责 任 与知识 水 平 技能技 巧 和 解决问 题 能 力并重 。 如会计等职能岗位。3、 承 担 的 职务 责 任 不及知 识 技 能和解 决 问 题能力 重 要 。 如科研开发、市场分析等岗位。选 择 关 键： 1 5 为 公 司 岗位 级 别 递减 知 识 水 平和技 能 技 巧 解 决 问 题能力 承 担 的 职务责 任总 计1 30% 70% 100%2 40% 60% 100%3 50% 50% 100%4 60% 40% 100%5 70% 30% 100%海 氏 岗 位 价 值 评 估 附 表表 1、 海氏 岗 位价 值 评估
15、指 导图 表 之一 知 识 水平 和 技能 技 巧管 理 技 巧A起码的 B相关的 C多样的 D广博的 E全面的人际关 系技 巧A. 基 本的B. 重 要的C. 关 键的A. 基 本的B. 重 要的C. 关 键的A. 基 本的B. 重 要的C. 关 键的A. 基 本的B. 重 要的C. 关 键的A. 基 本的B. 重 要的C. 关 键的A基 本 业 务水平50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264B
16、初等业 务水平66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350C中等业 务水平87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460D 高等业 务水平11513215213215
17、2175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608E基本专 门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800F 熟练专 门技术200230264230264304264304350
18、2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056G精通专 门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400专 业 知 识 技 能H 权威专 门技术350400460400460528460
19、5286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840表 2、 海 氏 岗 位 价 值 评 估 系 统 指 导 图 表 之 二 解 决 问 题 能 力思 维 难 度A重复性的 B模式化的 C中间型的 D适应性的 E无先例的A高度常规性的 10% 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38%B常规性的 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 3
20、8% 43%C半常规性的 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50%D标准化的 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57%E明确规定的 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66%F广泛规定的 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76%G一般规定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87%思 维 环 境H抽象规定的 29% 38% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100%表 3、 海 氏 岗
21、位 价 值 评 估 指 导 图 表 之 三 承 担 的 职 务 责 任职 务 责 任 A 微 小 B 略 有 C 中 等 D 巨 大间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接职务对后果形成 的 作用 A后勤B辅助C分摊D主要A后勤B辅助C分摊D主要A后勤B辅助C分摊D主要A后勤B辅助C分摊D主要A有规定 的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676B 受控制 的16192222252929333838435022252929333838435
22、050576629333838435050576666768738435050576666768787100115C标准化 的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175D 一般性 规范的384350505766667687871001155057666676878710011511513215266768787100115115132152152175200871001151151321521521752002002302
23、64E有指导 的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400F 方向性 指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608G广泛
24、性 指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920H 战略性 指引的2002302642643043503504004604605286082643043503504004604605286086087008003504004604605286086087008008009201056460528608608700800800920105610561
25、2161400304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112行 动 的 自 由 度I 一般性 无指引 的表 4、 海 氏 岗 位 价 值 评 估 指 导 图 表 之 四岗 位 评 价因 素 权重 分 配表评 价时依 据 职 务 形 态 构 成 的 三 种 类 型 分 别 给 出 了 五 种 权 重 分 配 ， 请 依 据 您 对 职 务的 判 断 ， 选 出 您认 为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。知 识 水 平和技 能 技 巧 解 决 问 题的能 力 承 担 的 职务责 任 总 计1 30% 70% 100%2 40% 60% 100%3 50% 50% 100%4 60% 40% 100%5 70% 30% 100%1423.5
