1、对电信企业创建学习型组织的探讨摘 要学习型组织是现代企业必不可缺的管理方式。学习型组织能够解决企业发展障碍的最佳组织形态见。学习型组织的理论是一种新型的管理理论，它最大的特点就是将组织视作可以持续进行自主学习、创新学习、共享学习的生命体。作为一种理想化的管理理念，学习型组织理论涵盖企业管理的各个面，带有较强的理论色彩。但随着社会发展的不断加快、世界经济体系的全球化，学习型组织的管理理论被越来越多的人所接受。面对日益加剧的变化和激烈的通信市场竞争 ，学习型组织的理论对于电信企业而言显得非常重要。本文首先认真探析了学习型组织的概念，然后通过对学习型组织建立的必要性与前提分析，指出建立学习型组织的关
2、键为：改善组织环境；克服学习障碍；建立学习型机构；建立扁平机构。针对目前中国电信面临的竞争环境和企业特征,提出以符合电信企业的构建学习型组织为途径提高企业的核心竞争力的理念,阐明学习型组织的概念, 学习型组织的创建对一个电信企业而言，要致力于企业综合竞争力的提高和员工自我发展愿望的增强。这是一个渐进过程，并且要与企业的实际工作紧密结合,在此基础上提出如何创建电信企业的学习型组织创让企业才能在激烈竞争立于不败。结合实际分析并阐述中国电信构建学习型组织的方式和要素,并以实例详细说明。本文不但对中国电信提升核心竞争力有参考价值,业内的其他通信企业也可参照关键词：电信企业 学习型组织 探讨Abstra
3、ctThe learning organization is essential for the modern enterprise management. Learning organization can solve to see the best organizational form of enterprise development obstacles. The theory of learning organization is a new management theory, its greatest feature is the organization regarded as
4、 the ongoing independent learning, innovation and learning, shared learning life. Management as an idealized concept, learning organization theory covers the business management side, with a strong theoretical color.With the accelerating social development, globalization of world economies, the mana
5、gement theory of learning organizations are more and more people accepted. The face of increasing change and intense competition in communications markets, the theory of learning organization is very important for the telecom companies.This article first carefully explores the concept of learning or
6、ganization, then by necessity and prerequisite for the establishment of a learning organization, pointed out that the key to establish a learning organization: improving the organizational environment; to overcome learning disabilities; learning institutions; flat bodies .China Telecom faced competi
7、tive environment and firm characteristics, improve the companys core concept of competitive telecommunications companies build a learning organization is the way to clarify the concept of learning organization, learning organizations to create a telecommunications enterprise. words, improve the comp
8、rehensive competitiveness of enterprises and employees to be committed to self-development aspirations of the enhancement. It was a gradual process, and closely integrated with the actual work on this basis, the telecommunications companies how to create a learning organization founding enterprises
9、in order to remain unbeaten in the fierce competition. The actual analysis and describes the methods and elements of the China Telecom to build a learning organization, a detailed description and examples. This article not only enhance the core competitiveness of China Telecom, the reference value c
10、an also be valuable to other communication enterprise with reference to the industryKeywords: telecom enterprise learning organizations to explore目 录摘 要 2Abstract 3目 录 .4第一章、绪论 51.1 研究背景 .51.2、学习型组织产生的背景 61.3、国外研究现状及成果 71.4、国内研究现状及成果 81.5、研究目的和意义 91.6、研究思路及创新之处 .10第二章、学习型组织相关概念界定 .102.1 学习型组织的理论基础 1
11、12.1.1 组织学习的概念 .112.1.2 组织学习的过程 .112.1.3 组织学习的机理 .132.1.4 组织学习的层次 .132.2、创建学习型组织的必要性 .152.2.1、21 世纪知识创新速度加快，需要企业变成学习型组织 .152.2.1、入世后市场竞争加剧，需要企业变成学习型组织 .152.2.3、企业文化建设的新浪潮需要企业变成学习型组织 .162.3、创建学习型组织必须的“五项修炼” .172.4、创建学习型组织的方法 .19第三章、学习型组织在电信企业的创建 .213.1.电信企业创建学习型组织背景 213.2 电信企业目前现状 223.2.1 思想观念和企业的管理现
12、状分析 .223.2.2 技术能力及现状分析 .223.2.3 电信企业存在的学习障碍 .283.3.建立“学习型组织”的必要性 29四、电信企业创建学习型组织解决对策 .304.1 学习型电信企业的核心价值观与愿景 304.2 学习型电信企业的文化 314.3 学习型电信企业的结构 324.4 创建学习型组织的几个误区 33结 束 语 .34参考文献 .49第一章、绪论1.1 研究背景在全球的竞争风潮之下，人们日益发现 21 世纪成功的关键因素与 19 世纪有很大的 不同，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的迅 速变化，传统的组织模式和管理理念，已越来越不适应
13、这种环境变化。在这样的大背景 下，美国麻省理工学院彼得圣吉博士，提出了以 “五项修炼”为基础的学习型组织理 论，并被喻为 21 世纪的管理圣经。从 20 世纪 80 年代开始，在企业和管理界，推广和 研究学习型组织的热潮，汹涌澎湃，风靡全球。美国的杜邦、英特尔公司，荷兰的壳牌 石油公司，英国的 Rover 公司等世界顶尖企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织。1990 年彼得 圣吉博士提出了管理科学的新理论 第五项修炼一学习型组织的艺术 和实践，1994 年出版了第五项修炼实践篇 ,1999 年出版了变革之舞，这三 本论著的陆续出版，为学习型组织的创建提供了宝贵的理论基础和实践指导。90 年代
14、中 后期我国也陆续出现了一些研究所、咨询公司、院校，开始研究学习型组织，也出现了 微软中国、联想、上海宝钢、山东莱芜钢厂、安徽江淮汽车制造有限公司等致力于创建 学习型组织的企业，在同样的竞争环境迅速变化的条件下，又处于电信体制改革过程中的电信企业，既有老国有企业存在的遗留问题，又面临电信体制改革带 来的新问题，如何在新形势下，使企业顺利渡过“ 瓶颈” 期，成为电信企业急需解决的问 题。无疑，理论趋于成熟、完备，在国内外广泛应用并取得实效的学习型组织模式，必 将会对电信企业面临问题的解决大有脾益。根据国内外企业应对变化和竞争的普遍规律，以及依据电信企业客观实际制定的发展 战略和目前的实际状况都表
15、明，在电信企业创建学习型组织是非常必要的。继彼得圣吉 博士有关学习型组织的三本论著之后，国内外许多专家学者致力于学习型组织的研究和 探索，使学习型组织理论更加完善、对实践更具有指导意义；国内外企业创建学习型企 业的经验，为其他企业的创建提供了有益的帮助。这些好的前提条件，使得电信企业创建 学习型企业成为可能。本文就是以学习型组织基本理论为指导，结合企业目前所处的内外环境，提出需要 解决的问题，研究在电信企业创建学习型组织的过程，探讨创建学习型组织的系统模型，以期为电信企业创建学习型组织这一战略的实施提供战术上的指导和帮助。1.2、学习型组织产生的背景自泰罗 1911 年出版的科学管理及原理算起
16、，现代的管理科学已走了 80 多年的历程，管理科学试图通过从“人” 的角度来研究各阶段人在组织中的作用，从而试图找出企业组织长久生存之道。归纳起来，20 世纪从“人” 的角度出发管 理学的发展有以下七个阶段。以泰罗和法约尔为代表，将企业中的人看成受利益驱动的“经济人” 。以梅奥为代表，将工人看成不仅追求金钱的“社会人” 。以马斯洛为代表，将工人看成追求“自我实现的人” 。以麦格雷戈提出的 x-y 理论及此后的超 y 理论为代表，将工人看成“复杂的人” 。以 w.大内的 z 理论为代表强调“ 众人”的重要性。以 70 年代戴维斯对组织文化的研究为代表，强调“组织中的人” 的特性。80 年代公司文
17、化兴起后，开始注意企业人在为“文化人” 的存在。然而以上众多对人的假设都只能是在当时一个阶段起着一定的作用，它随着时代的发展逐渐露出它的局限性，众多的企业也无法通过这些理论来解决他们企业的实际困惑。因此，众多的企业期盼能有一种新的理论来为企业的发展指出方向。正是在这样的情况下，美国麻省理工大学史隆管理学院的彼得.圣吉博士提出了“学习型组织” 这一概念，从而使得管理学的发展登上了一个新的历程。1.3、国外研究现状及成果学习型组织是以“ 系统动力学 ”为核心的，系统动力学导源于控制论（ cybernetics），它的创始人是维纳博士（Dr.Norbert Wiener）,他是美国麻省理工学院的数学
18、教授. 控制论名词来自希腊语，原意为“驾驶者” ，它指引出由工程技术转向管理技术的门径。系统动力学的创始人是佛睿思特教授。在他的指导下，他的学生彼得?圣吉博士以十年时间发展出系统思考，学习型组织的理论与实务。彼得?圣吉学习型组织的主要内容就是关于“ 五项修炼 ”的阐述，而“五项修炼” 被彼得?圣吉看作是学习型组织的五项技术，它们共同聚合，为个人及组织打开前所未有的成长利润。自彼得?圣吉博士提出学习型组织这一概念至今也不过只有十余年的历史，这段时间学习型组织经历了从纯粹的理论到理论与实践结合。许多企业试着建立了学习型组织，正是在这诸多的理论与实践当中，许多学者进一步完善并发展了学习型组织并对学习
19、型组织这一观点做了进一步的发展。这其中最为著名的就是皮特斯?T 的第六项修炼。皮特斯的第六项修炼是在彼得.圣吉第五项修炼的基础上的一个提高，并在学习型组织的基础上提出了“创新型组织” ，作者的主要观点是： “创新”是一种组织功能，而非创意活动或脑力激荡；组织应该使“创新” 成为例行性的流程，并能持续产生新价值；创新的观念，行为应该像瀑布一样倾泻到每个部门，使整个组织发挥出如爵士乐队般“即兴演奏”的效果。第六项修炼列出了六个主要的修炼，同彼得的五个修炼一样也是对学习型组织的一个发展。这六个修炼分别是：相比彼得的第五项修炼，皮特斯?T 在强调整体性的同时，更关注局部与局部之间（也就是流程）如何成为
20、一个整体，他的这种观点不仅继承了原有的观点同时也对原有的观点做出了一定的改善所以说他发展了彼得.圣吉的观点同时也说明了“ 创新型组织 ”就是“学习型组织”的一个提高与发展。1.4、国内研究现状及成果培根说过“知识就是力量 ”而管理大师杜拉克则补充到 “分享的知识就是有力量的”。自九十年代以来，确切的说自彼得.圣吉提出学习型组织这一理论以来，我国一批时代“赶潮儿”积极的响应并加入到了这一组织的行列。在学术理论界，各大高校师生广泛的研读有关“学习型组织” 的相关文章并分析这一成果的实际价值，他们也试图通过自己的努力能找出适合我国市场经济发展模型的学习型组织，在这些组织中以上海明得学习型组织研究所最
21、为代表性，他们针对彼得.圣吉的第五项修炼相继出版了“第五项修炼实践案例” 和“第五项修炼300 问”这两本书解决了众多人在、学习“学习型组织” 中的许多的疑惑，同时也针对性的提出了一些具有建设性意义的意见。在企业中，我国的企业一直在寻找一种能使企业继续发展的“良药” ，然而苦于理论模式的桎梏，这一“ 良药” 始终难以寻觅，而自 “学习型组织”问世以后，他们如若饥渴般的投身到学习“学习型组织 ”的队伍之之中，例如：宝钢、金山电信、大众汽车、上海广电、内蒙伊利、江淮汽车、联想集团、海尔都是我国第一批接受“学习型组织” 的企业，他们不仅接受这一理论而且在实践中付诸实施。“实践才是检验真理的唯一标准”
22、 ，通过建立学习型组织，我国首批建立了学习型组织的企业都尝倒了“ 学习” 带给他们的“甜果”，这同时也使得他们进一步的深入对“ 学习型组织 ”的学习与研究。我国不仅是学术界和企业对“学习型组织” 的关注，我国政府也非常关注学习型组织的发展与建设。2001 年 5 月 15 日，国家主席江泽民在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上提出“ 构筑终身教育 体系，创建学习型社会 ”的主张，到 2001 年底全国已有 40 多个城市提出了创建“ 学习型城市 ”的目标。2001 年 12 月 22-24 日在中央党校召开了中国首届创建学习型社会的论坛，上海，大连和青岛市委的两倒在会上介绍了创建学习型城市
23、的经验，并邀请上海明得学习型组织研究所的专家在会上发表了学习型社会与学习型组织的专题报告，这次会议对于我国创建“学习型社会” 起了推波助澜的积极作用。“学习型组织 ”其起源也只有短短的十年的历史，它还是一门年轻的学科，随着各国对它的重视以及它所带给企业及社会的利益，它将进一步在实践中得到发展。 1.5、研究目的和意义从总体上看，国内外理论界和学术界对“学习型组织” 这一理论进行了比较深入的研究，也取得了不少成果，但这些研究大都只是对学习型组织的本质及应备条件进行的研究，而如何创建学习型组织的研究却比较的少。事实上对学习型组织理论的研究是为了探讨如何创建学习型组织。不可否认，学习型组织理论中有关
24、整体性、动态性及系统性的理论对创建学习型组织奠定了一定的理论基础，但是创建学习型组织的过程并不只是包含这方面的内容，它必须从组织形态、组织结构、组织环境等方面进行考虑。因此，作者基于此写作了本文。本文有效的结合实际案例对创建学习型组织进行了探讨，相信这一探讨将对我国企业创建学习型组织具有一定的指导与启示作用。1.6、研究思路及创新之处本文主要探讨学习型组织的创建问题。因此，本文首先对学习型组织的概念和内涵进行了探析，在此基础上分析创建学习型组织的必要性：一是 21 世纪知识创新速度加快，需要企业变成学习型组织；二是入世后市场竞争加剧，需要企业变成学习型组织；三是企业文化建设的新浪潮需要企业变成
25、学习型组织。然后本文对创建学习型组织必须的前提条件即五项修炼进行了陈述，这五项修炼分别为：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。文章的最后部分也就是本文的重点与创新之处就是对创建学习型组织进行的探讨。第二章、学习型组织相关概念界定在全球的竞争风潮下，人们日益发觉 21 世纪的成功关键，与 19 世纪和 20 世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被电信专业用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。然而更重要的是，有些领导者与管理者已经开始深切的体验到，我们一定能找出对
26、策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺，互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角，玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大的企业所必须的根基。如果能建立一个新型的组织使得企业能克服这些障碍并使企业在激烈的竞争环境中能立于不败的境地，那也就是本文的价值所在了。2.1 学习型组织的理论基础2.1.1 组织学习的概念学习型组织的理论基础是组织学习理论。组织学习的概念是在 20 世纪 60 年代由 Argyris 首先提出的，其理论基础可追溯到 50 年代福瑞斯特创立的工业动力学。该学科 起初研究对象主要是工业企业，随着研究
27、范围的扩大，后改为系统动力学。关于组织学习概念的最早解释是权变理论，该理论将组织看作是一个能够不断地适 应环境的开放系统，因此组织学习的过程被首先认为是一个适应过程。心理学家则将组织学习看成是个人学习的类比，他们认为组织按照自己的认知尺度 理解其内外环境。组织的价值尺度是其全体成员价值观的整合，但不是简单相加，组织 学习建立在其成员的经验和见识的基础上，是一种组织行为的改进。基于信息理论的组织学习则专注于组织学习的过程，认为组织的首要功能是信息的 获取、解释、分配和存储。组织学习是一个持续的进化过程，在这个进化过程中，个人 知识通过共享过程变成为组织知识，并得以膨胀和扩展。为了实现知识的分配和
28、转移， 组织应当建立正式和非正式的学习系统。系统动力学是组织学习最重要的理论基础，其中一个最重要的假设是，人类组织具 有“动态性复杂 ”的特性，也就是说组织中的任何事情都不能以简单的因果关系去判断, 真实世界由一些“ 因果环” 组成的，回馈、时间延滞、系统模型等概念可被用来解释真 实世界的“因果环 ”。基于此，组织学习被认为是一个组织各要素相互联系、整体发展 的过程，综合以上观点，可以将组织学习定义为组织学习是一个过程，在这个过程中组织各 要素相互联系、整体发展，因而使组织中的个人知识转化为组织共有知识，并使组织能 够很好地适应环境的变化。2.1.2 组织学习的过程从前面关于组织学习的定义中可
29、以看出，组织学习是一种过程。关于组织学习过程 的理论阐述主要有三种，分别是线性模型、三阶段模型和陈国权的组织学习过程模型。Argyris 的组织学习过程线性模型Argyris 和 Schon 于 1978 年提出了一个组织学习的过程模型在这个模型中，组 织学习由四个过程组成：发现、发明、生产和推广。在“ 发现” 阶段包括组织发展的潜 在问题或环境中的机遇。在发明阶段，公司应着手找出解决问题的方法。解决方法在“生 产阶段”得到有效的实施，即转化为新的或修改了的运作方法、组织机构或报酬系统。 然而，即使成功实施了的新程序也不足以保证学习发生在组织层次上，组织必须从学习 中获益，学习必须传到组织内所
30、有相关区域，学习不仅应从个人层次上升到组织层次， 还必须贯穿组织边界，扩展到其他组织，这就是“推广” 。国内学者提出组织学习过程模型的是陈国权和马萌。他们认为，Argyris 的组织学 习过程模型存在一定的缺陷。该模型所反映的组织学习是一个不完整的过程，三个阶段 之后学习就结束了，这实际上只是一次被割裂的学习，没有反映出学习的动态特征。基 于这一考虑，他们改进了组织学习过程模型，该模型在 Argyris 的四阶段模型的基础上, 加入了反馈过程，使组织学习过程成了一个闭环，反馈增加了学习的有效性，如图 1.1 所示意。在组织学习的各个阶段都可以发生知识的积累，图中所示组织的知识库就反映了这 种知
31、识的积累和组织学习的螺旋上升。组织知识库和各阶段以双向箭头连接，表明每一 阶段既可以产生新知识存入知识库，也可以运用知识库中的知识辅助该阶段的判断和学 习。值得注意的是，组织知识库并不一定指一个在技术上实除存在的知识库或数据库， 图 1.1 组织学习过程模型 Fig. 1.1 The model of organizational learning process它会以各种形式存在于组织中，知识的一部分可以保存在组织每个成员的头脑中，也有 一部分可以存在于组织的经验、数据库、操作规范或文化中。组织在学习的过程中积累 这些知识，可以将这种积累理解为把知识存储在了组织的一个“知识库” 中后，以备以
32、 后需要时使用 e 这一组织学习模型反映了组织学习的五个阶段，每个阶段产生的知识存 入“知识库”,“知识库”中的知识也对每个阶段的学习行为产生影响。2.1.3 组织学习的机理对于组织学习机理的探讨，最有代表性的是 Argyris 提出的单环学习与双环学习。 单环学习（Single loop learning)是将组织运作的结果与组织的策略和行为联系起来, 并对策略和行为进行修正，一是组织绩效保持在组织规范与目标规定的范围内。而组织 规范与目标本身（如有关产品质量、销售额或工作绩效的规范）则保持不变。这种学习 的目标是适应环境，取得最大效率并延长组织生命，学会如何在相对稳定的环境中生存 下去。但
33、单环学习并不对组织的目标本身发生质疑，所以，单环学习在短期内会促使企 业达到自身认为的理想水平，但在长期是不够的。企业要想长期健康地发展下去，还要 进行双环学习。双环学习（Double loop learning)是重新评价组织目标的本质、价值和基本假设。 他不仅要发现与良好的绩效有关的策略和行动的错误，而且还要发现规定这些绩效的规 范的错误。由于双环学习对企业的价值观和目标等基本问题提出了挑战，因此可能完全 导致企业的经营战略和行为的巨大变动 适应型 学习是从行动到结果然后对结果进行评价，最后是反思与调整。预见型学习指的是组 织从预测未来各种可能发生的情景中学习 4 这种方式致力于识别未来的
34、最佳机遇，并找 到实现最佳结果的途径，从而避免不利的结果或经历。将适应型学习与预见型学习相比 较，我们能够发现，适应型学习更像一种善于应付的学习；而预见型学习更像是一种创 造性的组织学习。预见型学习对企业而言具有更大的威力，因为只有在预见型学习中， 员工更为积极主动，善于反省并富有创造力。组织学习可能从应对某一事件开始，但精 明的组织很快就能够利用学习来塑造未来。2.2、创建学习型组织的必要性企业创建学习型组织不是哪个专家主观臆断出来的，而是形势的要求，时代的呼唤，是市场经济全球化竞争之必然。2.2.1、时代需要新世纪是信息爆炸，知识更新的年代。有专家称，现在每五年人类知识的总和就要翻一番。过
35、去工业革命年把人类年文明史的知识总量翻了一倍，也就是说近代年等于古代年创造的知识的速度。而现在的信息高速公路和互连网，使知识的传播和创新速度更快了。到年，知识的总量是现在的倍；到年，目前的知识只占届时知识总量的，今天是新的，明天就是旧的，用日新月异来描绘这种创新速度并不为过。过去一个大学毕业生，本科深造四年，可以终生当天之骄子；技术学会一招可以吃遍天下，一辈子不愁找不到工作，而现在这个老皇念不通了。据说美国有一个不成文的招聘规定，一个博士求职，如果毕业五年内没有接受新的培训，就意味你的知识已经老化，新时代折旧得差不多了，只能当硕士生录用。我们说一个企业寿命是年，实际上还要短的多。年前世界强企业
36、中每年要淘汰。而现在每年就会有来个企业从强里被挤出去了，很多的企业由盛而衰，急转直下成为昙花一现的企业。知识折旧和更新加快了，教育就要改革。我们很多出国留学的学生，在国内书本知识学得很棒，到美国不少都拿奖学金，但中国的核心竞争力却上不去，为什么？我们培养的是单纯的知识型人才，而不是创新型人才。入世后，企业管理层人才培训的工作量大，但单靠脱产培训难度很大。企业本身必须变成一个学习型组织，组织团队学习，完成员工的终身学习和“ 充电 ”。世界经济发展到今天的水平，企业为了生存必须走这一步。所以成功的企业必须是学习创新型组织，这是历史之必然。2.2.1、竞争需要市场瞬息万变，管理技术日新月异，当今全世
37、界的企业都正在过剩经济的困扰中经历前所未有的新挑战和新撞击。优胜劣汰，生死抉择，这是市场经济全球化的激烈竞争带来的。现在美国平均每年要倒闭几万家企业，其中的高新技术产业只有的企业能活过年。日本，德国的统计资料也表明，每年淘汰出局的企业都分别在家家以上。我国改革开放后，在市场经济价值规律的作用下，也出现了一大批短寿命企业。过去辉煌一时，却是流星一闪，成了昙花一现的企业。如三株实业有限公司，秦池酒厂，爱多电器有限公司，小霸王电子工业有限公司，巨人集团等都曾显赫一时，但由于盲目扩张，过度投资，管理不善等诸多社会和历史原因而纷纷倒闭了，成为了中国企业由盛而衰的典型，被人戏说为：爱多生命、秦池醉倒、三株
38、枯萎、小霸王别姬、巨人倒下等等，这些都应引起我们警示和深思。因此，当代企业如何做才能成功？已成为世界各国共同关注的大问题。美国麻省理工学院根据系统动力学的观点，经系统分析和实践探索，得出这样一个结论：从世纪年代起，最成功的企业组织将是一种“学习型组织” ，并对怎样创建学习型组织提出了一整套的理论和方法。我国也开展了有关学习型组织的探讨和探究。国家教委前年月举办了“人力资源开发理论与实践培训班” ，请宝钢教委的同志以 企业教育与企业寿命为题介绍了学习型组织在世界的发展及在中国企业应采取的对策。两年来，中国银行，清华大学等单位先后举办了有关学习型组织的培训班。去年由北京高校的学者与宝钢的企业职教人
39、员合作在中央党校成功了举办了“学习型组织和第五项修炼” 的研讨会。2.2.3、文化建设需要企业文化作为一种新的管理理论，是从世纪年代由美国、日本等西方发达国家传播到中国来的，至今十多年了，历经了三个阶段，出现了三次高潮。第一次是年前后，由美国借鉴日本企业管理的经验而提出的企业文化的理念，迅速传到中国。首先落户与宝钢、一汽、首钢等大型国有企业，掀起以提炼弘扬企业精神为标志的第一轮企业文化建设热潮。 第二次是党的十四大以后，我国经济体制全面向市场经济转轨。企业在市场竞争中，学会塑造企业形象，改善经营环境，强化企业的向心力和辐射力，出现了以塑形象，强管理，抢市场，增活力为内容的第二轮企业文化建设高潮
40、。第三次是知识经济到来后，特别是加入世贸组织后，中国企业开展了以增强企业文化底蕴，构成核心竞争力为内容的第三轮企业文化高潮。越来越多的企业认识到，在日益激烈的市场竞争中，企业的竞争力是由外化的产品质量和价格的竞争。实践证明，没有文化的企业的军队是愚蠢的军队，没有文化的企业的短命的企业，没有文化的企业家也是昙花一现的企业家。这种文化来自学习，来自创新。企业能否构建成学习型组织，就是一个十分紧迫和现实的选择。由此给我们带来“ 三个提升” 的思考： 一是提升企业产品的文化含量，由过去单纯的卖商品转为注重卖品牌，卖特色，卖服务和卖文化上来。企业要用这种新理念构筑新的品牌形象和市场份额，更多满足消费者的
41、精神需求和文化享受。二是要提升企业的文化品位。通过企业文化建设，内铸精神，外铸形象，企业大一个新的磁场，用党，政，民几条磁力线把全体员工整合起来，朝着一个企业目标合力奋斗，增强企业凝聚力和战斗力。三是提升人才的知识创新能力。市场竞争归跟到底是人才的竞争。而人才的竞争是自身学习创新能力的竞争，入世后，这种竞争将更趋白热化。要求我们各级政府官员和企业员工都要做学习的模范，注意知识的贬值和折旧，注重知识的更新和充电，提倡终生学习接受继续教育，做一个复合型人才。特别要培养一批懂得 WTO 规则和涉外法律的专门人才以适应知识全球化的新形势，迎接知识经济的新挑战。为此，如何解决中国企业入世后面对的机遇与挑
42、战，如何延长中国企业的寿命，如何电信专业与创建出具有中国特色的符合市场经济特点的“学习型组织” 的模式将是我们现阶段的重大的任务。2.3、创建学习型组织必须的“五项修炼”创建学习型组织不是在任何条件下都可以实行的，它需要进行“五项修炼” ，就如同学习型组织的创始人彼得.圣吉说的“五项修炼是学习型组织的五个技术组成部分，它是学习型组织必须建立的五个基础”因此，企业创建学习型组织必须首先进行“ 五项修炼”，彼得说说的五项修炼是：1、自我超越自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨练个人的才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超呼精神层面。自我超越的意义在于创造的
43、现实来面对自己的生命与生活，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。自我超越是工人成长的学习修炼，是对一贯人真正心之所向的“愿景” ，不断重新聚焦，不断自我增强的过程。自我超越在这里并没有左右其他人，它是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。如果我们用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成巧夺天工的作品，便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。因此，自我超越的意义或者精华，就像我们所定义的，在于创造，在于将自己融入整个世界。2、改善心智模式心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何
44、了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，成见，思维方式，甚至可以是图像或者印象。在认识科学中，这个名词一方面是指人们长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面，也是指我们日常推理过程中一些短暂的理解。亚当.斯密曾在心智的力量中对思维模式有所定义：“我们对世界认识的一种方式，就像水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为。”心智模式存在的形式：存在于人们的潜意识中心灵地图极少有人能意识到它的存在性心智模式表现形式：简单的概括性看法（如人是不可信的）复杂的理论（如尼采的人生三阶段论）3、建立共同愿景共同愿景是大家共同的景色，也是组织中人们所共同持有的意象或景色，它是在人们心中一
45、股令人深受感召的力量。它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景的力量源自共同的关切，让人难以抗拒，以至没有人愿意放弃它。共同愿景包含了四个方面的要素；（1）愿景。我们想到的未来的图像。愿景是你想要创造未来的图像，而且必须用现在的情况来描述，就好像发生在目前一样。（2）价值观。我们如何达到我们的目的地。价值观描述在追求愿景的过程中我们的日常能运作方式。主导我们行为的价值观一般包括：我们要如何对待彼此，我们希望如何对待顾客、供应商，以及我们会遵守和跨越的规范。当组织在建立愿景的过程中，把价值观视作核心，那么价值观就会成为帮助人们迈向愿景的行为指南。当人
46、们察觉说实话和吐露资迅符合大家的价值观时，他们就会比较容易说实话和吐露资迅。（3）使命。组织存在的理由。一个组织存在的理由就是我们要字这里共同完成的任务。虽然我们总是无法真的达到组织的最上层目标，大胆在这个过程中，我们将会实现许多愿景。（4）目标。我们期望在短期内达到的里程碑。所有的共同愿景都不只是广阔的愿景，只是具体可行的目标，通常是指我们为了实现愿景而必须克服的障碍。4、团队学习团体是整个组织学习的一个学习单位。团体学习的过程是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团体智慧，使学习转化为实现生产力。因此今天的组织迫切需要团体学习。组织中众多的团体都变成整个组织的学习单位
47、，并建立起整个组织的组织学习，进而构建成学习型组织这一组织管理模式的基础。个人学习是团体学习的基础，因为团体学习毕竟是由个人学习的成员所组成，但每个人都在团体并不等于团体学习。因为学习的主体不一样，个人学习以个体为主，团体学习是将团体作为主体来看待的。5、系统思考系统是由相互联系，相互作用的若干要素结合而成的，具有特定功能的有机整体。它不断地和外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。其特征包括：系统是物质世界存在的基本方式和根本属性，无论在自然界或人类社会，系统是普遍存在的；任何一个系统都由两个以上要素构成，即承认系统内部有可分析的结构，单个要素不能成为系统。如影响一个企业能否运转有人、
48、财、物、产、供、销六大相关要素；一个商店失去顾客的相关要素就更多；系统内部诸要素之间，系统要素与系统整体之间的相互联系，相互作用，形成了特定的结构，系统诸要素彼此之间联系成一个统一的有机整体；系统作为严格整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有互动关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。2.4、创建学习型组织的方法处于国际环境下的“ 学习型组织 ”具备许多的优势，那么如何创建才能将自己的企业改进成这种组织呢？这一过程大体可分为如下几步：第一步改善组织环境。传统组织的政治环境是建立“学习型组织” 的最大障碍，必须加以克服，只有克服了它，建立了一个真正平等的，个人畅所欲言的，新的、开放的组织
49、环境，“学习型组织 ”才有了成长的良好土壤。但要超越传统的组织，建立一个开放的组织环境，并不是一件十分容易的事。组织的生存又是一个很大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治，经济和文化背景的制约。但不管怎样，我们总可以尽力而为，在组织的小环境中，营造一个良好的氛围。我们可以建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流、无障碍的组织环境。第二步克服学习障碍。在走完了第一步后，学习的效果并不能立刻显现，原因是在于组织学习方面还存在许多障碍，具体有如下几点：经验学习方法。在传统组织中，人们习惯于只观察自己身边的事物，然后发现问题，但某部门所作的决策，可能在一、两年甚至更久以后对其他部门产生影响。这时，我们若只是将各部门划分开来，各自就最近的情况探讨问题发生的原因，往往无法找到真正的解决方法。也就是说，依靠经验来学习的结果会让我们大失所望。本位主义障碍。这要求组织学习一定要从系统思考的大背景出发，千万不能固守着自己的小部门，一定要克服本位主义的毛病。如果这些在本位上表现优异的部门不舍弃这种心态，不去探讨本部门的无益的影响，以及这些影响
