1、第一章 IT 产品分销渠道绪论第一节 分销渠道的定义分析通常意义上，企业的商品流通渠道即为企业分销渠道。1960 年，美国市场营销协会给出企业分销渠道的准确概念：商品得以上市营销的组织机构，即企业内部单位以及企业外部代理商和经销商的组织机构。而美国市场学者爱德华肯迪夫（Edward.W.Candi）和理查德斯蒂尔（Richard.R.Still）有不同看法，他们认为企业分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者和产业用户直接或间接转移所有权时所经过的途径。11菲利普科特勒则认为企业分销渠道主要包括商业中间商和代理中间商，因为当某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转
2、移其所有权的所有企业和个人 22才是企业分销渠道。商业中间商取得所有权，代理中间商帮助转移所有权。此外，处于分销渠道的起点和终点的生产者和消费者也属于企业分销渠道范畴。综合上述理论来看，市场营销学中的分销渠道，不仅包括商品实物形态的运动路线，还包括完成商品运动的交换结构和形态。33具体来讲，企业分销渠道可以从以下四个方面进行阐释：1.企业分销渠道应包括从生产者到消费者之间完整的商品流通过程，其起点是生产者，终点是消费者和用户，而不能简单将商品流通过程中的某一阶段视为企业分销渠道。2.商品流通过程中各种类型的中间商是企业分销渠道的直接参与者。在商品从生产者流通到消费者的过程中，会发生多次交易，而
3、每次交易都有各种类型的中间商参与，可表示为：生产者批发商零售者消费者。连接生产者和消费者的桥梁或者是中间关键环节就是各级批发商和零售商的组织收购、销售、运输、储存等活动，通过各个环节的紧密衔接，产品才可以从生产者送往消费者和用户手中。3. 在企业分销渠道中，商品所有权的转移是生产者向消费者或用户转移产品或劳务的前提。商品流通过程必须反映商品价值形态的变换，企业分销渠道的构建只有在商品所有权随商品货币关系发生转移的基础上才能成立。4.企业分销渠道反映商品实体运动的空间路线，即指产品从生产者到消费者或用户所经历的流程。企业分销渠道的本质内涵在于它不仅反映商品价值形态变化，其所包含的轨迹也成为了解营
4、销活动效率的基础。分销途径的畅通决定企业产品是否销售顺畅。第二节 分销渠道的类别根据一个产品在生产者和消费者之间的中间环节是否使用中间商，以及使用的中间商的类型和数量，可以将一个企业的分销渠道分为不同的类型。本文分类的依据主要是分销渠道的层级结构、宽度结构和系统结构。1.按层级结构分类企业分销渠道可以分为零阶、一阶、二阶和三阶渠道，其依据是包含中间商层级的数量。（1）零阶渠道直接去除中间商的环节，制造商直接将产品销售给消费者。直销的主要方式有上门推销、邮购、互联网直销及厂商自设机构销售。直销适合大型工业品的营销，大型设备、专业工具及需要提供专门服务的工业品，几乎都采用直销渠道。随着网络购物的兴
5、起和快递行业的迅速发展，消费品直销渠道也展现强劲的盈利能力 44。（2）一阶渠道包括一级中间商，通常意义指消费品市场上的零售商或者工业品市场的代理商或经销商。（3）在消费品市场上，二阶渠道包括批发和零售两级中间商；在工业品市场，二阶渠道包括代理商和批发经销商组成的两级中间商。（4）三阶渠道是包含三级中介结构的渠道类型，即在批发商和零售商之间增加一级专业性经销商，为小型零售商服务。因为一些消费面宽的日用品，如肉类食品及包装方便品，需要大量零售机构营销，小型零售商需要专业性经销商连接到大型批发商。更高层次的分销渠道极罕见，因为，渠道层级越多越难协调和控制，会给渠道管理带来许多问题。根据营销的层级结
6、构，还可以将营销渠道分为直接渠道、间接渠道，短渠道、长渠道。直接渠道相当于零阶渠道，没有中间商参与，产品由生产者直接销售给消费者（用户）的渠道类型。间接渠道是指由一级或多级中间商参与，产品仅由一个或多个商业环节销售给消费者（用户）的渠道类型，一、二、三级渠道对应为间接渠道。为分析和决策方便，有些学者又将间接渠道中的一阶渠道定义为短渠道，而将二、三阶渠道称之为长渠道。显然，短渠道和长渠道的销售范围不同，短渠道适合在小范围销售，长渠道则能适应在较大范围和更多的细分市场销售。552.按宽度结构分类分销渠道的宽度结构是根据每一层级使用同类型中间商的数量来划分的。若生产商选择较多同类批发商或零售商经销其
7、产品，则这种产品的分销渠道为宽渠道；反之，则为窄渠道。受产品性质、市场特征和企业营销战略等因素的影响，分销渠道的宽窄是相对而言的，其宽度结构大致有下列三种类型：（1）高宽度渠道。消费品种的便利品（如方便食品、饮料、毛巾、牙刷等）和工业品中的作业品（如办公用品等），通常需求量旺盛，往往采用高宽度渠道。制造商通过招募数量众多的批发商、零售商经销其产品，扩大市场覆盖面，或使其产品快速进入新市场，使消费者能随时随地买到这些产品。（2）中宽度渠道。生产商如果想有效的维护制造商品品牌信誉，建立稳定的市场和竞争优势，通常会按一定条件选择少数几个同类中间商，从而形成经销产品的中宽度渠道。中宽度渠道通常由市场较
8、全的若干个中间商组成，销售的商品多为多为消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等。（3）独家分销渠道。如果生产商的产品具有独特性（如专门技术、品牌优势、专门用户等），生产商一般会选择独家分销渠道，即在某一地区市场只选择一家批发商或经销商经销其产品。独家代理（或独家经销）有利于控制市场，强化产品形象，简化管理程序，牢牢控制厂商和中间商的合作，是名副其实的窄渠道。3.按渠道系统结构分类分销渠道还可以划分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型，其划分依据是渠道成员相互联系的紧密程度，。（1）在传统渠道系统中，生产商、批发商、零售商和消费者是彼此独立且松散的，成员们往往各自为政，各行其是，都是着眼于
9、自身利益的最大化，很难从全局出发，考虑整个渠道系统的效率和利益。在传统渠道，生产商不能完全控制或基本控制其它成员，其利益链条不牢固，不利于企业的长期发展和市场基本面的拓宽。随着市场环境的变迁，传统渠道面临严峻挑战，或者说正逐渐淡出市场舞台。（2）整合渠道系统整合渠道系统主要是指渠道成员通过不同类型的一体化经营系统整合形成的分销渠道。整合渠道系统主要包括：垂直渠道系统。如果某一渠道成员，或属于同一家公司，或将专卖特许权授予其它成员，或有足够的能力与其它成员合作，那么，生产者、批发商和零售商可纵向整合组成垂直渠道系统。这样一来，企业能控制所有渠道成员的行为，可以及时消除某些冲突。垂直渠道系统有三种
10、主要形式：第一，公司式。公司式垂直渠道系统是指直接由一家公司控制渠道的若干层次，甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发和零售业务。第二，管理式。即委托渠道中某个有实力的成员来协调整个分销渠道，不参与具体的事务，而从管理上做决策。第三，合同式。生产商与不同层次的独立中间商签订合同，建立分销渠道系统，如批发商组织的自愿连锁店、零售商合作社、特许专卖机构等 66。水平渠道系统。水平渠道系统属于联合作战，一般由两家以上的公司横向联合，共同开拓新的营销机会而组成水平渠道分销系统。这些公司因资本、生产技术、营销资源不足而无力单独开发市场机会，强强合作可以分担风险，实现最佳协同效益，因而组成共同联合的渠道系统
11、。有时候，为了达到利益可以永久分享，这种合作伙伴也可以组成一家新公司，使之永久化。多分销渠道系统。有时候，生产商为了扩大了产品的市场覆盖面，降低渠道成本以更好地适应顾客的需求，对同一或不同的细分市场，可采取多条渠道的营销体系。还有一类情况是由于同一产品在销售过程中的服务内容与方式的差异，生产商也组建多条渠道以满足不同顾客的需求。不过，这种渠道系统容易造成渠道之间的冲突，不利于渠道控制和管理。第三节 分销渠道的模式企业的盈利以及长远发展依靠其保持长期的竞争优势，因此，分销渠道的建立与管理是企业的重点战略。本文主要分析七种不同的分销渠道战略在企业经营中的作用，这七种分销渠道战略分别是独立分销渠道战
12、略、双向分销渠道战略、非传统渠道战略、通畅的渠道成员网络战略、新技术战略、低分销成本战略和拥有进入专业市场的渠道战略。这些分销渠道战略难以被竞争对手复制和模仿，能为企业保持长久竞争优势。（1）独立分销渠道战略独立分销渠道战略要求公司与分销商建立并保持长期的亲密关系，公司给予分销商独立单一的分销渠道，从而使分销商放心自主地开发自己辖区内的市场，而不必担心会有其他的批发商或零售商来争夺自己辛辛苦苦开拓出来的市场。通过独立分销渠道战略，中间商的利益与公司的利益直接捆绑，中间商的积极性可充分调动，自觉自愿地向其顾客提供高水准的服务，也不必担心其他竞争者们的有限服务或是价格之争。利益的密切相关使公司在某
13、些市场上的成功必须依赖于其分销商的成功；当然，公司的充分支持也是分销商成功的关键一环。（2）双向分销渠道战略同样一件产品往往因满足不同的消费需求而通过不同的分销渠道送到不同市场和相同的市场。同一种产品可以到达最终消费者而用于生活消费，同时又可到达产业用户用于生产消费。公司通常通过若干不同渠道将其产品送到消费者市场和产业用户市场；有些生产商还通过多重渠道将其产品送到同种顾客手中。条条道路通罗马，双向分销渠道战略可以让企业多条腿跑路，齐头并进，使产品能更快更多地到达消费者手中。（3）非传统渠道战略生产商、批发商和零售商可以运用非传统渠道战略经销与本身关联不大产品和服务。非传统渠道往往是其他同类竞争
14、对手忽略的，运用得当，往往可以达到出奇制胜的效果。例如，美国天时美公司通过超级市场、方便店、机场报刊杂志台以及本尼顿商店等零售渠道来销售手表；而 Leggs 公司通过药店和超级市场大量销售其厚鞋底。这些意想不到的非传统分销渠道的出发点是为消费者着想，方便其购买商品和服务，从而促进了产品的销量。（4）通畅的渠道成员网络战略为了构建通畅的渠道成员网络，首先，公司要提供产品辐射范围的分销网络，通过地区性或全国性的广告创立一个地区性或全国性的品牌形象；其次，向产品的受众提供整个市场范围内相对优质的服务，维持产品的品牌形象。日本的汽车制造商善于构建通畅的渠道成员网络，比如，本田、丰田和日产都有着较宽的覆
15、盖全美的分销网络，马自达、三菱和五十铃也有各自营销范围的坚实经销商网络。在市场的营销竞争中，制造商如果没有构建完善的营销网络，没有充分数量的优秀的经销商，那么，不管制造商的产品质量多么出众，无论是地方性、地区性的还是全国性的潜在市场都将与这些制造商无缘。（5）使用新技术战略高新技术也可以使制造商以及中间商保持竞争优势。例如，电脑能被用于数据的及时更新，保持最新的商品目录，通过数据统计分离畅销品和滞销品，瞄准受众而进行有目的的促销等。再如，电脑系统控制的自动化仓库能显著减少人工按单发货中的错误，加快运送速度和降低成本。巴克斯特国际公司的“价值链自动化采购系统”是典型应用革新性技术来创造渠道提升竞
16、争优势的一个例子。“价值链”系统的主要作用是保证大客户可以最快最准确地以电话连线的终端设备向巴克斯特直接订货。接受订单后，巴克斯特直接将通过该系统订购的货物送达订货地点（如大医院的手术室或护士办公室），快捷且数量准确无误。用户医院可以从巴克斯特公司的快捷新技术服务受益，提高其本身的工作效率，而无库存系统也替巴克斯特公司减少了订货和商品运送两方面的成本。而这些费用几乎等价于产品的直接成本。（6）低分销成本战略低分销成本战略的最大受益者是消费者，因为建立在低分销成本渠道战略上的渠道成员联盟能赢得价格敏感型的市场。消费者通过比较其竞争对手的价格，自然选择价格有优势的产品，从而使渠道分销商获得满意的利
17、润。渠道成员可以采取多种方法来降低其成本，例如通过电脑系统对货、仓储和记账记录实现自动化记账，租用低租金设备布置展厅、仓库和零售店，尽量让顾客采用自助服务（如通过自选购物、目录购物或对运输、设备安装和修理产品等收取额外费用）。（7）拥有进入专业市场的渠道战略通过拥有进入专业市场的渠道，生产商能够更好的满足其目标市场的特别需求，比其他竞争者更有效率的进入市场。拥有进入专业市场的渠道，企业可以节省面向其他大范围市场推广产品和服务的费用，节省营销成本。制造商、批发商和零售商可以充分利用这种竞争性优势；采用价格策略或服务策略的渠道成员也可以将这种渠道战略应用于国内和国际市场。第四节 IT 产品的渠道一
18、、IT 产品的特征(1) 产品升级淘汰快。I T 产品生命周期较传统产品大为缩短，IT 产品面临不断的升级和更新换代；生命周期较短体现在其形态不够理想，投入和成长时间长，成熟期较短，产品上市不久就会面临更新产品上市的挑战。而且，产品一旦面临升级淘汰，首先面对的是现有用户群的不断减少。因此，IT 产品非常容易变旧，新产品层出不穷，贬值速度较其他产品更快。(2) 产品技术含量高。一般而言，使用者不易了解 IT 产品的所有特性和功能,因为 IT 产品的设计与制造过程比较复杂，这给决策者难以判断某种 IT 产品能带来多大利益，同时使用者掌握产品知识的多少也决定了产品对使用者的利益大小。（3）产品使用价
19、值突出。较高的科技含量和较复杂的技术带给 IT 产品较其他产品难以企及的使用价值优势，IT 产品一般具有较多的功能，能提供给不同产业使用。例如不同行业目前都离不开计算机的使用，导致 IT 产品的用户千差万别。(4)产品需求需要引导。对普通产品而言，顾客的需要引导企业去开发出某种产品来满足他们。IT 产品由于其较高的科技含量和较复杂的技术，往往是技术上的发展和变革先于顾客的需要，企业率先开发出某种产品，然后经由企业广告的宣传和一系列的教育策略来培育市场和引导消费者。二、IT 产品对分销渠道的要求第一，IT 产品根据其自身技术含量区别可划分不同的产品分销渠道。IT 产品按技术含量不同分为高端、中端
20、和低端产品，不同的产品需要不同的销售渠道营销产品。高端的 IT 产品，本身价格较高，供应商应尽量减少中间环节，采用层数较短的渠道甚至是直销方式。而中、低端产品则一般采用传统的代理分销模式，分销层次比较明显，渠道成员可以明确分工，并且要求分销渠道必须具有覆盖各自的分销市场，占据足够的市场份额，让各行各业用户都能尽快接触产品、使用产品。例如 Cisco 公司的高端产品就直接卖给用户或末端渠道代理商，而低端产品就完全通过全国各地分销商来销售。第二，IT 产品技术成熟程度不同，则产品的分销渠道不同。IT 产品技术更新换代快，并且在商品化、产业化的过程中成熟的时间较慢。技术成熟度不同的产品所采用的渠道自
21、然也不相同。手机的分销渠道上就是一个明显的例子。手机的销售渠道相当程度上依赖电信运营商的营销渠道，两者有较为密切的业务关系。如目前移动通信技术占据主流的是 G S M 技术，电信运营商对其运作相对成熟，电信运营渠道也相对成熟 ，因此手机销售渠道也比较成熟。而CDMA 与 GPRS 手机属于较新的技术，其通信技术及电信运营市场发展不成熟，销售渠道也相对不完善，所以这两类手机的销售严重依赖电信运营商的作用。第三，不同的 IT 产品品牌，对分销渠道的要求也不同。国外 PC 厂商刚进入中国时都采用分销代理的模式，例如国外鼎鼎大名的直销企业 DELL，刚进入中国市场的时候也没用采用直销方式，而是做了几年
22、的分销。这是因为国外企业对中国市场不了解，产品在中国的知名度也不高，只能依赖当地分销渠道的力量来扩展市场份额。 第四，IT 产品的客户群体不同，则对分销渠道的要求也不同。IT 产品实用价值具有多样性，因此其客户群体也是属于不同领域的。不同领域的消费者具有不同的特征，有不同的购买需求，这就决定面向不同的受众群体，分销渠道需要细化，面对不同的需求。针对消费者和行业用户的不同需求就需要构建不同的销售渠道。例如，联想就把市场细分为家庭用户、教育用户、政府机关用户和商业用户。联想主要通过员工内部直接销售、专卖店、家电连锁店和零售商来完成家庭用户产品的销售；行业代理商、增值代理商等中间环节主要用于行业用户
23、商品的销售。第二章 传统 IT 分销战略和渠道管理第一节 中国 IT 分销渠道发展历程与演变趋势一、 中国 IT 分销渠道的发展历程国内 IT 产品分销企业经历着三个阶段:粗放期、扩张期和精耕细作期。在 IT 业界分销发展的初级阶段，分销企业采用广种薄收的方式来建立发展自己的渠道，目的是建立全国性的下游渠道，最终的结果是达到渠道的普及率。对下游渠道的管理和维护，主要采用粗放式的管理，主要依靠下游经销商去开拓和覆盖市场，分销企业觉得只要做好催收订单、收款、市场支持、物流配送，等几项工作就可以了。随着优胜劣汰的理念不断渗透和行动，残酷的市场竞争之后而生存下来的分销企业在业内已经具有了一定的规模和影
24、响力，因此对下游经销商也有了一定的号召力。具有影响客户能力的分销企业开始选择重点市场，对其进行政策的重点倾斜，目的是对现有的渠道进行梳理;分销企业把重点市场当作自己的根据地，进行部分的精耕细作，来设立分公司等策略;同时，分销企业迅速进入相关细分渠道，使分销产品在主要的渠道里都能进行销售。这个时期，分销企业处于上升阶段，它的资金相对比较强，意识比较高，相应也抬高了门槛。这是扩张阶段的发展方式。近两年，进入成熟阶段的 IT 产品分销企业，影响力己经越来越大，在市场上开始具有强势的号召力。在上游供货商的政策影响下，分销业务重心全面下沉到二、三级城市市场;并且分销企业开始掌控核心的下游经销商，建立营销
25、价值链，与下游经销商一起进行深度分销，对终端精耕细作。目的是为了摆脱分销产品、业务的同质化，分销行业已经意识到不能简单的靠规模去一统天下，过度的扩张反而会导致企业在管理能力上的滞后，面对来自下游渠道乃至最终用户的多种业务需求，寻求“差异化”，已经成为分销企业需要共同思考的问题。这是“以客户为中心”第三阶段 77。二、 中国 IT 分销渠道的演变趋势随着市场竞争进一步加剧，用户的需求日趋个性化，中国 IT 分销渠道呈扁平化、增值化和电子化的方向发展。第一，中国 IT 分销渠道呈扁平化方向发展。随着市场竞争的推动，使 IT厂商主动调整自身渠道的取向，主动将中间渠道压扁，压缩渠道成本，并且提高渠道运
26、作效率。主要表现在：(1)取消总代理，发展区域代理；(2)取消分销商，发展连锁专卖店；(3)发展行业代理商；(4)发展 OEM 销售；(5)发展零售商和家电经销商。发展区域渠道是实现渠道扁平化的主要措施之一。各主要 IT 厂商对区域渠道采用区域总代理的策略，即厂商逐渐减少全国性总代理的数量，或者是转变全国性总代理的职能，设立区域总代理或区域分销。这种措施减少了不必要的渠道运作环节，提高了渠道运作效率。方正集团在渠道扁平化方面做得非常成功。早在上世纪 90 年代，北大方正将全国方正电脑公司的分支机构从销售部门（作为利润中心，相当于一层渠道）变为对渠道的支持和服务部门，成功实现了分公司由营销机构向
27、厂商身份的转变，缩短了原有的分销渠道。现在，方正的分销网络是建立在其全国各地 34 家分公司的基础之上的，由 34 家分公司发展渠道成员，建立渠道网络。这 34 家分公司支持渠道成员的工作， 是方正集团本地化的直接平台。这种渠道模式提高了方正的渠道运作效率，尤其是在打开各地的大客户方面，这个渠道模式优势更为明显。第二，中国 IT 分销渠道呈增值化方向发展。IT 技术的发展和普及，使得IT 市场的发展日趋成熟，而 IT 产品所面对的消费群体的需求正在发生变化。从消费类产品的用户来看，其需求已经更多地超越产品自身，有更多个性化的应用需求；从商业类的用户来看，其需求更是超越产品的层次，更多地集中于提
28、供应用服务和解决方案，因而要求在产品基础之上附加更多的实用价值。这些都要求 IT 厂商将原有渠道调整为增值型渠道。增值型渠道是能够提供附加产品、技术或服务的渠道，包括加入到 IT 产品销售过程中的以销售为主的销售主导型增值渠道，也包括提供物流服务、系统集成、咨询服务、应用解决方案等服务主导型增值渠道。对于大多数厂商来说，销售主导型的增值渠道以销售产品作为生存与发展的基础，只对产品进行技术含量很少的增值服务，或直接引用上游厂商或渠道商提供的统一解决方案为客户服务。而服务主导型的渠道则主要以增值服务作为其生存与发展的基础，销售是微利或无利的。IT 厂商已经认识到发展增值渠道的重要性，在保持原有渠道
29、平稳过渡的同时，增值渠道已经成为各 IT 厂商共同的发展目标。具体来说就是要重点发展系统集成商、独立软件开发商、应用方案提供商和管理咨询服务商等增值型代理商加盟渠道，增加渠道的技术含量。联想在中低端服务器市场的渠道增值化转型为我们提供了一个成功的范例。在实施转型的过程中，联想采取了两条腿走路的办法：一方面启动群星计划，通过兼并、控股、合作等方式大规模招募系统集成商和独立软件开发商，使其与联想原有渠道融在一起，形成作用互补，在具有一定物流能力的同时，又有较强的服务能力和集成能力；另一方面通过改造原有渠道，将原来的分销商和部分区域分销商转化为增值服务商，提供物流分销等增值服务，而将原来的代理商转化
30、为提供系统集成和解决方案等的增值代理商。第三，中国 IT 分销渠道呈电子化方向发展。现代网络技术的发展，给 IT厂商利用网络缩短时空的限制、参与竞争创造了前所未有的机遇。电子化渠道可以给厂商带来一系列的竞争优势：首先，从渠道管理的角度来说，厂商可通过网络与全国各地的分公司、渠道成员实施网上办公，实时了解各地的库存情况、货物的发送、调拨和跟踪的情况等。因此，渠道电子化提高生产厂商和渠道成员之间的物流、资金流和信息流的周转速度。其次，厂商还可以利用网络进行网上直销，从而加强了厂商与客户的联系，节约了渠道成本。再次，厂商可以利用电子化渠道提供网上技术支持和售后服务，从而大大降低了售后服务的成本，提高
31、了服务质量。当前的 IT 厂商的渠道体系多属于利用 WEB 进行简单的渠道管理工作，部分企业能够在一定程度上实现其渠道体系的电子商务系统（EC），从其使用的效果来看，已经为其渠道体系核心竞争力的提高发挥了不可忽视的作用。渠道电子化使得生产厂商拥有一个高效透明的、实时的、低成本的分销渠道成为可能。第二节 传统 IT 分销战略一、直销和租赁直销和租赁是传统 IT 分销传略是最早使用的战略。计算机市场初期，计算机不但体积庞大，价格高昂，而且操作复杂，技术性强。主要客户就是军事和科研机构。IBM 无疑是该市场最早的开拓者，老沃森自己就是干推销出身，深知推销对企业发展的重要性，他时常在公司说:“一切都从
32、销售开始，没有销售就没有美国的商业”。作为典型的高技术产品，计算机具有技术含量高、服务要求高、质量性能好、附加利益多等典型特征，决定了其营销渠道短而窄。企业当然需建立自己的营销队伍和网络，直接进人市场推销产品。IBM 还创造了一种独特的经营方式，那就是租赁。客户可以按月付款，经济而灵活，成为IBM 初期成功的主要决窍。这种业务需为用户提供全方位的服务一一提供设备和持续完善的售后服务。需耗费相当大的人力、物力。但它也最好地赢得了客户，扩大了市场。特别能使公司业务稳定，即使大萧条时期，产品无法出售，也能吸引客户租用，同时靠对原有客户提供服务来渡过难关。出色的推销和独到的策略使 IBM 很快垄断了市
33、场，同时期的竞争对手也都采纳了相似的直销方式:让技术人员与销售人员一起直接参与对客户的拜访，传授电脑安装和操作方面的基本知识，随时参与维护。这种传统销售模式至今仍是 IBM、HP、DEC 等大公司销售大型设备的重要方式。三、 代理经销战略个人电脑的出现，不但极大地刺激了电脑市场的膨胀，而且也导致了电脑营销渠道的革命。当电脑以批量、价廉且面向个人用户的形象一经出现，依靠生产企业自身的营销部门，已经捉襟见肘。当 Apple 在硅谷点燃 PC 烈火后，PC也随之走进了经销商和零售商的店铺。经销商数量及网络建设往往成为影响厂商业绩的关键因素。这一点，既使拥有最强大销售力量的 IBM 也感到了严峻的挑战
34、。特别是电脑快速频繁的降价速度，使租赁方式优势顿失。1980 年，奥佩尔接替卡里，主舵 IBM，他决定改变产品定价策略，鼓励顾客购买而不是承租。这种取消租赁的举措，使 IBM 马上尝到了甜头。因为公司原本每个月只得到每台机器售价百分之几的收人，突然间变成收取所有的钞票，使收人与盈利迅速上升。1981 年，接手负责 BIMCP 业务的埃斯特利奇提出一个颇具争议的计划，他想让经销商销售 PC。这是 IBM 产品第一次是由非 BIM 业务代表来销售。结果，当时 IBM 一年卖出 2500 台大型机，而 PC 一年销量达到 20 万台，三年共销 100万台，到 1984 年，一个月的销量就达 20 万
35、台。1984 年，IBM 在美国大约有100 个公司自己的产品中心负责直销。而代理销售 IBM 产品的零售商、代理商以及增值商却数以千计。全世界范围销售 BIM 产品的代理商大约有 100(X)家之多。占据了公司业务很大的百分比。代理经销制几乎成了新兴 PC 厂商的唯一选择。而且迅速成长起来的康柏、AST 等公司，则完全依赖于代理渠道。省去了自建渠道所需的巨大人力、物力、财力，也避免了直接渠道与间接渠道发生的冲突。尤其是在进军海外市场时，靠自身力量鞭长莫及，代理制则具有“短、平、快”优势，几乎是首选。同时，无论是网络产品还是软件产品，绝大多数厂商也是首选代理制。代理制几乎成为电脑业放之四海皆准
36、的法宝。第三节 传统 IT 分销渠道管理一、传统 IT 分销渠道管理（1）独家分销渠道管理我国 IT 行业中，独家总分销制是国内最早产生的渠道分销战略之一。从供应端角度看，其显著的特点就是销售渠道架构简单、管理成本低、销售渠道利用空间较大。此渠道战略非常适用于新进入市场的 IT 品牌。独家总分销制顾名思义就是由一家渠道企业控制 IT 厂商所有的产品线资源。由于只有总分销商可以直接与 IT 厂商发生业务关系，所以在渠道架构表述上，该渠道战略可被定义为一级结构。虽然总分销商可以依据不同市场状况选择下级销售渠道的层次和数量，但是事实证明，独家总分销商所拥有的下级渠道和 IT 厂商联系并不紧密，所以独
37、家总分销商以下的二级渠道并不隶属于 IT 厂商。通过独家总分销商，IT厂商可以用较低的渠道管理成本实现其产品在市场上的规模扩张。由于总分销商负责基于 IT 产品的所有市场推广、渠道管理以及资金、物流运作使命，所以使用独家总分销制的 IT 厂商通常在国内投入的人力资源成本较低，所以是国际IT 品牌进入中国的首选销售渠道模式。因为独家总分销制通常致使产品的利润分配导向向渠道端倾斜，产品流通成本过大，所以市场上较为成熟的 IT 厂商通常对独家总分销商持打压态度，这样无形的就会产生冲突。在现阶段竞争过度的市场环境下，独家总分销资格的获取成本大，这为独家总分销商进行正常的产品运作带来很大的压力，最终有可
38、能导致其市场战略、战术行为的变形，可能会发生因为最求短期利益，而不顾下级渠道商的利益，随意提价或降价销售，从而损害到下级渠道商的利益，渠道冲突就不可避免。（2）多家总分销渠道管理我国 IT 行业中，多家总分销制是目前国外 IT 厂商在我国比较流行使用的销售渠道模式，该渠道模式适用于较为成熟的产品品牌。IT 厂商多半强势、产品流转利润低、强调资金管理与运作效率、加强对二级销售渠道的控制是多家总分销制的显著特点。IT 厂商品牌强势，使得其对渠道企业所产生的市场拉力诉求明显降低，所以在产品利润分配上，IT 厂商倾向降低产品的流转成本，进而渠道企业的获利空间随之降低。IT 厂商使用多家总分销制可以使其
39、渠道体系保持适度竞争，从而刺激渠道活力，加强渠道对市场占有率的敏感程度。多家总分销制在加强渠道竞争的同时，亦加剧了渠道之间的摩擦，因此高效有序的渠道管理是实施多家总分销制的必要条件。IT 厂商必须依托产品资源，拥有对渠道体系绝对的控制权。加强对渠道体系的销售预测管理、库存和信用额度管理，是 IT 厂商在刺激渠道活力的同时防止渠道恶性竞争最有力的措施。能够参与多家总分销制体系的渠道企业必须具备相当的资源背景，以上条件为激烈的渠道竞争埋下伏笔，最易引发销售渠道内部的水平冲突。为争夺 IT 厂商资源，渠道企业的明争暗斗会使产品的价格体系偏离正确轨道，窜货与低价销售频繁发生，进而影响 IT 厂商对市场
40、发展的既定目标。IT 厂商销售渠道之间的这种过度竞争，可能导致 IT 产品的流转利润进一步稀释，从而加剧 IT 厂商与渠道合作伙伴的矛盾，这也会引发冲突。（3）区域分销渠道管理我国 IT 行业中，区域分销商是随着 IT 销售渠道不断发展而兴起的地方势力。在供应链发展日臻完善的今天，渠道扁平化潮流将区域分销制逐渐推上了渠道前台。实施区域分销制有利于 IT 厂商增加对销售渠道的控制力度，灵活调整市场发展计划、挖掘区域市场的销售潜力，但与此同时 IT 厂商需要投入的人力、物力必然会增加，这就将导致销售渠道的管理成本上升。相比独家总分销制和多家总分销制，区域分销制进一步削弱了渠道端对产品流通环节的控制
41、力度。实施区域分销制的 IT 厂商可以根据不同地区的市场现状，划定区域市场范围，指定相应的渠道市场策略。由于区域分销商实力相对较弱，因此在很大程度上其对供应端资源依赖较多，IT 厂商实施既定策略时所受到的渠道阻力较小，更便于 IT 厂商实现自己的销售渠道规划。由于区域分销商基本上是源于地方性销售渠道势力，有其地域上的特性，因此对前端市场细微变化的有效反馈是其最重要的特点。实施区域分销制的 IT 厂商可以根据变化的市场竞争的状况，在第一时间作出快速的反应，同时依靠区域分销商将策略直接贯彻到渠道末端，己及时适应市场的变化。在划定区域内区域化分销商拥有对产品绝对的控制权，因此实施区域分销制要求 IT
42、 厂商有一定的渠道监控和掌控能力，不然漏单、窜货等不正当的竞争手段将在渠道体系中蔓延开来，就可以扰乱整个价格体系，不利于整条供应链的稳定发展。与此同时赋予区域分销商,过多的决策权，也将在一定程度上削弱了 IT 厂商对整体市场的方向性把握，所以在制定整体战略时，顾此失彼、以偏代全的现象时有发生。（4）省级分销管理我国 IT 行业中，与区域分销制相比，省级分销制是以省为单位对地域的划分更为细致。IT 厂商使用省级分销制的根本原因是以省级分销体系为依托，大力发展地市级销售渠道体系，深入挖掘行业客户潜力。以行政区域为划分界限的省级分销规模介于区域分销和城市分销之间，需要 IT 厂商具备相当的分支机构加
43、以辅助。省级分销制渠道架构复杂，这样 IT 厂商的管理成本直线上升。国内各主要 IT 厂商商用产品的区域划分多半以省为单位建制，例如金融、电信、教育等，所以将渠道体系以省为单位构建，这样可以借助省级分销在当地的影响，迅速占领本地市场，IT 厂商也可以将品牌影响力直接渗透至区域行业客户。以行政区域为划分的省级分销架构复杂，这是 IT 厂商对区域市场精耕细作的要求所致，也是 IT 厂商决胜终端的必要保证。IT 厂商通常要求省级分销商为其区域的零售体系以及行业分销体系提供具体的市场支持。采用省级分销制的 IT厂商的目的是增强其供应链末端的渠道能力，市场反应能力，在这一层面上，省级分销商存在的意义是分
44、解上游资源，细化辖区内市场发展目标。采用省级分销制的 IT 厂商会以渗透各细分市场为主要目标。为了让渠道合作伙伴精确地把握上游意图，加强其对销售渠道各级体系的监控力度，IT 厂商会以省级分销体系平行设立分支机构，或者为分公司或者为办事处，直接为二级渠道和行业分销提供支持，这样就使得渠道管理成本较大。省级分销制与 IT 厂商的区域分支机构是一对不可调和的渠道矛盾。如果两者失去有效的制衡，渠道与 IT 厂商之间的摩擦将对整体供应链的运作产生不良影响，致使渠道冲突就不可避免。如何做好在有效监控的同时，充分地放权，发挥商家的销售积极性，是 IT 厂商渠道管理部门的难题。（5）城市分销战略我国 IT 行
45、业中，城市分销制的渠道模式是现阶段最为扁平化的模式，该渠道体系的设立，要求 IT 厂商具备极强的区域细分市场掌控力度，较多的人力、物力、财力支持。IT 厂商分支机构将在很大程度上承担着各细分市场的产品推广、渠道支持、渠道建设以及相关后勤服务工作，但是分销商的主观能动性和合作意愿被进一步限制。从销售渠道维护到市场推广乃至产品推广，实施城市分销制的 IT 厂商必须拥有对全局市场的战略决策能力，同时为保证其市场策略的灵活性，IT 厂商必须配备根植于各区域市场的分支机构。所以 IT 厂商渠道管理及相关市场部门规模庞大是城市分销制的一大特点，这也就决定了城市分销制的渠道管理成本较大。城市分销制下的销售渠
46、道企业，其相关渠道职能被减至最低，强调渠道末端的终端销售能力是 IT 厂商的初衷。所以此销售渠道模式适合于消费类海量的产品，例如 IT 散配件和数码产品。城市分销制的渠道架构简单。由于分销商可以从 IT 厂商分支机构直接获得支持，所以此销售渠道模式多为一层结构，分支机构下属的销售渠道数量多、规模小是城市分销制的明显标志。由于城市分销制将增加 IT 厂商对渠道的控制力，所以此种渠道架构将在一定程度上降低渠道活力。分支机构将大部分市场、产品推广工作囊括其中，渠道价值被限定，分销商缺乏足够的市场刺激以发挥其主观能动性。所以城市分销制的渠道架构表面稳定，但其渠道忠诚度有待商榷，会出现商家有意破坏市场秩序的行为。一旦产品品牌发生动荡，IT 厂商将难以从渠道端获得有利的支持。
