1、绩效考核指标体系 商务销售人员20%过程指标 +80%业绩指标具体指标：差（0-3 分） 中（4-7 分） 好（8-10 分）不能积极主动地与客户进行沟通，很少回访客户，对于客户提出的要求和意见反馈不及时，客户的投诉信息不能够及时得到处理，沟通不顺畅。能够主动与客户进行沟通，交流意见，定期回访客户，对于客户提出的要求和意见能够给予及时反馈，客户的投诉信息能够比较及时的得到处理，沟通顺畅，客户基本满意。能够积极主动地与客户进行沟通，充分交流意见，定期回访客户，对于客户提出的要求和意见能够及时给与反馈，客户的投诉信息能够及时得到处理，沟通顺畅，获得客户的一致好评。会议参与不积极，会议需要的有关资料
2、不能提前准备好，会议过程中不能提出有助于解决问题的建议，对于会议决议的执行也不好，敷衍了事。能够准时参加各种工作会议，会议所需资料准备基本完备，更够提出一些具有改进意义的合理化建议，会议后能够执行会议决议，有效地促进问题的解决。积极参加各种会议，资料准备充分，在会议召开前就能对资料进行分析整理，周五会议中积极讨论提出合理化改进建议，对公司的管理提升做出重大贡献，会议后坚决执行会议决议，切实改进管理，并及时反馈。对临时工作不重视，不能及时完成上级临时下达的任务，工作质量完成较差。能及时完成上级临时下达的任务，但工作质量一般。能及时完成上级临时下达的任务，对临时工作非常重视，能高标准、出色的完成任
3、务。缺乏团队建设活动，部门缺少内部交流沟通，不积极参与公司组织的各项活动。能够主动参加公司组织的各种活动，部门内部有较多的技术交流沟通机会，具有一定的团队意识，工作效率较高。积极参加公司组织的各项活动，主动组织各种有益于团队建设的活动，部门内部经常举行技术交流沟通活动，团队士气高涨，富有激情和创造性，具有强烈的团队意识，工作效率高。没有理解项目的成功对公司的重大意义，未对项目进行详尽的调研和论证；项目团队成员配备不齐或不当，无法完全满足项目运作对于人员的要求。能理解项目的成功对公司的重大意义；对项目进行了比较详尽的研究论证，与客户相关细节和关注进行了有效沟通；有专门的团队保证对项目的开拓支持。
4、能够深刻理解项目的成功对公司的意义，对项目进行了详尽的前期调研和多次的论证分析，加以重点商务工作，主动和客户就整体合作框架和细节进行了反复推敲和沟通。组件高效的项目运作团队，分工明确。不能及时提供市场信息数据分析报告，相关信息分析不全面，有多处错误，不能根据市场变化情况提出合理化改进建议。基本能及时提供市场信息的分析报告；相关市场数据分析基本涵盖了重要方面，偶有个别错误，能根据分析出的市场变化情况提出合理化改进建议。能及时提供相关市场数据的分析报告，市场数据分析内容完整，涵盖了所有方面，没有出现错误，能根据分析出的市场变化情况提出应对措施并取得良好效果。销售计划编制不及时，编制的销售计划出现明
5、显的内容错误或前后内容相悖，销售计划编制不完整，经常出现关键点的遗漏，编制的销售计划不合理，与实际销售情况差距很大。基本能够及时地编制销售计划，编制的销售计划内容存在一些小错误，但条理比较清晰，销售计划编制基本完整，编制的销售计划比较合理，与实际销售情况存在差距，但差距不大。非常及时地编制销售计划，编制的销售计划条理清晰，内容描述准确，编制的销售计划完整、全面，充分考虑各种特殊情况，编制的销售计划合理，与实际销售情况的差距可以忽略不计。运营管理混乱，运营计划每月很少得到科学的分解与实施，销售任务无法有效展开，销售人员士气低落，对于达成目标没有信心，各种费用开支项目混杂，使用效率低下，全流程系统
6、相关信息更新迟缓。运营较为有序，基本上能够按照要求保证销售工作的正常开展，人员士气和精神风貌积极向上，销售相关费用项目明晰，使用效率较高，全流程系统相关信息更新比较及时。运营管理目标任务明确，工作按计划开展，井然有序，销售工作推进顺利，人员士气高涨、精神风貌乐观向上，各项费用使用效率很高，与公司其他事业部密切协同，全流程系统数据更新非常及时。没有客户档案或客户档案不健全，需要时不能查阅客户的基本信息。按照规定建立了各类客户信息指标及客户档案，客户信息记录比较准确，内容较少，基本能够正确反映客户的情况，客户信息项目较为全面。建立了完整的客户信息档案和查阅明细，分类标准科学、合理，信息记录完整、准
7、确，能够全面反映客户的真实情况，有效提升了相关工作的效率和质量。对投标工作计划进行草率的安排，经常出现工作内容的遗漏，造成工作任务完成时间延后，无法弥补发生的工作错误，本考核期内发生的招标工作无法完成。按照投标工作计划安排日常工作任务，偶尔出现工作安排缺漏，但总能够及时弥补错误，本考核期内发生的招标工作能够基本完成阶段工作任务。按照投标工作计划安排日常工作任务，依据计划适时调整事业部工作重心，有序合理的完成工作任务。会议参与不积极，会议需要的有关资料不能提前准备好，会议过程中不能提出有助于解决问题的建议，对于会议决议的执行也不好，敷衍了事。能够准时参加各种工作会议，会议所需资料准备基本完备，更
8、够提出一些具有改进意义的合理化建议，会议后能够执行会议决议，有效地促进问题的解决。积极参加各种会议，资料准备充分，在会议召开前就能对资料进行分析整理，周五会议中积极讨论提出合理化改进建议，对公司的管理提升做出重大贡献，会议后坚决执行会议决议，切实改进管理，并及时反馈。KPI(关键指标考核体系)：销售收入 该指标反映绩效考核期内销售收入的实现情况，实现销售收入用 R 表示，目标值用 M 表示。该指标满分 10 分，最高 18分，最低 0 分。得分=10+（R-M）M*20账款回收 该指标反映考核期内及时收款的工作成效。该指标满分 10 分，最低 0分。考核期存在一笔未及时回款情况（以规定日期为准
9、，特殊情况需经公司总经理批准）扣 1 分；考核期末存在未回款项，每超过本考核期销售收入的十分之一，扣 1 分。销售日志管理 该指标反映考核期内对日常的业务会议文件、工作日志、阶段性的工作总结分析等资料的归档和管理工作情况。以正常的工作日内持续报告为主，该指标满分 10分，最低 0 分。未按照规定及时提交相关文件报告，一次扣 1分，提交资料不符合要求，一次扣 1 分。扣完为止。新开发客户数量 该指标考核新客户开发工作情况，以新开发客户数量来衡量。设实际新开发客户数量为 X，目标新开发客户数量为M，该指标满分 10 分，最高 12 分，最低 0 分。得分=10+（X-M）M*10报价管理 该指标考
10、核报价的有效性和规范性，以公司确该项指标满分 10 分，若违反一次公司报价规定定的报价为基准。该项指标满分 10 分，最低 0分。扣 2 分，自主决定报价没有得到公司相关人员批准 ，且给公司造成较大损失的扣 5 分。扣完为止。销售环节重大失误 该指标考核销售管理工作中出现重大错误情况（未按规定报价、搞差价、揽私活、做外单、催款失误、产品数量品种规格错误等） 。该指标最多扣 20 分。出现前述重大工作疏忽或错误每例扣 10-20 分。销售管理屡次错误 该指标考核销售管理工作中经常出现的工作疏忽或错误情况（合同协商漏项、报价不合理、服务态度差） 。该指标最多扣 10 分。出现一例扣 5 分。竞争情
11、报收集分析 该指标反映竞争对手和各方合作伙伴信息的收集、分析并利用的情况。该指标最高 10 分，最低0 分。没有对竞争对手和合作伙伴的信息进行收集和分析，扣 3 分，没有进行分析致使遗漏重大市场机会，扣 5-10 分，获得的信息出现较大的失真扣 1-5 分，未将信息及时汇报扣 2 分。投标谈判 该指标考核投标谈判中为公司争取利益的情况。该指标最多加 20 分。在投标及合同谈判过程中，个人或者事业部为公司争取到了较大的经济利益和有利于公司节约投入的有效条款，一次加 10-20 分。投标工作重大失误 该指标反映投标工作重大失误的情况(投标文件不能及时提交导致公司错失投标机会，标书内容出现错误、投标
12、策略失误、文件原件等重要分拣缺失和投标信息泄露给公司带来的损失)。该指标最多扣 30 分。前述情况发生一次，扣10 分。保密工作 该指标考核商业机密（包括公司经营策略、项目产品销售价格、客出现商业资料泄密的情况，一次扣 10 分，出现重要商业资料泄密的情户信息等）的保密工作情况。况给公司带来损失，一次扣 20 分，若出现高度商业机密资料泄密的情况，给公司带来重大损失，一次扣 30 分。合理化建议 该指标考核合理化建议的提出情况。提出合理化建议是公司项目产品质量获得较大改进提升，一次加 5 分，提出合理化建议使成本得到大幅缩减，视节约价值价值大小，加 3-10分。绩效考核提供数据 该指标考核绩效
13、考核数据提供的工作情况。绩效考核数据提供不及时，一次扣 3 分，提供的绩效考核数据有误，一次扣 5 分，绩效考核数据的提供弄虚作假，一次扣 20 分。工作配合与完成 考核设计工作中配合与完成的情况。工作中屡次出现工作不按期完成，经常出现不配合本事业部或有关事业部工作的情况，扣 5分。工作饱和程度 该指标反映员工工作负荷状况（若能力高使其工作有较多闲暇，则不予减分） ，该指标最多加减 10 分。承担的工作量远大于本岗位对应的工作量，需要经常性加班才能完成工作，一次加 2 分。工作量较少，经常有空余时间无事可做或与他人闲谈，一次扣 2 分。临时工作 该指标考核有关岗位人员对于领导临时安排工作完成的及时性以及工作质量。能及时完成工作但还有较大改善空间，根据情况扣减 1-3 分，应付了事、不负责任的现象扣减 2-4分，没有完成工作的扣减 3-5 分。对完成临时工作有重大贡献的，根据情况加 3-5 分。部门非权重指标奖惩追究该指标考核个人对本事业部非权重指标考核结果的影响。若本事业部非权重指标考核得到加分或减分，对与此有关的岗位人员给予加分或者减分处理，加分或者减分标准根据对这个事件的影响程度确定，可超过或低于事业部评分标准。部门权重考核指标结果关联该指标考核个人对本部门权重指标考核结果的影响。得分为事业部考核相关指标加权平均分。
