1、 五粮液和茅台的品牌战略一、五粮液和茅台的品牌组合策略五粮液在白酒界通过首创 OEM 贴牌扩张、买断经营的形式，在不到 20 年的时间内占据了中国白酒市场的半壁江山。在高中低端的各个细分市场形成了众多的子品牌，形成了有效的多品牌组合。茅台的多品牌组合策略较为慎重，品牌较少，没有形成强势的品牌组合。多品牌组合策略成就五粮液品牌王者地位多品牌组合策略对五粮液巩固自身的市场地位有着重要的作用。一是能最大化覆盖市场范围获取规模效益。利用一品多牌，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。二是能有效的抵御竞争对手的
2、竞争。低端品牌与较低价位竞争对手开展竞争，保护五粮液其他品牌的较高价位；中端品牌占据各细分市场的销售渠道让竞争对手形成渠道进入障碍。高端品牌延伸五粮液的高端形象，为整个品牌组合增加威信和信誉。五粮液品牌开发“物极必反，过犹不及”五粮液在市场上曾有过 200 多个贴牌的子品牌，过度的子品牌开发牌让五粮液母品牌被透支的问题逐步暴露了出来。一是五粮液很多子品牌定位重复，缺少品牌规划，市场管理混乱。五粮液采取的是 OEM 贴牌、让代理商对品牌买断经营的策略，各代理商更注重的是眼前利益和自身利益，对五粮液品牌的长期利益关注的较少，这样就导致有些贴牌的品牌在市场管理上显得混乱，各自为了自己的利益大动干戈造
3、成“兄弟相煎”的局面，还有的为了利益违规操作，如欺骗经销商等行为，对五粮液的品牌美誉度造成了很坏的影响。二是在五粮液的品牌组合中有些品牌并没有和五粮液品牌家族形成合力。以前是卖得不好、做得太烂的子品牌影响五粮液的形象，五粮液曾在 2002 年削减了 38 个市场表现差的子品牌；现在是做得太好的子品牌如金六福威胁五粮液的市场和品牌，还有一些定价更高些的子品牌压住了五粮液的主品牌。五粮液对茅台的借鉴意义茅台酒在品牌扩张上可以借鉴五粮液的多品牌组合策略经验，在各个细分市场切入不同的品牌参与市场竞争，具体手段上可以是收购也可以是 OEM 贴牌。但是有两点值得注意：一是一定要加强对消费者的研究，多方面深
4、层次地去挖掘消费者的差异化与个性化需求，开发出不同的品牌，不能把品牌只沦为销售的工具。二是需要对品牌组合中的每一个品牌有一个清晰的市场定位，加强对各品牌的规划和管理，避免过度开发，在追求品牌最大化覆盖市场范围的同时，最小化品牌重叠避免内部竞争，吸取五粮液的失败教训，五粮液“前车之覆” ，茅台“后车之鉴” 。二、五粮液和茅台的品牌延伸策略五粮液曾先后意欲把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED 显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域，但是无一成功。终究难以跳出自己是一个“白酒品牌”的命运。茅台酒的品牌延伸从白酒到红酒、葡萄酒，再到医药、生物工程、金融等，但是鲜有佳绩。成功是导致品牌过度延伸的最
5、致命因素根据我对众多消费品企业的品牌延伸案例研究发现：企业阶段性成功是导致品牌过度延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上，而且对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。五粮液和茅台相继在用自己的行动证明这一切。无论五粮液还是茅台，它们的品牌多元化延伸都是失败的，失败原因有二：一是它们的品牌延伸不符合各自品牌的核心价值，品牌的核心价值不能包容延伸的产品且产品属性相冲突。比如五粮液延伸到汽车行业，很容易让人联想到“喝酒时是否存在汽油味”和“酒后驾车”这些不利联想；茅台酒给人的印象一向稳重、内敛、高贵，代表“修身、齐家、治国、平天下”的中国传
6、统文化，这是茅台作为“国酒”的核心品牌特性之一，无论如何与洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起效果可想而知。二是企业自身的能力不足以支撑品牌多元化。五粮液和茅台两者的经营管理都还是中国传统企业的粗放式管理，对中国市场的众多消费者的把握不是很到位，主要是依靠历史机遇形成的高端白酒品牌地位，市场能力和品牌地位存在较大差距，没有形成卓越的企业经营管理能力体系，必然导致管理能力、品牌力量、资本资源和执行能力与整合能力的不断稀释，各自企业的品牌多元化失败是必然的。在此我送给五粮液和茅台一句话：把承载着中国文化的白酒品牌做成世界级的白酒品牌， “专注成就精彩”！茅台
7、集团核心竞争力及其发展战略研究作者： 龚玉霞，李丽君地址：天津科技大学，天津 邮编：300222 摘要： 核心竞争力是一种不易被竞争对手仿效、能够带来超额利润的独特能力。从能动性的角度阐述了茅台集团的核心竞争力：酿酒技术传承与创新的平衡能力、新技术应用能力、科学研究能力、人才聚集能力、先进理念；从系统管理、全面发展、绿色生产、循环经济、点面结合、发展区域经济角度阐述了茅台集团的发展战略。为我国白酒行业的健康发展提供了新的思路。 关键词： 核心竞争力； 茅台集团； 发展战略 中图分类号： F27；F713.5；TS262.33 ；TS261.4 文献标识码： A 文章编号： 10019286（2
8、008）06003805 英文标题： Study on the Core Competitiveness of Maotai Group Maotai Group; development strategies 茅台酒是中国白酒行业的顶尖品牌，研究茅台集团的核心竞争力及其发展战略，对我国白酒行业具有重要的借鉴意义。1 核心竞争力1990 年，美国经济学家普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论首次提出核心竞争力概念，其对此概念的解释为，一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特的能力12 。根据核心竞争力的概念，笔者认为，核心竞争力应具备 3 个特点：不易效仿，具有独特性；能够带来超额利润；由技术、产
9、品、质量、品牌、管理、文化等一个方面或多个方面综合能力构成。2 茅台集团核心竞争力白酒是我国特有的传统产品，历史悠久，源远流长。中国的酒文化更是一种特殊的中国传统文化，具有深厚的底蕴。文化和传统观念形成了中国白酒消费习惯，白酒在中国具有庞大的消费群体。白酒企业具有进入门坎低、技术简单、利润丰厚等特点，因此，白酒市场竞争随着市场经济的发展越来越剧烈。茅台酒是中国众多白酒品牌中的翘楚，是中国的国酒。在激烈的市场竞争中，虽然面对五粮液、剑南春及众多高中档白酒品牌的竞争，在有限销量的情况下，仍然能够保持利润率第一，主要是茅台集团具有强大的核心竞争力。提起茅台集团的核心竞争力，大部分人会想起茅台酒的品牌
10、、文化和独特的地理位置和酿造方法3。诚然，茅台酒的国酒品牌和浓郁丰厚的文化历史确实使得茅台酒深入人心，茅台酒厂独特的地理地质和气候环境和天人合一的酿造方法是独一无二的，这些都是茅台酒核心竞争力不可缺的组成部分，但是仅有这些，在求新立异和市场多元化的今天，并不能使茅台集团在激烈的市场竞争中独领风骚，其核心竞争力还有更重要的能动性因素。2.1 酿酒技术传承与创新的平衡能力酒类属于微生物发酵产物，在酿制过程中发生的生物、化学反应无以计数，仅以目前的技术尚不能完全破解，因此，要酿造色香味俱佳的茅台酒，技术传承是必要的。在茅台酒厂，看不到现代厂房和先进设备，仍然是传统的土窖、古朴的酒缸，伏天踩曲，露天堆
11、积，5 年出厂，严守“两次投料、七次取酒、八次发酵、九次蒸馏”的传统工艺，甚至连贮酒用的缸，近百年来用的都是四川荣昌的。在用现代科学技术没有完全研究出关键影响因素前，茅台集团绝不改变传统技术，绝不牺牲质量去扩大产量、随意缩短生产周期。在市场经济深入人心的今天，尤其在同行高歌猛进的态势下，做出这样的决策并不容易。酿造技术的坚守并不代表茅台集团技术的保守，相反，茅台集团在技术领域开创了许多中国白酒生产的技术创新。通过采用先进的分析技术、纳米技术和微机技术，结合茅台集团历代勾兑技术人员辛勤探索所总结的勾兑规律和勾兑方法，创建了茅台酒勾兑技术信息平台，使得决定白酒风格和口味最关键的勾兑技术由直觉勾兑转
12、变为科学组合勾兑，确保了茅台酒质量的稳定。在生产工艺管理上，建立了“八个统一、八个控制、八个确保”的操作规程；灌装工艺上，采用精密计量灌装机；在信息化管理中，将陈酿酒库、制曲房等纳入管理系统，极大提高了茅台酒的生产效率，2007 年新增 2000 t 仅用了 1 年时间。在原材料选择方面，一方面坚持只采用茅台生产基地生产的专用本地糯高粱和小麦，坚持小麦比例为 52 %和 5 kg 粮生产 1 kg 酒的标准；另一方面，又借助神五将酿酒用的曲药、高粱和小麦种子送入太空，并进行相应的课题研究和栽培试验，为公司选育更优良的原料品种。传承意味保守，创新意味着放弃，如何掌握这二者之间的尺度，对传统产品企
13、业来说，尤为困难。茅台集团通过对自身的认识和高瞻远瞩，科学地做出了有所为、有所不为的决策，具有强大创新和继承的平衡能力，这不仅为茅台酒创造了惊人的利润，是茅台集团不易效仿的核心能力，也为白酒行业的健康发展树立了典范。2.2 新技术应用能力随着科学技术进步的加速，越来越多的高新技术被应用到企业管理中。由于新技术应用需要一定的条件，传统企业在应用新技术方面往往容易流于形式，不能和企业原有的流程融为一体。茅台集团在应用新技术方面，则有效克服了传统企业的弱势，锐意进取，敢为人先，依托现代信息技术、物流技术、防伪技术、生物技术等，在市场管理、企业管理、供应链管理、防伪等方面全面发展。通过将信息管理、知识
14、管理系统合并，茅台集团建立了茅台信息、知识管理系统，按照“归口收集、动态管理、适时查阅、准确传递”原则，将原材料供应、生产、贮存、灌装、包装出厂、运输、市场渠道、行政管理等多个环节有效融入到信息化管理系统内，形成一个顺畅有效的信息支撑体系，使得茅台酒高层管理人员无论在世界什么地方都可以通过网络了解并指挥企业的生产经营，使得茅台酒的生产更加标准化、规范化。通过电子商务平台，茅台酒的发货周期由原来的 5 d 缩短为 2 d。在防伪方面，茅台集团不断升级防伪标准，目前采用的防伪、防剪贴、防回收功能的高科技防伪胶帽和防伪标签，可以仅凭肉眼进行鉴别，并且一经开启，即破坏瓶身，既简便又确保了消费者权益。除
15、此之外，又进一步将无线射频识别技术（RFID）与物流、防伪相结合，进行动态防伪研究，未来可能有一天，通过 GPS 和 RFID 技术，在售的茅台酒将会有精确的轨迹和定位，从而将物流与防伪融为一体。一个企业在什么方面应用新技术、如何应用新技术往往是一个企业应用新技术成败的关键因素，也是企业技术优化、管理优化的重要途径。茅台集团通过有效分析生产、管理、运营等各个环节，将现代化信息技术、防伪和物流系统有机结合，实现企业整体水平的提升。这种应用能力，是一种软实力，既可以提高企业的竞争门槛，难以效仿，还可以降低成本，提升市场知名度。2.3 科学研究能力虽然白酒行业属于传统行业，但千百年来，人们只是感性的
16、进行描述和品尝，采用世代沿袭的方法进行酿造和尝试，很少有科学的、定量的研究。因此,在大规模化生产和世界性生产方面遇到了不可逾越的阻力。茅台集团也面临同样的困境。为有效解决这些问题，茅台集团创建了白酒行业唯一的国家级技术中心和首家国家级白酒检测重点实验室4；创建了白酒行业第一个微生物资源菌种库；出资 1000 万元成立了“贵州茅台联合基金” ，针对茅台酒的科技创新予以专项支持，围绕茅台集团发展的关键共性技术进行攻关5，在国际上首次采用全二维气相色谱与飞行时间质谱联用，建立了包括样品前处理在内的一整套先进的白酒检测分析技术，使中国白酒中可知微量成分从 300 多种上升到近 1000 种，这些科学研
17、究使得对茅台酒的研究不断深化，从感官辨别走向科学分析，由经验型走向标准化，对更好地稳定和提高茅台酒的质量、优化茅台酒酿造工艺提供了科技支撑。此外，与联合国工业发展组织中国投资与技术促进处签署“贵州茅台循环经济特色科技示范园”合作协议，对酿酒的下脚料酒糟进行治理和再利用，通过翻沙和碎沙工艺，成功开发了中低档白酒，改善和调整了产品结构。同时,进一步采用生物技术，对酒糟进行生物转化和有机肥开发。在产品多元化方面，开发了茅台低度酒、保健酒和葡萄酒等 70 多个品种，并遵循生产一代、储备一代、开发一代的原则，为茅台酒的市场竞争和持续发展奠定了坚实的基础。这些科学研究和探索，不仅促进白酒行业的生产和鉴定由
18、凭经验和感觉进行向技术和标准转化，为白酒行业的质量和工艺提供科学支撑，而且在产业链、循环经济和可持续发展方面，探索了一条新的道路。2.4 人才聚集能力任何一个企业的发展与壮大，离不开人的力量，茅台集团也不例外。茅台集团地处偏远，虽然山清水秀，但交通不便，缺乏大城市的繁华，对人才引进和聚集存在一定的难处。茅台集团取得的辉煌业绩，离不开茅台集团的人才聚集能力。 “以人为本，提高人力资源质量”是茅台集团一贯的方针，建设一支适应国酒大业发展需要的高素质人才队伍，是茅台集团领导层一项常抓不懈的重要工程。1990 年起，茅台集团就开始有计划地引进大学毕业生 400 余名，同时还十分注意抓好中高级人才的引进
19、、培训。每年，通过选拔，派骨干参加 MBA 培训学习，并有针对性地选送干部职工到北京、上海等地大学攻读研究生课程，定期选送领导干部到高等院校研修；此外，还采取邀请国内著名经济专家、学者到茅台为干部职工举办讲座，把干部职工制度化培训有机地结合起来抓，奠定了茅台集团人才队伍建设的基础，树立了市场化、国际化的理念。在人才队伍的建设过程中，茅台集团运用“爱我茅台，为国争光”的企业精神和“立足国酒，奉献社会，成就自我，完美人生”的人生价值观，提高人才队伍的政治思想素质，这不仅丰富了企业文化的内涵，而且造就了一大批热爱茅台、献身茅台发展大业的高素质人才队伍。随着适应国酒事业新的发展需要，近年来，一批酿造发
20、酵、市场营销、财务管理、信息技术、企业管理等方面的优秀人才纷纷被吸收进入茅台集团，并在实践中锻炼成长。经过进入一线的培养，目前已有大量的年轻骨干被充实到茅台集团的重要岗位上，使茅台人才队伍在年龄结构、政治思想素质、业务素质等方面形成了合理的结构。尊重知识、尊重人才已在茅台集团蔚然成风，为优秀人才提供了不断成长和施展才华的平台。在国内白酒生产企业中，茅台集团已具有技术人才领先的优势。高级技工占生产一线员工总数的 10.69 %；拥有硕士生、博士生共 11 名；有省级以上评酒委员 9 名，国家级评酒委员 8 名，专家级国际评酒委员 1 名，是拥有国家级评酒委员最多的白酒企业。2.5 先进理念茅台集
21、团虽然地处云贵高原，交通和信息存在一定的闭塞，但茅台集团在经营理念方面，却始终走在中国白酒企业前列。绿色、健康理念、原产地保护理念、国际接轨理念和政、产、学、研系统发展理念，无不体现茅台集团的高瞻远瞩。2.5.1 绿色、健康理念随着人们经济发展和生活水平的提高，绿色生产和健康生活逐渐成了社会主流。茅台集团始终坚持绿色生产、健康饮酒的生产和消费理念，不仅在原材料选择上采用无化肥、农药、自然生长的高粱、小麦和赤水河天然河水，而且在酿制过程中对锅炉、酿酒废弃物酒糟等进行综合治理，不仅使所生产的茅台酒完全为绿色、健康产品，而且做到了低排放、生物利用、变废为宝的循环经济，真正实现了对环境少影响或无影响的
22、绿色生产。此外，茅台集团还斥巨资对周边环境进行治理改造，优化当地水土、植被和生活环境，为中国、为世界保留一个原生态的贵州山水6。不发展就是最好的发展，在人类活动日益影响地球的生态环境平衡的今天，这种理念无疑是先进的、科学的、难能可贵的。2.5.2 原产地保护、酿造技术申遗理念2003 年 3 月，国家质量技术监督局第 6 号令通过了对茅台酒实施原产地域保护，从而从法律的高度确定了茅台酒原产地的保护力度。原产地保护是对地理标志的保护，是用于鉴别某一产品的产地，原产地保护已得到国际社会的广泛认同。通过原产地保护，可以保证质量、突出特色、打造名牌、防止造假，保证和提高产区内茅台酒的品质，突出原产地特
23、色，有效扼制造徦行为7。除此之外，茅台集团还对茅台酒的酿造技术申请世界非物质文化遗产，体现了茅台集团对传统酿造技艺的价值认识8。这些新理念的采纳和应用，不仅有效保护了茅台集团和消费者的权益，提升了茅台集团的知名度，而且也为茅台集团创造了不菲的经济效益。2.5.3 国际接轨理念从 20 世纪的 90 年代开始到至今，茅台集团就启动 ISO9000 系列国际标准的达标认证工作，实行全面质量管理，加大企业的信息化建设力度，通过了 ISO14001 环境管理体系认证和质量、环境、职业健康安全三大体系的认证和整合；2003 年，茅台集团荣获全国质量管理奖，成功地在生产与质量管理等诸多层面完成了与国际惯例
24、的接轨，为茅台集团融入国际经济做了很好铺垫。2.5.4 政、产、学、研系统发展理念茅台不仅是茅台集团的茅台，还是贵州的茅台，是中国白酒业的茅台，是中国的茅台和世界的茅台。茅台集团的发展和贵州的发展、白酒产业的发展、白酒科学研究的发展息息相关。在贵州省人民政府的大力支持下，贵州省科技厅与茅台集团共同出资 1000 万元成立了“贵州茅台联合基金” ，针对茅台酒的科技创新予以专项支持，围绕茅台集团发展的关键共性技术进行攻关7。与清华大学、贵州大学、天津科技大学等国内专业领先的高校合作，在各个方面开展研究。建立国家级技术中心和首家国家级白酒检测重点实验室8，积极申报各类科学研究课题，走一条系统发展道路
25、。这种系统发展理念不仅为茅台集团本身的可持续性发展奠定了坚实的基础，而且也为政府、产业、高校和科学研究等多方面和谐发展做出了贡献。3 茅台集团发展战略3.1 系统管理，实现全面发展任何企业都是处于复杂环境中的一个子系统，企业的发展离不开系统的管理，尤其是对于发展达到一定规模的企业，系统管理将会有效解决企业规模和发展问题。茅台集团的顺应时节和结合地理环境优势的酿酒技术就是一种使系统的熵值优化的模式，茅台酒采用的计算机勾兑和管理等信息技术进行生产和管理也是一种从整个系统出发进行整体优化的做法，这些着眼全局的继承和变革不仅有力地保证了企业的发展，而且也造就了企业不易被竞争对手模仿的核心竞争力。由于茅
26、台酒对地域环境的依赖性和酿制方法的特殊性，因此，扩大规模和产量存在客观限制。但是这并不成为制约茅台集团发展的禁锢，在对酿酒技术和市场的深度了解的基础上，茅台酒不仅本身进行了产品多元化，而且在葡萄酒、啤酒领域进行了突破，成功地进入葡萄酒、啤酒市场。另外，茅台酒拥有一支高素质的科研人员、管理人员和职工队伍，他们将科研、设计和生产结合在一起，对酒类的生产原料、酵母菌种、微生物、酒类香型、酿制方法、包装、贮存方法和市场营销进行深入研究，在通过科学论证的基础上有序扩大规模和产量。虽然，茅台集团没有像丹麦嘉士伯啤酒那样建立斯堪的纳维亚啤酒学校，培养高级啤酒酿酒师和进行酶制剂的研究，但是茅台集团和国内多所高
27、校合作，在酿酒技术、包装技术、防伪技术等多个方面开展研究，并成立了贵州省茅台联合基金会，首先创建将政、产、学、研联为一体的模式，将政治、经济、教育、科研纳入企业发展中，使企业效用最大化。茅台集团不仅在国人心目中树立了国酒的风范，不仅使人们提起茅台酒就有一种骄傲和自豪的感觉，使中国的白酒文化得到升华，还将在科学研究、公益事业、文化遗产的继承等多方面发挥重要的作用，使得酿造高品位生活成为国民象征的一部分。3.2 绿色生产，发展循环经济绿色生产，就是对于生产过程中的任何环节，都尽可能做到没有或尽量减少对环境的影响和损害。循环经济就是在绿色生产的基础上，充分开发利用生产过程的废弃物和排放物，创造经济效
28、益，减少对环境的影响和损害。绿色生产、发展循环经济是茅台集团重要发展战略之一。茅台酒的酿造原料是茅台酒基地生产的高粱和小麦，由于高原地质的限制，茅台酒生产基地及其周围土层较薄，粮食产量不高，垦植生产容易对环境造成影响。通过同仁怀市、习水县等地方政府合作，茅台集团开发建设了“茅台酒有机原料基地”16 个，有机原料论证 38 万 hm2，种植面积 20 多万 hm2，采用公司与周边县市农业、粮食部门分工协作、各负其责的方式，对全过程实施有效的监控。在培育过程中，不仅茅台酒基地不允许使用化肥和农药，采用纯自然成长培育方式，而且对茅台酒基地周围的环境也进行了一定的治理和绿化，确保茅台酒的原料生产对土壤
29、环境没有影响。在原料产量和基因研究方面，进行种子挑选和太空育种试验，不断进行生物技术探索，挑选适合茅台酒酿造要求、产量大、抗病能力强的高粱小麦品种，有效保证茅台酒原料供应的绿色生产和可持续发展。由于茅台酒采用投入 5 kg 粮食生产 1 kg 酒的酿制配比，因此，酒糟的处理和利用成为茅台集团发展循环经济要解决的重要问题。茅台集团现每年酒糟排放约 80000 t，预计到2010 年，20000 t/年茅台酒生产扩建工程完成后，酒糟排放将达 150000 t 左右。酒糟酸度大，水分含量 65 %以上，含有大量的粗脂肪、粗蛋白、粗纤维、粗淀粉、维生素、微量元素及无氮浸出物等，可生化性强，极易腐败，不
30、便存储，不及时处理将带来极大的环境压力。酒糟中含有丰富的营养成分，通过新技术进行及时有效利用，不仅可以解决环境污染问题，还可以取得显著的经济效益。3.2.1 通过新工艺再发酵生产系列酒由于茅台酒投入粮食比例大，故茅台酒酒糟中残余淀粉高，同时含大量的香味物质，茅台集团通过科技创新，成功应用翻沙和碎沙生产工艺对酒糟进行再发酵，生产中低档白酒，填补了茅台酒品种的空白，丰富了产品结构。3.2.2 通过生物转化生产高附加值的生物产品酒糟中营养丰富，可作为多种生物产品的原材料。可通过烘干分离复合等技术生产有机饲料，作为养殖场的饲料；也可作为工程蝇生产的有机质料，开发昆虫蛋白、甲壳素等新兴资源高新技术产品，
31、进一步生产人用保健蛋白、甲壳素降脂胶囊等生物医药、保健品等；酒糟经过生物转化后的废弃物，还可以作为有机肥、复合肥的原材料，生产肥效高、品质优良的绿色有机肥，通过生物转化生产生物产品，可以显著地提高茅台酒糟的利用，消除废弃物对环境的影响。在此方面，茅台集团已经和联合国工业发展组织中国投资与技术促进处签署“贵州茅台循环经济特色科技示范园”合作协议，对酒糟进行综合治理和再利用。通过绿色生产和发展循环经济战略，对茅台酒原料和废弃物进行充分开发和利用，不仅保障了茅台集团的可持续发展，而且还为茅台集团创造了可观的经济效益和增长远景。3.3 点面结合，带动区域经济茅台酒不仅是茅台集团的白酒品牌，还是贵州省乃
32、至中国的白酒品牌，茅台酒具有强大的品牌影响力。因此，充分发挥茅台酒的品牌影响力和茅台集团的带动力，点线面相结合，带动区域经济发展，也是茅台集团的发展战略之一。茅台集团以其强大的品牌号召力和独特的地理环境影响力，带动了贵州省其他酒业的发展，在带动区域产业发展的同时，也使得酱香型白酒消费群体得到培养和扩大。围绕酒类生产，可以带动农业，发展绿色原材料和食品产业；围绕酒类副产品和废弃物，可以发展酶制剂、饲料、生物、医药等高科技产品；围绕酒类产业的灌装、防伪、运输，可以促进陶瓷、玻璃、防伪、物流等产业的发展，可以形成多个新经济增长点，形成农业-轻工业-生物-物流等多个产业链，有力带动区域经济发展。4 结
33、束语茅台集团既是一个传统的企业，又是一个创新的企业，既是一个保守的企业，又是一个开放的企业；其核心竞争力不仅有不可复制的天然条件，更有依据科学、与时俱进的能动意识和方式；其发展战略不仅着眼现在，更着眼未来，不仅着眼自身，更着眼社会。茅台集团的核心竞争力及其发展战略无不体现了茅台人有敢为天下人先，有所为、有所不为的大智慧，对我国白酒行业的健康发展和长远发展提供了新的思路。参考文献：1 杨柳.中国白酒业的核心竞争力研究J. 酿酒,2006, （1）：88-90.2 Prahaland. Gary Hamel. The core competence of the corporationJ.Harv
34、ard Business Review,1990,(1)：.3 闻熙.茅台酒厂之外无“茅台酒”J. 国际人才,2006,(12)：52-53.4 小小.茅台检测实验室获得国家认可J. 酿酒科技 ,2006,(7)：44.5 晓萤.“贵州茅台科技联合基金”协议签订仪式在贵阳举行 J.酿酒科技，2006，(3)：23.6 张文平. 国酒茅台的可持续发展与环境保护J. 酿酒科技，2006， （4）：109-110.7 张惠幈.原产地名称与地名的辨析贵州茅台酒与茅台镇的法律地位 J.酿酒科技，2007，(4)：142-144.8 江源.茅台酒酿造工艺申报“世遗”J. 酿酒科技， 2007， （8）：3
35、2.战略之前是战略观评析国酒茅台的战略误区如同人的成长一样，人生观及其价值观的树立不同将对以后的人生道路影响至深。同样，伴随着企业的不断发展壮大，战略就越发地显得重要。企业制定一个时期的战略纲领不仅仅要依据企业所面临的各种不同的内外环境形势审时度势而定，更重要的则是制定战略的出发点战略观，即企业为什么要这样做？制定此项战略的目的是什么？它能获得什么样的收益？等等。国酒茅台 ，始终让国人引以为荣，但是现在，我们感到它的光环随着区域名酒的崛起，正在逐渐削弱。这种光环的削弱不仅表现在越来越多的酒界新生力量的快速成长对市场份额的侵占，还表现在茅台自身战略的失误上，这种失误并非是市场竞争中的一招一式之差
36、，而是是否进行一场战争抉择的战略性失误，这种失误对茅台品牌的影响却是长远的。战略误区一：扩张路线错误 近几年，茅台为了扩大产能，提高销售额，在贵州兼并了很多大大小小的企业，这些企业鱼目混珠，参差不齐。 目前，我国白酒行业已经开始从贴牌生产时期向垄断竞争转变。垄断竞争初期，最主要的特点是以兼并、控股、入股等形式，实现企业间的强强联合。 茅台走兼并的路线符合垄断竞争的发展特点，但却不符合白酒行业发展趋势。从 2004 年起，白酒企业陆续改革完毕，改制后经营灵活的民营地方老牌酒企开始奋起反攻，受消费者消费回归（随着理性消费日趋占主导地位，消费者在众多的消费产品中，开始选择自己或通过介绍能感受到的、有
37、真正历史的地方优质产品，地方优质产品消费逐渐增多）的影响，市场占有率快速提升，在这种情况下，跨多个地区销售的品牌越来越难做，要想做成全国品牌更难。 茅台兼并本区域市场有它的中长期目标考虑，短期内能够快速扩张，增加基础力量，但是从长远发展看，地方强势企业必将力歼散兵游勇，不利于茅台长期发展。 茅台为了维系品牌形象，不敢轻易开拓中低端市场，便想利用兼并企业生产的产品开拓中低端市场。茅台兼并的企业中，多为贵州企业，这些企业要想将产品销售出去，必将利用一些消费者不为知晓的名称去开拓市场，品牌不会带茅台这两个字，充其量说是茅台酒厂出品，必定要跨区域作战。这极易带来消费者不买账、管理困难、容易损坏主品牌等
38、弊端，并会出现开拓其他区域市场投入高回报低、很难打败地方知名品牌等问题。 白酒行业特别是销售量占总量 85%以上的中低端酒与啤酒相似，需要利用渠道优势、品牌优势、人员优势迅速占领市场，有了巩固的中低端消费群，市场才能被支撑。为此，茅台需要并购地方名酒企业，实现稳固的发展。战略误区二：目标市场战略观的失误 战略决定着企业利润的来源，而获取利润的目的一是为了生存，二是为了发展。是处于生存期，还是到达发展阶段，这决定了企业的战略观。而如何确定企业所处的发展阶段，就要从企业自身的资源情况及所真正面临的营销环境做出综合分析。 就茅台而言，2003 年，茅台销量 5600 千升，销售收入 31.8 亿元；
39、2004 年，茅台销量 6000千升，销售收入 40 多亿元，2005 年销量过万千升，销售额百亿元，先不管这些销售收入是否全部由酱香茅台母品牌产生，至少我们可以看出，茅台是不存在“生存危机”的问题。既然不是生存问题，那么，就是如何更好的生存问题；对于茅台，如何更好地生存就是国际化营销的全球推广。 茅台以其特殊的政治背景形成了一定的消费群体，茅台的市场推广接着要做的一是促进已有消费群体的循环消费；二是继续扩大新的消费群体。 在这二者中，第二种则更具有发展潜力。因为，中国白酒的消费量是有限度的，处于逐年递减并趋于饱和状态。1996 年中国白酒产量达到了最高峰 801.3 万千升，其后开始走低。1
40、998 年开始大幅度滑坡，这种趋势一直在持续，2001 年白酒产量仅相当于 1996 年的一半420.19 万千升。而 2003、2004 年的白酒产量则更是下降并稳定在 400 万千升左右。由此，第一者的消费是有限的；而第二者的消费空间则是无限的。在总体白酒产量下滑并稳定有限范围内，茅台要有更大的市场发展，再相对比于国内市场的有限增长空间，那么，能够给予茅台更好生存的利润方向则来自于更加广阔的国际市场。 跳出国内白酒低端竞争的表象，以大家风范让国际市场像中国人接受人头马、轩尼诗一样接受我们中华民族的国酒，这才是茅台应有的战略观。战略误区三：陷入数字游戏中 依据 2004 年茅台 12.16
41、会议中的茅台战略远景目标规划，到 2010 年，茅台的销量将达到100 亿。茅台可能由此陷入由白酒大王五粮液引发的数字营销的游戏当中。 分析茅台，不应只局限于中国白酒的国内市场，而要把茅台酒放于国际化的市场环境中。自加入 WTO 后，中国白酒市场越来越受到来自国外各种酒类的竞争，随着市场的近一步开放和国际贸易的加深，会有越来越多的酒品进入中国市场。对于外来酒，国酒的内涵是什么呢？ 随着以茅台液为首的诸多茅台浓香型系列白酒的陆续上市，茅台捍然进入了另外一个白酒世界。但是，茅台也因此陷入了另一个竞争更加激烈的以五粮液为代表的浓香型白酒战略竞技场。 众所周知，五粮液依据 OEM 等品牌输出方式得到了
42、总产销量的巨大增收。茅台的目的很明确，就是通过品牌延伸达到总产值的增产增收。 而茅台之所以选择进入浓香型白酒市场，就是因为浓香型白酒市场容量大，但是，同样的现状是竞争更大。而更为关键的是，从企业发展战略来看，茅台所面临的并不是简单的生存问题，而是如何更好地生存问题。 从茅台似乎有点仓促地进军浓香世界，能看出茅台对于销量逊于五粮液一直耿耿于怀，似乎想通过浓香型白酒分市场一杯羹。在 2004 年里，茅台依靠“特别订制”的个性化服务，“以点带面”取得了很大的市场业绩。其个性化服务也因此成为了茅台开拓市场的首要法则。但是，此举并没有跨过浓香大王五粮液的销量封锁。 战略误区四：产品开发、市场运作的失误
43、茅台在产品开发、市场运作方面也存在问题。 在市场运作的战略方面，没有把酱香型白酒品类等同于茅台的政治地位一样作为品牌营销资源去塑造、推广传播；没有给予消费者在口味之外的品类价值感如何以喝酱香型白酒为荣？毕竟营销的目的是为了最终影响及至改变消费者对品牌的认识观念；而茅台现在更侧重于把“茅台”这一名词作为传播的代言词，对支撑其茅台品牌的酱香型品类有些“忽视” 。 从战略的长期性出发，品类独占是具有长期战略意义的。曾经，人们通过茅台而得以认知酱香型白酒，那么，现在能够支撑茅台应对所谓对手五粮液的还必将是酱香型品类。既然品牌本身已不能产生更大的市场增长力，那么，让品类成为荣誉和档次的代名词同样有效就是
44、因为现在酱香型还没有象浓香型一样普及甚至可以价廉至极。 茅台，应该让酱香型成为白酒中的贵族品类！在产品开发方面，一心二用，茅台将会因此失去其对酱香这一白酒品类的独霸地位，而不能象五粮液一样雄居浓香白酒的盟主宝座。 纵观其理，不是酱香的酒不好卖，而是茅台根本就没有去认真做过深度的传播推广。解决消费者对酱香型白酒的认知普及，相对于一味地通过产品线的延伸扩大知名度而言更为重要。而茅台所为非但不是在增加品牌内涵，反而是在透支品牌资产！ 此外，茅台对于浓香型白酒的战略切入，无形中增加了酱香白酒老二“川郎”之郎酒在酱香白酒的市场地位。这个早就觊觎酱香白酒帝王的川酒一枝花，正在努力成为酱香白酒的“狼” 。茅
45、台通过兼并当地企业大举进入浓香领地，实际上削弱了酱香型白酒的市场力度，无形中促成了五粮液的浓香白酒大王的垄断地位。试想当初如果五粮液也是多元化地浓酱香型齐开花，恐怕也不会有今天的五粮液。营销战术方面，为了突出酱香白酒的与众不同，茅台的做法让人不得其解。 茅台涉足生命自然科学领域及至王胎补酒，感觉茅台不是在卖酒，而是在卖药。这可能是茅台想突破五粮液的高压封锁，提高酱香白酒差异化的一种途径。但是，茅台此举除了增加了自身的神秘感外，离“酒”却越来越远了。这种做法似乎不该出自国酒之手，显得有些“小家子气” 。 企业战略的制定应与时俱进、与位相应，并敢于坚持个性。茅台在白酒行业进入垄断竞争时期的今天，出
46、现了一些问题，需要全面调整，但相信在未来几年，茅台将以崭新的面貌面对自己的竞争伙伴。五粮液三步发展战略巩固“中国酒业大王”地位 -中国食品产业网 (2008-10-24 13:15:48) 改革开放以来，一大批拥有进步意识的国有企业大胆创新，积极进行企业制度改革，引进先进的企业发展及管理理念，成就了市场强者地位，五粮液就是其中最具代表性的企业之一。进入 20 世纪 80 年代中后期，这家前身为上世纪 50 年代初由 8 间糟房组建的五粮液酒厂的国有企业抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型” 、 “质量规模效益型” 、 “质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的
47、发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。五粮液的变化归功于当年选择的战略步伐：1985 年-1990 年是苦练内功阶段，这一阶段是五粮液集团开展的质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高(科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益)不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。五粮液接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989 年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。正如五粮液集团之歌中所唱到的那样：“商战！商战！商烟如海，战事如潮！”“团结拼搏！创新开拓！奋进奋进！”
48、 “要生存、要发展、要胜利！”在激烈的商战中，五粮液不断奋斗，遥遥领先。抢先意识到未来市场经济的严峻环境下只有抓住时机，打好基础才能为自己赢得生存的机会。早在 1988 年五粮液酒厂获得产品质量认证证书。此后，五粮液两次荣获“全国质量管理奖” ，成为我国酒类行业中率先两度荣获“全国质量管理奖”的企业。1991 年-1996 年是扩大规模阶段。修炼好内功的五粮液开始在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力(规模)。此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性
49、和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。1997 年至今，五粮液集团在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000 年多元发展起步阶段； 2000-2005 年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998 年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步；2000 年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大；如今，五粮液已经成为世界著名的白酒品牌，在中国国内更有着“白酒大王”的美誉，其品牌经营的运作以及企业的发展战略管理成为当前各大企业研究学习的对象。2008 年中国企业 500 强发布，作为中国白酒行业领军企业，五粮液集团以 2007 年全年实现销售收入 252.38 亿元的良好经营业绩，上榜“中
