1、立邦涂料企业的分销渠道设计1、立邦公司在中国渠道营销策略的历史演变1、1 立邦公司历史简介立邦集团 1992 年进入中国市场，目前拥有 4 家独资公司:立邦涂料广东公司(1992 年成立)、立邦涂料中国公司(l992 年成立) 、廊坊立邦涂料公司 (1995 年成立)、苏州立邦雅士利涂料有限公司(2004 年成立)和一家合资公司: 重庆立邦涂料公司(l995 年成立) 。2005 年 n 月29 日，新加坡立时集团和日本涂料有限公司共同投资 2800 万美元(折合人民币约为 2.2 亿元)组建的立邦涂料成都基地，以生产家装油漆为主。该基地己于 06 年年底竣工投产。据统计立邦在中国 2006
2、年年产值合计超过 40 亿元人民币。1、2 立邦公司在中国营销渠道策略的三个阶段自 1992 年进入中国市场后，立邦经历了三个阶段:(l)市场进入阶段( 终端铺货):1992 年一 1998 年 1992 年，立邦涂料 (中国)有限公司、立邦涂料(广东) 有限公司在华成功建立，这是立邦在中国大陆同时建立的两家独资企业，从此立邦将世界领先的涂料技术带到了中国，与中国共享立邦全球的经验和技术成果，也从此掀开了立邦在华业务多彩辉煌的历史篇章。市场进入阶段是立邦涂料的一个好的开端，通过好的方法打开中国市场。同时也是一个非常重要的阶段。立邦企业应该掌握好此时的机遇。(2)市场规模扩张阶段(专卖店特许经营
3、 ):1999 年一 2005 年这时的立邦在品牌方面己经成熟，在销售终端的布点的第一阶段也己完成。但国内和国外的竞争对手也从立邦大力推广乳胶漆中获利，趁此东风抢夺自己的市场份额。当立邦企业在中国市场占有一定的份额的时候，就面临这规模的扩张，这个时候需要有一个良好的管理系统和合理的扩张方案，以便立邦涂料继续稳定的发展下去。(3)品牌提升阶段:(2006 一 2010 年)2006 年一 20ro 年(在进行中)当立邦在中国的涂料专卖店体系运作成功时，其它的国际和国内品牌也争相效仿立邦的做法，在全国各地开展自己品牌的专卖店建设工程。当立邦涂料市场份额足够大，市场规模也比较大的时候，此时就应该提升
4、品牌形象。提升知名度。留住老客户，并且吸引新客户。1、2 立邦公司在中国的销售渠道现状1、2、1 零售网络的特许经营策略一一新型网管店计划新型网管店计划是一个庞大的工程，它要求专卖店不单是硬件的提高，更重要的是软件的提高。立邦公司将从各个方面参与到商店的建设和运营中。代理商的角色也将从传统的商店经营者和管理者向投资者转化。为了网管店的建设，立邦公司成立了四个项目组:优化组(又称建店组) 、运营组、导购组、服务组。各个组的职能如下:1、2、2 大卖场和装饰公司营销策略(l)卖场:作为涂料行业新兴的营销渠道之一在行业内越来越受到各个企业的重视，因为卖场的消费者的消费能力往往是非常强的，他们倾向于购
5、买高档产品，注重产品的环保性和装修风格的个性化，成交金额往往比较大。立邦的主要销售形式是直接和大卖场签约，然后再各地销售执行。 (2)装饰公司:立邦公司一直在这个渠道上是弱势，其主要原因是产品在终端这块透明度太高，装饰公司没有利润。立邦在装饰公司这个渠道没有专门的产品和渠道策略，往往是装饰公司迫于主家要求而不得不采用立邦产品。这个时候立邦就应该主动出击，积极主动的和家装公司合作，寻找自己的不足并且在利润允许的范围内和家装公司合作。2、立邦公司目前在华营销渠道存在问题和解决方案2、1 新型网管店策略分析2、1、1 实行新型网管店策略的目的立邦虽然较早进入中国市场，品牌知名度在消费者心中是绝对的第
6、一，但由于畅销产品主要是中低端，因此整体品牌形象定位成了中低端的。新型网管店建立的目的是因为立邦在中国消费者心目中一直是经济型产品的代表，在近几年与多乐士的交锋中，高档产品的销售己处于相对劣势，特别是在几个标志性城市如北京、上海、广州、深圳，立邦已被多乐士全面赶超。此时的建议是产品分档次，利用先进的科学技术研发新一代的涂料产品。产品也分档次分客户的进行宣传和销售。2、1、2 新型网管店策略存在的问题分析(1)代理商成本增加由于网管店的第一步就是根据优化组对商圈的评定，要在最好或次好的位置开设网管店，原先未能取得好位置的代理商就必须去转让最好的门面位置，这样的门面转让费动辄几十万，使得商店运营成
7、本激增。此时的虚拟店铺就占了重要的优势，企业应该从发达的 inter网中寻找商机.(2)商店销售过度追求高档产品销售，造成部分客流流失代理商的运营成本增加后，迫使代理商需要从产品的利润上快速收回投资成本，具有相对较高利润的高档产品成为商店推荐的主要产品。加上网管店的建设目的也是如此，导购接受的培训也主要是高端产品的推荐技巧，这样不知不觉中商店产品的销售形成唯高档论。分客户产品分档次的销售不失为一个好办法,(3)网管店建设的压力造成各地办事处管理成本上升和资源浪费由于网管店的建设成为办事处绩效考核的一部分，办事处抽调专人成立与公司网管部接口的工作组，人力资源分散。有的地区网管运营不佳的代理商还需
8、要办事处在政策等方面进行支持和补贴，造成办事处资源浪费。此时建立一个完整强大的管理系统是非常必要的,最好是把实体店和网店人力资源有一个相对合理的分布和帮助。(4)专卖店形象不统一各地网管店建设的速度不一致，造成专卖店形象上的不统一，导致消费者对立邦专卖店形象的认知混乱，有悖于连锁特许经营的统一原则。立邦应该派专门人员对专卖店进行设计、指导和要求。2、1、3 针对新型网管店策略存在问题的解决方案作为旨在提升专卖店硬件和软件，提高高档产品销售以达到提升品牌形象的新型网管店策略有其思路领先的一面，如提高商店获利能力、加强顾客信息收集、提高商店服务能力和多样化、拓展客流的能力等都是值得肯定的，但是在实
9、施过程中应该考虑到不同地区的销售渠道和消费行为的差别，考虑到产品线的完整和互补，考虑到代理商的运营成本等问题。(1)对于现有市场，根据其主要的销售态势因地制宜地进行网管店建设首先是在专卖店基础好的零售为主的市场大力建设网管店，形成规模效应，统一专卖店形象。批发和油工占主导地位的市场暂缓。专卖店形象统一了之后，客户的认知就会相对比较统一，对立邦的产品就了解的更准确，这是非常有必要的。(2)对于网管店位置的要求以不过多增加代理商成本为前提位置是吸引客流的重要因素，但不是唯一决定因素。立邦作为较早进入中国有着品牌知名度高的优势，立邦的品牌知名度是最大优势，好的门面位置也决不意味着成交率就一定高。通过
10、广告宣传，小区促销，多样化服务等方式拓展现有客流提高成交率。立邦有一定的知名度，以广告宣传、海报宣传、电视宣传辅助打响产品名声。(3)提高商店销售的合理性和全面性网管店的日常销售以力争推荐高档产品为前提，但是对导购的培训应该加强以满足客户需求为目的，确保不跑单。商店加强调色、木器打板、艺术背景等专业化、个性化服务的水平，发挥立邦公司自身的优势来加强高档产品的成交率。这时需要严格要求自己，尽自己最大的努力满足客户的需求，执行顾客就是上帝这一宗旨。(4)在网管店中设立油工区域油工区是用于陈列油工和家装公司多采用的经济型产品的地区，设立油工区可以方便与油工和包工头洽谈，保证这些渠道的客流不流失，确保
11、产品线的完整性。各个渠道都可以打通关系，促进立邦油漆的覆盖面积。2、2 批发渠道策略分析立邦的优势除了专卖店渠道外，还有就是批发渠道的优势。立邦乳胶漆有近三分之一的销量来自于 M600 和时时丽两个产品，立邦就通过这两个产品的批发来带其它批发产品的销售。从 2006 年开始立邦将代理商划分为零售代理商和批发代理商，零售代理商专门负责新型网管店的建立，而批发代理商则是负责批发和二批店的建设，两者的产品有严格的区分。2、2、1 批发渠道策略存在的问题(l)为完成销量，各地区间冲货现象严重，代理商为完成销量亏本进行销售，导致代理商利润下滑，对公司忠诚度降低，销售积极性丧失。(2)各办事处为了弥补代理
12、商损失，用其它政策如产品年扣等补贴代理商，一方面公司浪费了公司有限的资源;另一方面又助长了冲货的风气。(3)地区性批发产品的过多增加和产品生命周期的过短，造成公司生产、采购和物流的压力和资源浪费。对于以上这些现象的发生，发生前应该尽量规划好一个信息网络和销售网络，尽力避免以上情况的发生，发生后，应该有一个合理的对策来解决这些问题。2、2、2 针对批发渠道策略问题的解决方案作为重要的优势资源，应该充分挖掘批发渠道的资源。利用现有通路优势，继续加强通路建设，尤其中小城市与乡镇通路，拉大与竞品之间的差距。通过对通路的全盘控制取得市场的领导地位。因此，解决目前存在的问题是当务之急。(1)批发产品价格的
13、统一要根本解决批发产品 M600 和时时丽的亏损批发现状首先要统一全国这两种产品的供货价格，不搞地区特殊化，这样许多地区就不会有价格的优势来冲货到其它没有价格优势的地区;其次各地办事处要统一思想，不因为销量的压力来默许甚至鼓励代理商冲货，不用办事处资源如独家产品或年扣来补贴冲量代理商的亏损，从公司到地方共同扼制这种冲货的风气。(2)将批发和零售的代理商产品体系严格分开通过对批发代理商的库存和物流方面的整合和挖潜，提高代理商批发利润。协助代理商做好二批店的建设，建立详细的二批店档案，制定合理的二批店出样和销售奖励，保证批发代理商销售渠道的畅通。对二批店的管理加强控制，防止二批店的冲货现象出现。2
14、、3 大卖场和装饰公司营销策略分析2、3、1 大卖场营销策略存在的问题(l)卖场主要销售产品与专卖店销售产品重叠，而为卖场贴牌生产的自有产品和渠道产品档次较低现有的专卖店主推的高档产品如净味全效和 1687 系列产品同时也在卖场销售，而大卖场的议价能力远不是一般代理商所能比拟的，因而卖场的进货价格比代理商要低，这使得专卖店处于不利的地位。卖场出于利润的考虑，贴牌产品便倾向于低档产品以谋取较高的利润。这样一来，在很多卖场高档产品的销量立邦就输给了多乐士和大师等竞争对手或是销量暂时占优但增长率低于竞争对手。(2)卖场服务体系不完善，卖场设计中心的沟通工作不力。卖场没有专业的服务体系作为支撑，服务靠
15、当地的专卖店经销商来提供，这样就不能保证卖场产品的售后服务的及时性和有效性。而卖场的设计中心一般也不以立邦产品作为主推产品，这使诸多在卖场选购产品的消费者(购买力相对专卖店更强的消费者 )选购了竞争对手的产品。2、3、2 卖场营销策略问题的解决方案(l)卖场的产品线必须和零售专卖店区分开。充分考虑大卖场对价格设计与市场保障的破坏性，避免恶性竞争，削弱专卖店利润和战斗力。为卖场所贴牌生产的自有产品和渠道产品应保证产品线的完整，增加高档产品比率。明确卖场终端的个性差异与利益点，适合卖场销售的自身特点。(2)提高立邦公司产品在卖场销售的服务能力将卖场产品的售后服务与当地应用中心进行接轨，通过应用中心的强势服务打击竞争对手，做到及时服务有效服务和特色服务，为立邦产品的销售提供有力保障。总的来说，渠道的设计除了一些系统的合理设计，还包括人际关系的处理，与其他企业商家、厂家的合作也是至关重要的，力足企业自身条件，计划一切可能发生的问题，以便以后的控制管理。
