1、运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 评估现有活动 决定关键目标 识别杠杆 全部重新设计 全面实施 “打桩” 试点中使用新流程 建立实施的先决条件 使新流程扎根 使之不可逆转 用可以看得见的变化作为证据“图片” “制订蓝图” 通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能 从零开始的方法 核心时间分析 外部比较 概念的构想和批准 基本实施 蓝图 商务计划 实施 批准商务计划/投入 通过大量技能培养 增强项目 增强能力 目标 帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法 典型的培训日程 第一天 项目介绍 模拟培训 具体的培训模块 项目管理 解决问题 第二天 模拟案例 具体的培训模
2、块 优先排序/决策 沟通技能 高层管理者1 日 -模拟- 启动研讨会（针对项目成员 2）-2 日 流程改革家的技能建设 2 日 -模拟- 经理人员的配套性技能培养1 日-模拟- 基本实施 蓝图 流程转换计划 实施 以客户为中心的侧重点 和主要经理召开 BPR 阶段性成果会议 每 34 个月抽出 1 日 项目成员的技能培养 2 日 -模拟- 相关经理召开移交会议 1 天 （根据实际情况）进行深入的方法和行为培训 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功 麦肯锡独特的 “微流程” 方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影
3、响汽车行业 的业务流程再造 影响和机遇 麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目 尤为强调以下四点 1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进 使企业拥有持久 旺盛的竞争力 2 迅速并持久地获得利润的量化成果 3 选用既具有创业性的 又经过实践检验的方法 4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上 同时也考 虑到其它关键因素（例如 组织 业绩 管理 异地协调 异地团队协作）以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程 再造项目旨在满足非 常具体的客户需求不是 将流程“一刀切
4、”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求 可分享麦肯锡 100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务 如有需 要 麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 经过实践证明的 非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整 这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 对客户 的益处 麦肯锡全球业务流程再造项目1995-99 案例 1 家用电器公司 收入 6% 成本 12% 存货 54% 订货至送货时间 67% 案例 2 电子消费品公司 成本 21% 存货周转 170% 供应商供应到货时间 70% 95 96 97 98 99 118 102 82 10
5、2 90 典型效果 在时间 质量和成本三方面 获得显著改进 质量 组装返工 存货（全厂） 供应交货记录（传送） 50 30 6 时间 生产时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆 的时间 成本（全厂） 间接人员 直接人员 -80 -40 -25 -45 -16 -8 对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至 99.9% 百分比 * 通过业务流程再造 建立独特的竞争优势 一汽大众 与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000 年 1 月 29 日 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”方法和
6、案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造 影响和机遇 人体 什么是核心流程 公司 组织架构 骨 架构 管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划 核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能 核心流程的特点 一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（ BPR） ”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素 服务 收款 装运 生产 订单 合同 流程 流程流 技能 结构 衡量标准 角色 公司标准 系统 业务流程再造并
7、不意味着裁员 BPR 旨在通过缩短流程时间 提高质量和降低成本 大幅度地改进业绩 通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值 时间如， 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间 质量如， 重复工作 客户回报 服务质量 成本如， 人事 资本和非产品的相关材料成本 保修成本 BPR 与传统的业绩提高方式有本质不同 对所有分析单位采用 “平均”的目标 职能领域最佳化 由核心小组驱动最大 逐步改善 注重要领开发 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动 最大化 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施 3.流程改革的个人承 诺 传统方式 BPR 方式
8、BPR 的方法已得到大 量成功范例的验证 1.BPR 的关键原则 流程而不是职能的最佳化 从职能主设计 到流程设计 客 户 客 户 BPR 影响深远 的改革方案 流程导向 完全负责有关各方面的界面 确保公司内外无缺陷的客户引导 消除影响组织架构的障碍 四种流程类型 产品开发 整合开发流程 订单获得 订单履行 基础建设 更多“独立”的流程如 四种流程 功能 小组（如座驾） 监控 销售 销售支援 规划/市场 营销 “software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造） 设施 管理 人事 行政 产品开发 一体化的流程加上职能小组 一体化的流程 职能小组 系 列 开 发 非 常
9、详 细 的 规 划 详 细 的 规 格 一 般 性 规 格 产 品 和 产 量 规 划 一体化的流程是一切开 发子流程的基础 Project management 设计新的流程 挑战自我制造 采购之间的取舍 建立新 的系统 通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本 汽车行业举例 汽车行业举例 订单处理“软件”和“硬件”流程 完成 预装 配及 装配 内部 装饰 上漆 工作 本身 及部 件的 制造 “硬件”流程 “软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计 实施拉动逻辑 制定生产中的 “拉动原则” 稳定生产前的时间 安排（“时间框架” ） 设计“拉动取向”的供应链管理 根据新的生产供 应链
10、管理 原则设计工厂 采用简化的 生产方法 流程的优化 四个杠杆因素 BPR 并不只是优 化单个流程而是 整个流程 优化流程中各步之间的合作 如 维护工作的集中化/分散化 重新分配客户定价流程中的责任 组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明显 如 编写预生产时间表的衡量标准目录 重新定义生产流程中的过程时间偏差 改变流程设计 如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈 改变流程通过量 如 减少产量规划的频率 取消某些工作（如汇报文件制作.） 重新定义产品开发中的核心能力 自己制造/外购设备管理 创造新的服务性业务 2.BPR 的焦点 流程改革家（PE） 董事会 执行委员会 流程改革家 项
11、目小组 项目 成员 经理/一线员工 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 支持 技术 资源 支持 培训 方法 指导 决定跨流 程议题 概念和实施承诺的讨论 3.以具体承诺代替平均的目标 车身制造范例 传统方式 平均目标（“观点障碍” ） BPR 方式 针对具体承诺的三个衡量尺度 时间 制造时间下降 30% 质量 上漆一次成功率提高 15 个百分点 成本或收入 成本下降 25% 分析 单元 目标 1 2 3 4 . 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神 4.根本性地重新设计 而不是最佳化的
12、增加 流程 工作 BPR 方式 传统方式 旧流程 新流程 旧流程 “无浪费流程” 新流程 流程 工作 陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误） 寻求一个全新的概念 能包括许多可能是全部流程阶段 现有流程的改进 引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程 重新设计 核心流程的引导 汽车行业举例 人员 传统系统 供货商 最终组合 汽车生产程序中无浪费 无弯路 无改变（形成“一串珠子”） 现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力” 通过“核心流程” 到“拉力” 时间 流程（供应到货）时间的平均增量 7 天 质量 一次成功率（上漆工序）35% 成本 100 个实体 时间 0.5 天 质量 95% 成本 50% 时间 2 天 质量 70% 成本 80 5.成功的基本实施的原则 典型 BPR 基本实施意味着 制定更准确的日程安排 进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续 最终产品 基本实施所需所有工作的 30 页的演示会 基本实施意味着 实质性改变 以实际工作取代讨论/分析/计算 这与项目中的业务计划和蓝
