1、 小王为何要辞职小王来到公司的人力资源部，“张经理,”小王说， “可能我无法适应目前的工作，我希望在这个月未试用期结束时离开公司。”张经理听了很惊讶。小王是两个月以前到公司销售部担任销售部经理助理的。在这段时间的工作中，人力资源部通过销售部经理及销售部其他同事了解小王试用期的工作情况，大家都反映很好，想不到小王会主动提出辞职。 三个月以前，销售部经理提出了增加经理助理职位的需求，由于销售部将加强与国外厂商的业务联系，急需熟练使用英语口语和处理英语书面文件的员工，并希望新增加的员工具有一定的计算机水平，同时可兼顾公司对外网站的管理工作。 人力资源部就所需增加的工作岗位进行分析，经过与销售部经理协
2、商，编写了该岗 位的工作说明书。其中对岗位职责的描述是: 1.协助经理处理国外业务的联系及英文书面文件、合同; 2.在需要的情况下可担任英文翻译; 3.整理销售部内部业务文档 ; 4.负责在网站上发布有关公司的业务信息,并进行公司网页的更新、调整 由于工作岗位对语言能力方面的要求决定了应聘人员最好是英语专业的毕业生 或在国外生活过的人员;而计算机网站管理又对应聘人员的计算机水平提出了较高的 要求，要求能制作网页和进行数据库处理，应聘者最好是具备计算机专业学历的人员。 看到这样的任职资格要求，人力资源部感到这个岗位的招聘工作难度较大。当招聘信息在人才招聘渠道发布后，应聘的人员不多。小王是华南地区
3、某商学院毕业的学 生，毕业后在广告公司做过业务工作，后来到英国留学，在国外所学的专业是计算机应 用，留学回国才一个月，各方面的条件完全符合招聘岗位的要求。经过两次面试后，销 售部和人力资源部都觉得小王是这个岗位的最佳人选，于是通知小王来公司报到上班。“为什么你会觉得自己不能适应这项工作呢?“张经理问小王。 小王说“工作中业务文件处理、与客户的业务联系都没问题，内部文档也能按 要求管理好，但是我不了解我们公司生产产品的技术参数和生产能力，在与客户联 系的过程中，需要根据客户的需要为客户量身订制产品的技术参数并在合同中注明交货期限。销售部要求我向客户提供技术方案和我们能为客户量身订制的产品 的规格
4、、型号，有时还要决定我们什么时候能给客户供应哪些类型的产品。这些工作需要较多技术方面的知识，何况我不是销售部经理，我也无法决定。目前我承担的工作与应聘时对我提出的工作要求完全不一样。 讨论题：1. 小王为什么要辞职？ 2. 销售经理助理这一职位的工作说明书存在什么问题？有何影响？3. 如果你是人力资源部经理，你需要什么？ 案例分析 在组织的招聘工作中，需要了解所招聘岗位的工作职责和任务，由此确定应聘者应具备的资格条件，只有这样才能使招聘者有效地筛选应聘者的资料，从中挑选应聘候选人，针对工作岗位的要求进行选拔、聘用。销售经理助理这一职位的工作说明书缺乏系统性，没有对该岗位的工作职责进行全面描述，
5、漏了工作任务，由此确定的任职资格条件也不完备、不恰当。工作说明书的信息失误将直接影响招聘工作的准确性、可靠性，即使员工录用后，由于工作岗位职责不明确或工作任务 与招聘时的工作界定范围不同也会引起员工不适应工作而流失，从而造成组织和 应聘者双方不必要的浪费。因此，在招聘之前，应对该职位进行系统的工作分析， 编制出一份准确的工作说明书，然后以其为依据进行招聘。 案例 2人力资源经理 Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。老板非常支持 Luna 的做法，并很配合地作了宣传和动员。Luna 和工作分析小组的成
6、员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。 “我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干 3 个人的活。 ”“我每天都要加班到 9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。 ”多方了解后，Luna 才知道，她的前任也曾做过工作分析，还根据分析结果进行了大幅度的调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多的工作。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”员工恐惧的原因：1、工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因2、测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的的历史原因表现：1、员工对工作分析调查者怀有冷
7、淡、抵触情绪2、员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲员工恐惧对工作分析的影响：1、对工作分析实施过程的影响 2、对工作分析结果可靠性的影响3、对工作分析结果应用的影响。请根据以上情景，回答下列问题：1、你认为 Luna 的前任在进行工作分析时存在哪些问题？（ABC ）A前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量B在工作分析前未对员工做好事前动员，使员工对工作分析产生了误会C把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏，增加员工逆反心理2、如果你是 Luna，在新的工作分析过程中所需收集的信息主要有（BC ）B.所使用的机器、工具、设备和辅助工作 C.工作环境3、你认为
8、以下哪些做法有利于推进 Luna 的工作分析活动？（ABCD ）A开始工作分析前，对全厂职工动员，说明工作分析的原因和主要流程B及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本C明确员工各自的工作职责和工作范围，为其制定合理的培训、发展规划，适当降低某些岗位的工作负荷D在工作分析后，为员工提供科学的职业生涯发展咨询4、如果你是人事部助理，请你为新任人事经理 Luna 顺利开展工作分析提两条建议。答：1.增强人力资源规划的准确性和有效性。2.保证薪酬的内部公平性。3.有助于员工的职业生涯发展。4.为绩效管理提供客观的评价标准。案 例 1工 作 设 计背 景 综 述 ：新 世 纪 摄 影
9、 公 司 的 主 要 业 务 是 摄 影 、 冲 印 底 片 和 制 作 艺 术 照 片 。 公 司 由50 名 雇 员 组 成 ， 有 8 位 管 理 人 员 。 艺 术 部 （ 8 名 雇 员 和 1 名 管 理 人 员 ） 的 基本 工 作 是 挑 选 相 片 ， 进 行 艺 术 处 理 ， 并 装 订 成 册 。 如 果 组 织 得 当 ， 这 些 工 作 其实 是 很 有 趣 的 。 在 工 作 设 计 之 前 ， 主 管 人 员 接 收 所 有 的 任 务 ， 将 它 们 归 类 整 理 ，然 后 按 工 人 的 技 术 水 平 分 派 任 务 ， 指 定 完 成 期 限 。 工
10、作 负 担 过 于 重 时 ， 主 管 者本 人 也 要 完 成 一 部 分 工 作 ， 完 成 工 作 后 ， 他 必 须 检 查 所 有 的 产 品 ， 并 修 补 有 问题 的 部 分 。 对 主 管 人 员 而 言 ， 修 补 有 问 题 的 相 片 是 个 令 人 头 痛 的 问 题 ， 它 需 要大 量 细 致 且 繁 琐 的 工 作 ， 而 主 管 者 花 费 了 大 量 的 时 间 和 精 力 在 上 面 ， 仍 有 积 压 ，以 至 顾 客 和 其 他 部 门 经 常 抱 怨 变 质 拖 延 ， 结 果 他 忙 得 几 乎 没 有 时 间 培 训 和 管 理员 工 ， 而 雇
11、 员 的 出 错 率 也 越 来 越 高 ， 积 压 也 越 来 越 多 ， 工 作 的 效 率 也 越 来 越 低下 。 同 时 ， 不 合 理 的 计 酬 方 式 使 情 况 更 加 恶 化 。 报 酬 的 高 低 以 完 成 任 务 的 数 量来 定 而 不 考 虑 工 作 难 易 程 度 。 这 使 那 些 有 经 验 的 工 作 从 事 耗 时 多 的 复 杂 工 作 而报 酬 偏 低 ， 而 那 些 做 着 简 单 工 作 的 新 雇 员 却 得 到 高 收 入 。 职 工 的 不 满 情 绪 日 益增 加 ， 2 个 月 内 ， 有 3 个 职 工 离 开 了 该 部 门 。 于
12、 是 对 艺 术 部 的 工 作 进 行 了 重 新设 计 ， 共 分 成 两 个 组 ： 普 通 艺 术 照 组 和 婚 礼 肖 像 组 ， 每 个 组 由 一 名 熟 练 工 作 任组 长 ， 负 责 分 工 和 训 练 新 工 作 ， 除 了 刚 来 的 新 人 ， 每 个 工 人 负 责 自 己 的 工 作 质量 ， 一 旦 出 现 错 误 直 接 返 回 给 本 人 ， 主 管 不 再 负 责 修 复 ， 加 工 过 程 出 现 问 题 时员 工 直 接 与 顾 客 协 商 ， 工 资 支 付 方 式 在 原 有 数 量 基 础 上 乘 工 作 难 度 系 数 ， 工 作难 度 越
13、高 ， 系 数 也 越 大 ， 工 资 也 越 高 。 这 些 改 变 使 艺 术 部 的 月 产 量 增 加 了 30%，质 量 也 大 大 提 高 ， 工 人 也 安 心 工 作 。分 析 要 求 ：1、 该 摄 影 公 司 是 如 何 进 行 工 作 设 计 的 ？2、 工 作 设 计 后 ， 会 有 什 么 样 的 结 果 ？3、 是 否 有 其 他 更 好 的 工 作 设 计 的 方 法 ？参 考 思 路 ：1、 该 摄 影 公 司 艺 术 部 基 于 这 样 的 原 则 来 进 行 工 作 设 计 的 ：（ 1） 采 用 工 作 专 门 化 的 方 式 ， 将 艺 术 部 根 据
14、工 作 任 务 的 不 同 ， 分 为 两 个 组 。每 个 组 的 组 长 从 具 体 的 工 作 任 务 中 脱 离 出 来 ， 专 司 分 工 和 训 练 新 员 式 。（ 2） 采 用 工 作 丰 富 化 和 扩 大 化 的 方 式 ， 让 每 个 员 工 负 责 一 整 项 工 作 ， 既 便宜 于 管 理 ， 又 便 于 克 服 计 酬 方 面 出 现 的 不 平 等 。2、 采 用 这 种 设 计 方 式 后 ， 极 大 地 提 高 了 员 工 的 工 作 各 级 性 ， 取 得 了 很 好 地效 果 。 关 键 在 于 克 服 了 ：（ 1） 每 个 员 工 负 责 一 项 完
15、 整 的 工 作 ， 便 于 管 理 ， 克 服 了 相 互 推 诿 。（ 2） 引 入 了 工 作 难 度 系 数 ， 解 决 了 同 工 不 同 酬 的 问 题 ， 调 动 了 工 作 积 极 性 。（ 3） 管 理 人 员 从 繁 琐 的 具 体 事 务 中 脱 离 出 来 ， 极 大 地 提 高 了 管 理 效 率 。3、 这 种 工 作 设 计 的 方 式 是 在 分 析 存 在 的 问 题 ， 根 据 公 司 的 实 际 而 采 取 的 一种 比 较 有 效 的 方 式 。 当 然 还 有 工 作 轮 换 等 工 作 设 计 的 方 法 ， 效 果 地 好 坏 主 要 取决 于 实 际 的 情 况 。 没 有 绝 对 好 的 工 作 设 计 ， 只 有 最 适 合 公 司 实 际 的 工 作 设 计 。
