1、正 大 光 明 公 正 無 私,1,鮑爾風範,迎接變局的 領導智慧與勇氣,麥格羅.希爾出版 歐倫.哈拉利Oren Harari著, 樂為良譯,正 大 光 明 公 正 無 私,2,鮑爾主義的三C,Clarity 目標 Consistency 一致 Commitment 承諾傑出的領導者在面對問題時, 必須目標明確、 態度一致, 並且做出符合自身能力的承諾.,鮑爾風範p004,正 大 光 明 公 正 無 私,3,把領導統馭的書丟掉,本書的作者是一位管理學教授,在偶然的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄（我的美國之旅)之後,竟然有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動. 而我在譯書的過程中,也想一探
2、出身、學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事業的源頭.,鮑爾風範p007 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,4,鮑爾的過去、現在及未來,美國第一位黑人四星上將 美國第一位黑人國家安全顧問 美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席 美國第一位黑人國務卿,鮑爾風範p007 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,5,領袖特質,鮑爾常表示,領袖要有 能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷, 而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的致命傷-因為很少領袖做得到. 看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流? 鮑爾認為,如果領袖人品不正,組
3、織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境. 鮑爾個人的操守幾近白紙一張.,鮑爾風範p008 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,6,注意細節,成功的領袖或管理大師多半認為: 領導人眼光要遠、注意大事、少管細節. 但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息的進出. 他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷. 他認為如果能掌握細節, 就會做出截然不同的決定.,鮑爾風範p008 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,7,注意細節（二) 訊息管道,他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領導人若消息
4、靈通可以事前化解致命的傷害. 他告訴作者,他有一隻專屬電話,不同領域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等. 很少看到其他卓越領袖把打探細節當作是正大光明的事來做.,鮑爾風範p009 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,8,任務為先,鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人, 而是因為他常常戒惕自己, 別太重視自己的感覺,事實比較重要; 別太重視自我,要以任務為先- 因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去.,鮑爾風範p010 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,9,常青樹特質,鮑爾之所以能受到四位美國總
5、統雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹, 就是因為他做事根據事實、 據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上 品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家. 同時他不過河拆橋、不撕破臉, 這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴.,鮑爾風範p010 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,10,鮑爾領導嘉言,領導, 是做到管理科學認為不可能做到的藝術.,鮑爾風範p024,正 大 光 明 公 正 無 私,11,知道何時該得罪人-鮑爾領導嘉言,要負責, 有時就別怕得罪人.,鮑爾風範p029,正 大 光 明 公 正 無 私,12,知道何時該得罪人-你不可能面面俱到,
6、惹火別人是領袖的工作之一.我很早就知道, 個人受傷的感覺和高品質服務比起來,顯然是微不足道.(鮑爾) 領導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸. 為什麼呢?因為怕惹火別人的領袖,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水. 關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人,是不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰既得利益者. 而無可避免的,因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽與組織的績效.,鮑爾風範p031,正 大 光 明 公 正 無 私,13,知道何時該得罪人-適時調整,一九八年的財星五百大企業Fortune 500,現在有一半以上已經不存在了. 原因是這
7、些企業規模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調整; 而創新驚人的構想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手.,鮑爾風範p032,正 大 光 明 公 正 無 私,14,知道何時該得罪人-溫情主義,卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司最大的挑戰,是權益與共識結合的溫和官僚體系這種企業文化. 為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環境. 我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.,鮑爾風範p032-033,正 大 光 明 公 正 無 私,15,知道何時該得罪人-改變現狀,改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大. 然而事實上,外在
8、的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁如果會如何?為何不?等問題. 他們會營造放手一試、要求創新、獎勵績效的氣氛. 但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人.,鮑爾風範p033,正 大 光 明 公 正 無 私,16,知道何時該得罪人不貿然改造,他謹慎而不操之過急. 在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我的領導,否則我不會貿然改造 因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規劃新的議程、開始推動新的改革時,他也會以相當長的時間聽取、學習並動員大家共參與變革的工作.,鮑爾風範p036,正 大 光
9、 明 公 正 無 私,17,知道何時該得罪人-成功執行長的堅持,成功的執行長如: 奇異(GE)的傑克.威爾許(Jack Welch) 昇陽(Microsystem)的史考特.麥克尼利 (Scott Mcnealy) 微軟的史蒂夫.鮑默(Steve Ballmer) 他們都堅持三件事情: 提供資源和機會給每一個人. 明確給予最佳人才最高獎勵. 保證讓長期表現不佳的人滾蛋.,鮑爾風範p039,正 大 光 明 公 正 無 私,18,知道何時該得罪人鮑爾領導嘉言,傑出的領導人知道,被尊敬遠比 受歡迎重要.,鮑爾風範p043,正 大 光 明 公 正 無 私,19,知道何時該得罪人鮑爾原則,讓績效和變革成為組織的優先工作. 界定新遊戲,並要求人人參與. 務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心. 趕走尸位素餐的人. 考慮有沒有可能,沒有人生氣是因為你推動不力.,鮑爾風範p043-044,
