1、正 大 光 明 公 正 無 私,1,鮑爾風範,迎接變局的 領導智慧與勇氣,麥格羅.希爾出版 歐倫.哈拉利Oren Harari著, 樂為良譯,正 大 光 明 公 正 無 私,2,撞擊&火花鮑爾領導嘉言,如果有一天,你的部屬不再告訴你 他們的問題,從那一天起, 你就不再是他們的領導人了. 他們要不是不再相信你能幫助他們,就是覺得你根本不在乎.而無論是哪一種原因,都是領導上的失敗.,鮑爾風範p045,正 大 光 明 公 正 無 私,3,撞擊&火花誠實對話,他的成功全是靠誠實對話. 當鮑爾還在帶兵時,他要各階層官兵了解,與他會面時,他是真心想聽他們心裡的話.,鮑爾風範p047,正 大 光 明 公 正
2、 無 私,4,撞擊&火花小圓桌會晤,鮑爾告訴我,坐在超大的桌子後面,徒然妨礙開誠佈公. 在他長期的事業生涯中,曾經遇到許多躲在大桌子後面的小人. 相形之下,以小圓桌子會晤能傳遞出不同的訊息,可親、對等、安全,並形成信賴感.,鮑爾風範p047,正 大 光 明 公 正 無 私,5,撞擊&火花親和力,鮑爾管理哲學的 核心原則:親和力. 領袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復.,鮑爾風範p045,正 大 光 明 公 正 無 私,6,撞擊&火花突襲,鮑爾提到他擔任陸軍指揮官時,不惜千方百計讓部屬有機會接近他. 每天下午, 他在同一時間走同一條路, 刻意讓人有機會突
3、襲他. 沒多久,有困難的人便知道,這是向上司陳情的大好機會,而他們也會充分利用這個機會. 他不是為了當好人而每天去散步,而對於剛好聽到的話,他也不保證會採取行動.,鮑爾風範p047-048,正 大 光 明 公 正 無 私,7,撞擊&火花鼓勵百家爭鳴,想要成功,領導人必須有意識地接近有好點子的部屬.p049 你們會發現我作風開放,你們會發現我突然走進來,你們會發現我很想和科員談話. 我想聽各種原始的爭論,我不要忙於調和,因為我是一顆圓石,而非有稜有角的粗石塊. 我想要聽你們說什麼,我想知道院子裡所有的好點子.,鮑爾風範p049-051,正 大 光 明 公 正 無 私,8,撞擊&火花鮑爾的三個溝通
4、秘訣(一),鮑爾刻意鼓勵並徵詢暫時平等關係之溝通,以形成更開放的文化. 如果有一位班長來見我,我會讓這位年輕人坐下.我會說,告訴我,孩子,你有何高見?接著我會讓他和我爭執,儘可能讓他覺得適合我平等爭執,因為他比我更了解這件事. 在八年代末期,他詢問幾位手下大兵,對於如何組成聯軍是否有任何想法,以增加當時代號沙漠風暴(Desert Strom)作戰行動之勝算. 鮑爾就像是個經驗老到的釣者,他不只是去嚮導所指定的地方釣魚,他不斷尋求全新的角度和未經過濾的知識,而且資訊的來源最好是比他更接近戰壕的人.,鮑爾風範p049-051,正 大 光 明 公 正 無 私,9,撞擊&火花鮑爾的三個溝通秘訣(二),
5、鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力. 在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它已經被重新漆好了. 所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到同仁的心聲. 我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席. 我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁. 地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚會.,鮑爾風範p055,正 大 光 明 公 正 無 私,10,撞擊&火花鮑爾的三個溝通秘訣(二),鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力. 在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它已經
6、被重新漆好了. 所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到同仁的心聲. 我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席. 我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁. 地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚會.,鮑爾風範p055,正 大 光 明 公 正 無 私,11,撞擊&火花善用科技加速溝通,鮑爾強調,科技是營造開放溝通環境的關鍵工具. 現在,提著筆記型電腦,你可以隨時隨地與任何人連絡,而且獲得的資訊是原始、未經過濾、修改、檢查的形式,甚至還是即時的. 但是如果組織在心理上和結構上依然保持封閉,那麼投資再多的錢在最新的科技上也難見成效. 如果領導人與員工始終保持距
7、離,如果主管私藏資訊以鞏固權威,或基層員工不願意表達真心的想法,那麼科技將無法如領導人所願,釋放具有附加價值的構想並彼此交換.,鮑爾風範p058-059,正 大 光 明 公 正 無 私,12,撞擊&火花維持一條單純、未經過濾的溝通管道,私人熱線電話 這是他裝在辦公室的私人熱線,只有少數幾位可信的友人與顧問,也就是鮑爾的親信才知道號碼. 他們每個人在龐大的美軍系統,當然包括華府在內,都各有各的可靠關係網.當這些人想爆料時,就會打這支電話給他. 鮑爾說:當我做對某事或搞砸了什麼,他們會告訴我組織內外的反應,以及他們覺得該如何善後.當有我的好消息或當我陷入困境時,他們都會告訴我. 除了鮑爾沒有人可以
8、接聽這支熱線電話.,鮑爾風範p060-061,正 大 光 明 公 正 無 私,13,撞擊&火花聆聽帶動聆聽,與鮑爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話.這在一次反映了鮑爾儘可能隨時隨地學習的決心. 認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想法就能更快速、更可靠地相互交換. 當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛病-他們的耳朵變小了,嘴巴變大了. 他們愈是只說不聽,愈沒有人聽他們在說什麼. 領導人如果閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造人們願意聽他們說話的環境.,鮑爾風範p062-063,正 大 光 明 公 正 無 私,14,撞擊&火花打破常規,傑出的領導人是規範的破壞者. 他
9、們知道 打破常規之後創意才會泉湧,因此要不斷的找出溝通和資訊流通的障礙,並加以根除. 他們樹立新系統以縮短繁複的組織管線. 他們要求坦誠,以打造百家爭鳴的環境.,鮑爾風範p064,正 大 光 明 公 正 無 私,15,撞擊&火花鮑爾原則,維持真實的、沒有廢話的門戶開放政策. 鼓勵百家爭鳴. 盡可能鼓勵溝通,千萬別讓階級或科層制度擋了你的路. 利用科技改進溝通. 視本位主義為溝通大敵.,鮑爾風範p064-065,正 大 光 明 公 正 無 私,16,自我的陷阱鮑爾領導嘉言,千萬別讓自己和地位掛鉤, 以免當你的地位消失時, 自我也跟著毀了.,鮑爾風範p067,正 大 光 明 公 正 無 私,17,
10、自我的陷阱在被迫改變前先改變,在民間企業裡,公司往往對於外在環境的變遷視而不見,他們固守城池,以保護現有的產品、流程、已經投入的成本與習慣. 為什麼?因為既得利益者勢力龐大,其中甚至牽涉到不少個人和專業的投資. 他們為當前的敵人造勢,之後又靠這些敵人存活.,鮑爾風範p070-073,正 大 光 明 公 正 無 私,18,自我的陷阱改變你的工作以免時不我予,當經理人把自我意識侷限於固定的地位 (我指的是工作和心態),不但會危及企業,也將阻礙他們自己的事業前途. 不論我們是誰,我們的工作都會過時,我們的工作技能和習慣的價值,每天都在一點一點的減少. 績效評鑑最重要的問題是: 你對你的工作做了多大的改變? 你主導的方案是否叫人感到興奮? 你啟動了哪些新方案? 有哪些跨部門行動小組邀你加入? 擬採取了哪些新步驟,改善效益、客服、品質或銷售? 你學到了什麼技能和優勢,你有將它應用在改善週遭的事物嗎? 過去一年,你授權、委外處理、自動化或刪減了哪些工作責任,又承攬了哪些新的責任呢?,鮑爾風範p076-077,正 大 光 明 公 正 無 私,19,自我的陷阱鮑爾原則,跨越今日,展望明日的環境. 挑戰廣泛普遍的智慧. 防止競爭方面的短視. 改變就是成長.,鮑爾風範p079,
