1、AbstractV浅析企业薪酬管理制度摘要随着知识经济的发展，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励，而员工激励的主要来源则是合理的薪酬管理制度。它不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。所谓薪酬管理，就是企业在国家宏观控制的工资政策范围允许内，灵活运用各种各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业做出贡献。该论文围绕企业薪酬管理的情况，找出薪酬管理的核心问题是如何科学；合理的根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平，公开，公正的薪酬制度。经过不断的实践，证明合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业
2、效益，并且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。关键字：中小型企业 管理 薪酬 激励AbstractIIBrief Analysis About The Enterprises Salary Manager System AbstractWith the booming economy and knowledge improvement,the necessary factor for each enterprise to remain invincible is staff incentive,which roots in salary system
3、.It involved not only the enterprises economic business accounting,but also have closely relations to vital interests of staff.Salary management,which under the range of the policy centered on the states macro-control,using various kinds of ways and methods neatly,planing all kinds of intensive syst
4、em and regulations,encouraging staff to make contributions to enterprises.This thesis involves enterprises payment management(salary administration) situation.to find out payment managements core problem is how to keep scientific.To define employees payment(salary) difference reasonably according to
5、 employees any contributions to organization and lay down fair, equitable and open payment(salary) rules.Through. frequent practice, which has proved reasonable and effective payment management(salary administration) not only can inspire employees activity and positivity, make employee works hard to
6、 achieve enterprises goals and improve enterprise revenue, but also can attract and retain a great staff troop which has good quality and competitive in todays knowledge economy with talent competition.Key words：Small and Medium-Sized Enterprises（SMEs）Management Salary Incentive目录III 目录摘要IAbstract.I
7、I引言.1一 薪酬管理理论的概述21 薪酬管理的内容22 薪酬管理的特点33 薪酬管理的目的4二 薪酬管理的激励作用61 薪酬激励的方法62 激励理论在运用中存在的问题7三 企业薪酬管理的现状101 薪酬级别设置套用行政级别.102 企业薪酬设计与实施没有市场化103 通过加班增加工资收入114 年资成为主要付酬对象11四 现代企业薪酬管理存在的问题121 薪酬功能的错误定位122 薪酬管理体系设计不科学123 薪酬结构零散，激励功能弱化13五 企业薪酬管理的优化策略.141 真正树立以人为本的人本管理观念.142 建立以人为本的整体薪酬回报激励体系.153 确立具有公平性和竞争性的薪酬管理制
8、度.174 实行公开透明的薪酬支付制度.29目录IV5 建立员工合理的期盼薪酬策略.20六 参考文献22致谢词23引言1引言薪酬问题对于各国企业中的劳动者来说无疑都是最敏感的问题之一，很少有人否认薪酬问题在员工激励体系中的基础地位，但也很少有其他人力资源活动能像薪酬管理这样备受关注。一个企业想在日益激烈的市场竞争环境中更好更快的发展，除了降低生产成本，增加市场份额之外，还要尽可能的提高员工的积极性。所以分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程
9、度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。所以科学有的效薪酬制度管理中的激励机制能够让员工发挥出最大的主动性，积极性和能动性，为企业创造更大的价值。同时员工的薪酬绝不仅仅是一种简单的支付手段，其功能，作用以及影响因素如果得到合理的判断和应用，将会成为激励员工最重要最易运用且最有效的方法。随着我国加入 WTO 和市场经济的不断完善发展，市场竞争的愈发激烈。从而使“以人为本”的经营理念深入人心。同时，工业产品技术含量不断提高，信息化社会的迅速形成，高科技的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈，而薪酬激励机制又在人力资源的竞争中发挥着至关重要甚至决定
10、性的作用。所以研究落实企业中的薪酬激励，对现阶段中国的企业而言具有重大的现实意义与作用。本文分为六个部分，第一部分为引言，主要阐述的是选题及背景意义，论文的研究现状，研究思路和论文结构；第二部分为激励理论的概述，主要阐述激励理论的概念，发展和激励理论的种类。第三部分为激励理论的实际应用方面，主要阐述了激励理论在企业中的实际的应用范围，以及在应用过程中出现的实际问题。第四部分导入薪酬管理，主要阐述了企业薪酬管理中级别的设置问题，设计问题，实施问题以及导致薪酬制度激励不足的原因等。第五部分为现代企业薪酬管理中出现的实际实际问题。主要包括薪酬功能的定位错误，薪酬管理系统设计不科学，激励功能弱化等。最
11、后一部分为薪酬管理的优化。综合之前的薪酬管理的缺点及错误，结合薪酬管理理论及激励理论，优化现有的薪酬结构，支付方式及激励过程，从而改善现有的问题。薪酬管理理论的概述2一 薪酬管理理论的概述现代企业的竞争核心大多表现在人才竞争上，面对如何吸引，培养，留住人才，如何使人尽其才，才尽所用充分发挥员工潜能，提高员工荣誉感和归属感，已经成为当下企业最重要且最艰巨的任务，而完成这项艰巨任务的关键点就是做好薪酬管理工作，合理的薪酬制度是激励企业员工最为行之有效的办法，也是提高企业综合竞争能力不可或缺的重要环节。图 1-1（一）薪酬管理的内容薪酬管理，是 在 组 织 发 展 战 略 指 导 下 ， 对 员 工
12、 薪 酬 支 付 原 则 、 薪 酬 策 略 、薪 酬 水 平 、 薪 酬 结 构 、 薪 酬 构 成 进 行 确 定 、 分 配 和 调 整 的 动 态 管 理 过 程 。薪 酬 管 理 要 为 实 现 薪 酬 管 理 目 标 而 服 务 ， 薪 酬 管 理 的 目 标 则 是 基 于 人 力 资 源战 略 设 计 的 ， 而 人 力 资 源 战 略 又 服 从 于 企 业 发 展 战 略 。 所 以 薪 酬 管 理 的 意 义则 在 于 促 进 企 业 发 展 战 略 的 实 现 。 （ 如 图 1-1）薪 酬 管 理 包 括 薪 酬 体 系 设 计 、 薪 酬 日 常 管 理 两 个 方
13、 面 。 其 中 薪 酬 体 系设 计 主 要 是 薪 酬 水 平 设 计 、 薪 酬 结 构 设 计 和 薪 酬 构 成 设 计 ； 薪 酬 日 常 管 理薪酬管理理论的概述3是 由 薪 酬 预 算 、 薪 酬 支 付 、 薪 酬 调 整 组 成 的 循 环 ， 这 个 循 环 可 以 称 之 为 薪 酬成 本 管 理 循 环 。（二）薪酬管理的特点1.薪酬水平具有竞争力(外部与内部)这里要注意的是有竞争力并不等于企业的薪酬水平在同行业中处于最高。毕竟一个企业的人工成本不可能一味的提高，人工成本过高会对企业的核心竞争力造成影响，比如一家生产塑料托盘的合资企业有 200 多人，相对而言，企业的
14、人工费用以及管理费用越高，那么其成本就高。在市场上，企业每年的销售额会从 800 万降低到 300 万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格，在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争，成本太高会降低甚至丧失企业的竞争力，太低，企业又招不到所需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场，并且首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 2.工资以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄
15、越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。3.薪资结构合理过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。4.薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都
16、极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪薪酬管理理论的概述4酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。5.薪酬设计因人而异比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的本科毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰本科毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才
17、公平。（三）薪酬管理的目的1.让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。2.吸 引 关 键 人 才 。在 薪 酬
18、体 系 设 计 时 有 三 项 基 本 原 则 ： 对 外 具 备 竞 争 力 ， 对 内 具 备 公 平 性 ，对 个 体 具 备 激 励 性 。 比 如 工 业 品 企 业 ， 一 个 核 心 技 术 人 员 外 部 市 场 水 平 普 遍是 20 万 年 薪 ， 那 么 我 们 5 万 年 薪 能 不 能 挖 过 来 ？ 肯 定 不 行 ， 回 报 太 低 。 在设 计 员 工 薪 酬 时 ， 我 们 必 须 尊 重 市 场 的 规 律 ， 以 确 定 薪 酬 的 标 准 。 3.基 本 的 安 全 保 障 。员 工 与 企 业 的 关 系 中 ， 员 工 相 对 处 于 弱 势 ， 是
19、 风 险 较 大 的 一 方 ， 所 以 员工 本 身 具 备 不 安 全 感 ， 所 以 员 工 希 望 企 业 能 与 其 签 定 合 同 ， 能 给 他 买 保 险 ，能 及 时 发 放 工 资 ， 这 都 是 源 于 安 全 的 保 障 需 求 ， 我 们 必 须 重 视 这 种 需 求 ， 特薪酬管理理论的概述5别 是 在 营 销 人 员 的 薪 酬 设 计 中 ， 首 先 得 让 员 工 有 安 全 感 ， 员 工 才 会 愿 意 去 为企 业 打 拼 。 4.价 值 肯 定 。很 多 企 业 的 薪 酬 方 案 相 当 简 单 ， 一 共 分 为 四 级 ， 员 工 一 级 、
20、主 管 一 级 、经 理 一 级 、 总 监 一 级 ， 这 样 是 有 问 题 的 。 同 为 部 门 经 理 ， 技 术 研 发 的 经 理 和财 务 经 理 对 企 业 的 贡 献 度 是 否 一 样 呢 ？ 肯 定 不 一 样 ， 但 他 们 拿 的 薪 酬 却 一 样 ，肯 定 贡 献 大 的 那 个 人 会 不 平 衡 ， 这 就 是 忽 略 了 岗 位 的 价 值 。 我 们 给 员 工 的 薪酬 绝 对 不 是 单 纯 基 于 职 级 的 ， 而 是 必 须 基 于 岗 位 价 值 ， 回 归 到 该 岗 位 对 企 业的 贡 献 上 来 。 5.结 成 利 益 共 同 体 。
21、很 多 企 业 的 员 工 对 公 司 是 否 挣 钱 并 不 在 意 和 关 心 ， 因 为 不 管 公 司 赚 多 少钱 员 工 拿 的 工 资 都 是 一 样 的 。 某 公 司 的 财 务 总 监 ， 今 年 公 司 赚 了 2000 万 ，他 非 常 不 高 兴 ， 为 什 么 呢 ？ 因 为 去 年 公 司 赚 200 万 时 ， 他 拿 12 万 年 薪 ； 今年 公 司 赚 了 2000 万 ， 他 还 是 拿 12 万 年 薪 ， 他 觉 得 分 红 不 均 ， 觉 得 严 重 心 理不 平 衡 ， 这 就 是 利 益 共 享 出 了 问 题 。 员 工 在 什 么 时 候
22、最 拼 命 呢 ？ 只 有 在 感 觉为 自 己 挣 钱 的 时 候 。 他 如 果 老 感 觉 钱 都 给 企 业 挣 走 了 ， 自 己 什 么 好 处 都 没 有 ，是 不 会 卖 命 工 作 的 。 所 以 ， 在 设 计 高 管 人 员 薪 酬 时 ， 我 们 要 考 虑 分 红 、 甚 至股 份 的 设 计 ， 都 是 为 了 将 中 长 期 的 利 益 结 合 起 来 ， 形 成 利 益 共 同 体 。薪酬管理的激励作用6二 薪 酬 管 理 的 激 励 作 用（ 一 ） 薪 酬 激 励 的 方 法1.物质激励（外在激励）在所有的激励方法中，物质激励一直是最有效且最直接的方法。物质
23、激励主要包括工资，奖金，福利等以物质为表现形式的激励方式。（1）基本工资，企业给予员工工资的高低会影响员工的积极性从而影响到企业的绩效。一份较高的工资可以吸引更多的求职者，使企业拥有更多选择到优秀员工的机会，降低员工离职或跳槽的可能性。（2）绩效工资，绩效工资大多通过奖金，企业收入以及利润分成等形式来体现，绩效工资根据公司和员工的绩效水平上下浮动，将工资和绩效联系起来，使得员工的收入水平依赖于其对公司的贡献的大小，一方面可以激励员工为了个人利益而努力工作，另一方面将企业一部分固定的劳动成本转化为可变成本，确保了企业的盈利水平。（3）期权，股票期权被一般现代企业应用于激励经理的一种常见手段，由于
24、期权的行权一般会在约定之后的数年，所以这一激励方式可以促使经理从长远的发展来考虑公司的经营方式和发展战略。在激励经理实现自己利益最大化的同时也实现公司利益的最大化，并且这一期权在避免关键人才流失方面也起到非常重大的作用。（4）福利，一般现代企业应用较多的为固定福利，包括医疗保险，带薪休假，住房津贴等。对于企业而言，福利同样属于一种工资支付的方式，但对于员工而言，福利更多的表现为人文关怀的形式。对促进员工的归属感起到重要的作用，同时福利的好坏优劣也会影响员工对公司企业的感情。（5）岗位津贴，岗 位 津 贴 指 为 了 补 偿 职 工 在 某 些 特 殊 劳 动 条 件 岗 位 劳 动的 额 外
25、消 耗 而 建 立 的 津 贴 。 职 工 在 某 些 劳 动 条 件 特 殊 的 岗 位 劳 动 ， 需 要 支 出更 多 的 体 力 和 脑 力 ， 因 而 需 要 建 立 津 贴 ， 对 这 种 额 外 的 劳 动 消 耗 进 行 补 偿 。这 种 类 型 的 津 贴 具 体 种 类 最 多 ， 使 用 的 范 围 最 广 。 使 用 这 一 类 津 贴 可 以 有效 的 激 励 在 恶 劣 环 境 中 工 作 的 员 工 ， 降 低 该 类 员 工 的 不 满 ， 减 少 离 职 现 象 的发 生 。2.精神激励（内在激励）薪酬管理的激励作用7精神激励是指精神方面的无形激励，包括向员工
26、授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。（1）认可和赞赏，给予员工一定的认可、赞赏或授予其荣誉是提高员工自信，满足员工荣誉感的重要激励手段。对于成就导向型的员工来说，这一类的激励可以增加员工的自豪感和成就感，使其更加努力，所以对于这部分员工来说精神激励比物质激励更加的有效。（2）培训和发展，通过对员工的培训，可以提高员工的工作技
27、能，增加公司或企业的整体工作水平，良好的发展前景不仅可以刺激员工为了更好的发展从而更努力的工作，而且可以吸引更多的人才。（3）授权与员工参与，鼓励决策权的下放，授权员工控制自己的工作流程，采取更广泛的员工参与制度不仅能提高员工的满意度，还能提高生产率从而改善企业绩效。授权和参与方案通过增加员工在工作中成长的机会，责任和参与来提供精神激励。3.内部提升内部提升兼有物质激励和精神激励两种效果：一方面内部提升意味着工作成绩的认可，地位的提高，权力的扩张；另一方面晋升往往伴随着薪酬的增加。（二）激励理论在运用中存在的问题在企业日常生产经营活动中，激励员工的方法和手段是多种多样的，不同的方法和手段所以到
28、的激励效果也是各不相同的，有时同样的激励方法和手段应用到不同性格的员工所起的激励效果也各不相同。因此，分析和了解各种激励手段在应用中如何因人而异是至关重要的。1.物质激励方面存在的问题（1）基本工资是员工收入中相对固定的一部分，与公司业绩和个人业绩并不挂钩，也就是说不论员工的工作质量与工作绩效如何，在一定时期内，员工薪酬管理的激励作用8所获得的报酬是不变的。在没有其他激励方式的前提下，会严重影响员工的工作质量与绩效。减少了物质激励对员工工作绩效的促进作用。（2）大量的运用绩效工资所带来的缺点，被大部分销售公司所普遍使用的业务提成制使得从事销售工作的员工只关注短期业绩，并且经常会站在与公司对立的
29、角度来与公司谈判甚至要挟公司。员工之间钩心斗角，破坏了企业的团队精神，影响企业的整体利益。（3）在会计，监督机制等条件不完善的情况下，股票期权的利益会促使经理们不择手段的抬高物价，甚至会出现做假账，虚报利润来操纵股价，当出现这样的情况时，这种激励方式带来的负面作用会远远超出其原本所带来的激励作用，对企业的生产和经营产生破坏性的影响。（4）福利的固定性使得其所能带来的激励效果有限，同时每一个人的性格和需求是不同的，固定的福利在不同的员工身上得到的效用不同，固然也不能够满足所有的员工。从而影响到福利的激励效果。（5）岗位津贴所导致员工片面追求收入差异，使得处于辅助岗位的管理人员等群体因收入低而产生
30、不公平感，降低员工的工作效率和企业利润与绩效。2.精神激励在企业运用中所存在的问题（1）当企业需要激励员工的自信心以及荣誉感的时候往往会给予员工更多的认可和赞赏，但当这一奖励过多过滥的时候，会降低员工荣誉感的含金量，弱化了激励效果。（2）现代很多企业都不愿意给予员工更多的培训机会，除了想减少培训支出降低成本之外，很多私人中小型企认为给予员工培训机会就等于是给了他们更多跳槽的机会，忽视了员工在得到培训后业务技能的提高以及给公司带来更多利润的效应。（3）在员工参与方面，员工的参与会受到自身智力，技术与沟通技巧能力的限制，从而降低激励效果，另一方面很多参与都仅限于形式，这样一来，形式上的员工参与不仅
31、没有起到原本的激励作用，反而会挫伤和降低员工的积极性。3.内部提升的局限性，以及在企业应用中存在的问题。将提升作为一种给有价值员工的激励措施有其较大的局限性：一是对导致薪酬管理的激励作用7管理层次的增加；二是提升的适用性问题，并不是每一个员工都有成为管理者薪酬管理的激励作用9的潜能。从另一个方面来说，内部提升带来的另一个问题是曾是平级的下属可能会因为嫉妒或其他原因所带来的抵触心理，降低团队的凝聚力，因此，公平的晋升在激励过程中显得尤为重要。企业薪酬管理的现状10三 企业薪酬管理的现状由于我国企业长期受到计划经济体制的影响，所以在薪酬管理方面大多都带有一系列的行政色彩。由于长期的行政管制，使得中
32、国目前很大一部分企业仍没有接受更先进的薪酬管理制度。薪酬不公的现象比比皆是。（一）薪酬级别套用行政级别传统的薪酬管理制度往往和某个人在某个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，也就是说一个人在组织中的地位或等级越高，其获得的薪酬，福利，奖金也相应的较高，如果某一个员工不幸一直处于一种级别不高的岗位上，不论他的工作有多么出色，只要没有晋升那么他就不太可能获得较高的收入。企业内部薪酬的差距过大，表现在董事长，总经理与中层管理人员上，同时中层管理人员和基层的管理人员或一般的员工的工资差距也较大，而一般员工则长期维持在低工资水平。（二）企业薪酬设计与实施没有实现市场化因为沿用计划经济体制的模式，各级人员
33、的薪酬收入是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位，以及其实际对公司贡献的大小相联系，所以更不会根据市场化来确定薪酬的高低。这会导致人才很难向企业较为关键的岗位上流动。薪酬的高低大多按照资历来衡量而不是能力，同时资历也代替了能力成为衡量人才的标准。由此看来，很多企业的薪酬水平设计与实施在没有实现市场化的同时也给企业的生产经营与发展带来很多的弊端。（三）通过加班增加工资收入由 于 加 班 工 资 在 工 资 总 额 中 占 的 比 例 较 大 有 时 甚 至 以 倍 数 计 算 ， 许 多 部门 主 管 并 非 根 据 实 际 工 作 需 要 对 雇 员 的 加 班 进 行 调 整 ， 而 是
34、将 加 班 工 资 误 用作 调 整 雇 员 工 资 收 入 的 手 段 。 统 一 固 定 加 班 时 的 制 度 ， 不 能 弹 性 地 处 理 加班 的 需 要 ， 造 成 平 均 主 义 ， 无 法 体 现 按 劳 分 配 的 原 则 。 并 且 大 多 数 雇 员 对比 收 入 水 平 时 都 会 将 固 定 的 工 作 时 间 作 为 主 要 的 参 数 。 （四）年资成为主要付酬对象年 资 长 的 雇 员 普 遍 与 职 位 要 求 的 教 育 水 平 相 比 偏 低 ， 但 这 部 分 雇 员 经 验较 好 而 且 相 对 较 稳 定 ， 流 失 少 。 年 资 浅 的 雇 员
35、 尽 管 大 部 分 教 育 水 平 符 合 职 位要 求 ， 但 流 动 性 大 ， 积 累 的 工 作 经 验 不 多 ， 形 成 公 司 中 长 年 资 而 又 具 有 较 高企业薪酬管理的现状11教 育 水 平 的 雇 员 不 足 。 年 资 长 有 经 验 的 雇 员 教 育 水 平 不 足 ， 教 育 水 平 符 合 要求 的 雇 员 年 资 浅 经 验 不 足 ， 从 而 造 成 公 司 人 员 素 质 水 平 严 重 失 衡 ， 后 继 乏 人 ，对 公 司 长 远 的 发 展 存 在 着 负 面 的 影 响 ， 难 以 提 高 公 司 的 整 体 企 业 文 化 和 管 理水
36、 平 。现代企业薪酬管理存在的问题12四 现代企业薪酬管理存在的问题在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累实践很短，随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业在薪酬管理体系中普遍的出现了激励作用不足，约束作用乏力，平均主义和分配行为不规范等弊端。（一）薪酬功能的错误定位目前我国企业薪酬管理实践中，有相当一部分企业把薪酬简单看成是企业所必须花费的可变成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情况下使利润增加，企业首先要考虑的就是如何降低可变成本。于是，企业为了降低成本，一而再的降低员工的薪资。相比于小型电气化公司，在 20042005 年先后两次调整了工人工资，最高降幅达
37、 34.2%，引起了很多员工的不满，造成两年内 32 名与员工的离职，从而影响了员工的工作效率，工作态度以及对企业的归属感缺失，造成了严重的人才流失，对企业战略目标的实现造成了毁灭性的打击。同时，国内还有相当一部分中小企业将薪酬作为员工激励的唯一手段或至少是最重要的手段。也就是唯薪定位。这些企业认为只要支付的足够的薪水就能够更容易的吸引人才，留住人才。但对于企业中的高层成就型员工而言，这类的激励对于他们来说无疑毫无作用。（二）薪酬管理体系设计不科学薪酬体系的设计与管理必须围绕着企业的使命，战略及远景目标来进行，而我国许多企业的薪酬管理都处于方向不明，缺乏明确战略指导的混沌状态中。比如薪酬形成的
38、最低化以及内部收入分配公平最大化等。企业对薪酬的调查数据缺乏真实性和可靠性，从而使得薪酬水平的确立缺乏科学性，没有科学的职位评价体系，管理者主观设定职级职位，导致了薪酬体系的混乱，各种不公平的薪酬也滋生了员工的不满。当员工问题出现时，再去纠正原本就不科学的薪酬定位就又会产生新的矛盾。所以，如果一个企业没有一个科学合理的薪酬管理体系，那么企业内部的因为薪酬不公而产生的问题和矛盾一定会在很大程度上抑制企业的经营状况和发展前景。（三）薪酬结构零散，激励功能弱化在我国企业的工资表上通常可以看到多达十几项的工资构成，例如 2006 年薪资现代企业薪酬管理存在的问题13改革之前的员工工资构成就包括：技能工
39、资、岗位工资、厂浮、工龄工资、补贴、房贴、夜餐等等这样的工资构成，从另一方面造成了只要你进入公司比较早，年龄较大，你就一定会获得比较高的报酬，这就有可能会出现一名普通的仓库保管员的工资要高出一名研究人员工资的奇怪现象。事实上，由于拉出了一个这样平均主义很浓的版块，员工在其他方面，比如岗位或者技能的差异在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。当企业的薪酬构成越是被划分的较多的时候，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现。这就导致了员工既不知道自己决定自己和他人工资差异的原因在哪，也不清楚自己应该如何通过个人努力来提高工资，增加收入。更不知道企业的薪酬鼓励他们干什么，与企业的战略目标有何种联系。国
40、内的很多企业虽然形式上都实行绩效工资制，但大多时候员工的薪酬高低几乎很难和员工的绩效挂钩，这一点在知识型员工身上得到了充分的体现，因为缺少科学合理的评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然无法与他们的绩效相匹配联系。并且绩效评估的不准缺性会导致员工工作效率的下降，薪酬激励功能弱化。五 企业薪酬管理的优化策略企业的竞争归根到底是人才的竞争，因为人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。如今，中国已经加入 WTO，涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明显，人才争夺战在各行各业展开。如何获得人才，留住人才，用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力
41、资源的竞争优势，从而带来市场竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度，就成了企业在竞争中获胜的必要保证。随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已经很难适应现代化管理的需要，因此对传统的薪酬管理体系实行一系列的变革已经成为一种必然，在充分了解我国企业目前薪酬管理现状的基础上，确定新的薪酬分配依据和原则，以此为基础确定企业有关的分配政策与策略。（一）我国企业要真正树立以人为本的人本管理观念人力资本是企业资源中最为活跃和最为重要的因素，是第一资源。不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已经不再是现代企业生存发展的决定性因素。现代企业薪酬管理存在的问题
42、18企业要真正树立以人为本的人力资源管理观念，就必须做到：首先，以人为中心，把人力资本因素放在中心地位。人本管理重视对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。了解员工的需求，通过良好的薪酬激励制度予以满足。其次，爱护员工，主动改善员工的工作条件和生活条件。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。在我国实际情况中，大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减员增效、提高竞争能力的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件努力，造成员工队伍的凝聚力和向心力不强。最后，要让制度去适应人，而不是人去适应制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度去适
43、应人，使每个员工都能达到自我管理。这样才能激发出员工的工作热情和高层次需求。人对于金钱的追求欲望是一致的，但对于文化修养和文化素质较高的人来说，单纯的物质激励作用变弱，精神追求增强。因此，企业的薪酬激励必须从事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀的人才。（二）建立以人为本的整体薪酬回报激励体系为了适应新的环境，吸引更多人才。一些中小型企业已经开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的方法，采用以投入知识，技能和能力为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能或知识。这种方法适应了知识经济的本质与特征。同时为了更好的激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分
44、享薪酬体系，制定这种薪酬体系的出发点不仅是为了降低成本，更多的是为了增加强化员工的归属感和团队意识。在 2004 年春，ACA （美国薪酬管理协会）颁布了一个人力资源管理的新名词：整体薪酬回报(TotalRewards)的定义手册，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水，福利和丰富的工作经验。1.整体薪酬回报的组成要素。（1）直接财务酬劳。包括基本工资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的组成部分。薪酬管理的激励作用15（2）间接财务酬劳。包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴、以及个人赏识。（3）工作内容。这代表了工作自身的质量，包括工作提供的多样性、挑战性
45、、重要性以及其意义，还包括了员工工作表现的反馈和影响。（4）职业生涯价值。包括了个人成长机会、能力提高、组织团队进步、以及雇佣关系的稳定安全。（5）从属关系。代表了员工因为与企业之间的联系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。2.整体薪酬回报的优点整体薪酬回报是以员工为导向的薪酬激励体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业（雇主）为导向的薪酬激励观念的重大变革。它关注当今社会企业管理层次减少，管理岗位数量下降所带来的晋升机会不足的现象，在薪酬中提供了发展机会的激励。整体薪酬回报突出了将企业的利益和个人
46、利益协调起来并使之最大化的共赢思想，运用了系统管理的思想，扩充了薪酬的内容，不仅使企业对于人力资本的投资和激励更加具有竞争力，也真正体现了以人为本的人本管理思想。与传统的薪酬激励相比较，整体薪酬回报具有以下的优点：（1）整体薪酬回报可以满足人们不同层次的需求，更能激发出员工的内在潜质。人本管理的本质就是要以人为中心，满足职工不同层次的需要。随着人们对价值感认同的转变，员工对于工作以及它能给员工个人带来的回报有了更多、更高层次的价值诉求。如果按照马斯洛对需求的划分，传统的薪酬激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要，整体薪酬回报所包括的内容涵盖了马斯洛需求论的各个层次。传统的薪酬激励存在着种种弊
47、端，包括高强度的紧张工作、令人压抑烦闷的工作环境、事无巨细一把抓的管理方式、对员工长期投资重要性的忽略、大锅饭式的奖励制度和虚假空泛的工作评价。而整体薪酬回报则可以从各个方面来发挥人员的潜能，例如根据个人需要制订的灵活的工作时间安排、提供并且肯定准确的工作反馈、根据个人情况制订的福利制度、有规律的员工会议、突出员工个人绩效的重要性、有利于提高效率的工作环境。现代企业薪酬管理存在的问题18（2）整体薪酬回报可以在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚度。整体薪酬回报包括了企业的一项重要成本支出，而且对于许多企业而言，这项成本存在不断增加的压力。一个完善的整体薪酬回报方案使得企业在薪酬方面的成本支出
48、摆脱了与企业发展缺乏联系的因素，而指向与企业发展和提高工作效率更加密切的因素。许多企业都在想方设法一方面减少财物支出、另一方面提高员工忠诚度。将薪酬重新定位为员工通过为企业工作所能得到一切东西是一个很好的切入点。（3）指导企业制定策略，加快反应速度。随着经济发展和环境竞争的加剧，企业越来越关心内部运作中能否传达清晰准确的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整体薪酬回报方案则成为了一个关键信息中转人企业可以通过它将各项有关员工的因素结合起来，并向员工传达信息。同时，整体薪酬回报可以帮助企业借助薪酬这个最直接的手段，理清对于企业发展而言，员工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而细节指标也可以帮助各个层級的管理人员迅速对其管理的员工工作内容要求做出反应，从而提高整个组织的反应速度。整体薪酬回报对于我国企业，尤其是以知识资本为基础的高新技术企业，在设计薪酬激励体制，增强员工忠诚度，使人力资源战略始终协同于企业
