1、温州帝邦鞋业有限公司绩效考核现状及对策研摘要：随着信息化和经济全球化的发展,单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要,探索一套行之有效的企业绩效考核体系是当务之急。而且众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理又离不开绩效考核。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。改革开放 30 年以来，随着国内经济的迅速发展，有很多的企业也日
2、益壮大起来，但是很多的企业在绩效管理上仍然不规范，特别是绩效考核体系在不少的企业中还是一片空白。绩效考核是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。本文从分析温州帝邦鞋业有限公司的绩效考核现状及存在的问题入手，论述了温州帝邦鞋业有限公司绩效考核出现的问题，从岗位分析、绩效考核标准、考核指标、考核方法、绩效培训等方面对温州帝邦鞋业有限公司绩效考核进行分析，并总结出相应的对策。关键词：绩效管理、绩效考核、绩效考核标准、考核指标、对策Abstract: with the informatization a
3、nd the development of economic globalization, a single financial evaluation system to meet the needs of enterprise performance evaluation, explore a set of effective enterprise performance evaluation system is a priority. And as is known to all, enterprise management that is the core of strategy man
4、agement, strategic management that is the core of human resources management, and human resources management that is the core of performance management, performance management and without performance evaluation. Can say, the companys overall management operations all are based on performance oriente
5、d, revolves the performance to launch. Performance appraisal is the pinnacle of the human resource management system, the aim is to increase the operation efficiency and improve organization staff vocational skills, promote the organization development, arouse their enthusiasm and ensure the efficie
6、nt operation, eventually working staff and make the organization common benefit. 30 years of reform and opening-up, along with since the rapid development of domestic economy, a lot of enterprises are also growing up, but a lot of enterprise in performance management is still is not standard, especi
7、ally the performance evaluation system in many enterprise or a blank. Performance assessment is managers to use the method of system, the principle to assess, measuring employees behavior and working effect, to determine their performance management method, is to finish the work staff on qualitative
8、 and quantitative evaluation process. Based on the analysisWenzhou emperor bond shoe industry limited company performance evaluation status and existing problems, this paper discusses wenzhou emperor bond shoe industry limited company performance appraisal to the problems, and from position analysis
9、, performance appraisal standards, the evaluation 2index and evaluation methods, performance training etc of wenzhou emperor bond shoe industry limited company performance evaluation analysis, and summarize the corresponding countermeasures.Keywords: performance management, performance assessment, p
10、erformance appraisal standards, the evaluation index and countermeasures目录一 引言 4（一） 研究的背景 4（二） 研究目的以及意义 4（三） 研究的问题 5（四） 研究的重要方法 5（五） 研究流程 6（六） 本章小结 7二 国内外绩效考核研究状况 7（一） 国外绩效考核研究状况 7(二） 国内绩效考核研究状况 8（三） 本章小结 10三 温州帝邦鞋业有限公司绩效考核现状 10（一） 该公司的背景 101 公司情况简介 102 公司宗旨 103 公司的文化理念 104 公司市场现状及其环境分析 10（二） 该公司人力资
11、源的现状 111 公司的组织架构与人员构成 112 目前公司员工总量和年龄、学历、性别结构见以下表格 11（三） 劳动纪律管理 14(四） 该公司绩效考核的现状 15（五） 公司绩效考核实施的情况 19(六） 本章小结 20四 温州帝邦鞋业有限公司绩效考核存在的问题 20（一） 企业高层领导对绩效考核的目的和意义认识不足 21（二） 对考核定位的模糊与偏差 22（三） 绩效指标的确定缺乏科学性 22（四） 绩效考核的周期设置合不理 22（五） 绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好 23（六） 管理者在评估中存在心里偏差 ，考核过程失真 23（七） 考核注重结果，缺乏与员工的沟通和信息的反馈
12、23（八） 本章小结 23五 公司绩效考核的改进对策 23（一） 制定标准的岗位考核表 233（二） 实行绩效培训 25（三） 制定考核目标 26（四） 明确考核关系 26（五） 调整人事工作 26（六） 制定考核内容 26（七） 确定绩效考评的形式的权重比例 26（八） 制定考核指标和考核标准 27（九） 搞好与员工的关系 27（十） 确定正确合适的考核方法 28（十一） 绩效考核结果的运用 291 绩效考核体系的应用 292 培训 293 岗位 294 薪酬、奖励与考核结合 29（十二） 本章小结 30六 总 结 30致谢 31参考文献 31一、引言（一）研究的背景绩效考核是管理者用系统的
13、方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。一直以来，企业或管理者对于绩效的作用莫衷一是，认为绩效考核是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端，至于究竟是哪一端，谁也说不清楚。于是，许多企业、管理者就开始争论，到底是否该做绩效考核，绩效考核究竟能给企业带来什么，我们到底为什么要做绩效考核，等等。而温州帝邦鞋业有限公司就是因为先前没有抓好绩效考核，出现过许多问题，例如绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足；绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的
14、实际情况不符；比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正等等。因此在此情况下，对于研究绩效考核是非常有必要的。温州帝邦鞋业有限公司对此也是进过长期的挫折和努力，明白的了绩效考核对公司的重要性，同时制定了完善的绩效考核体系。（二）研究的目的及其意义绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取相对科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。现而今，绩效考核被广泛的应用于各类企业的生产管理活动中，并对企业战略的最终实现作出4了良好的贡献。绩效考核的目的是：干嘛下面要空那么多行？1 为
15、了帮助员工改善绩效，改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。2 同时可以促进企业和员工共同进步，更好的规划设计薪酬体系，合理分配薪酬奖金。3 通过绩效考核可以更好的实现公司目标；4 可以改善公司的整体运营管理；可以更好的实现共赢；5 可以将员工的工作活动与企业的目标有效地联系起来；6 可以为管理者与员工之间建立一座正式沟通的桥梁。（三）研究的问题目前，温州帝邦鞋业有限公司并没有完整、系统的绩效考核管理体系和严格规范的绩效管理流程以及评价体系，员工对绩效考核标准、指标不够了解，而且在实际操作中存在着诸多问题。如何完善绩效考核管理体系，规范绩效考核管理流程，克服诸多
16、问题，而建立一套行之有效、全面、客观、公正、准确的绩效考核管理体系，是解决以上诸多问题的根本出路，也是重点之重。（四）研究的流程建立研究构架，设立假设5进行相关文献的研究确定研究主题、目标和方向确定研究对象图 1 绩效考核研究流程图（五）研究方法本文的研究采用理论分析与数据分析相结合、定性分析与定量分析相结合等方法进行，以理论分制定最初问卷优化问卷并发放问卷进行调查回收问卷并进行数据处理分析、得出结果撰写书面研究报告研究成果报告深入访淡6析为主，在理论分析过程中，主要采用文字推理的方式进行论证。主要研究方法包括：系统查阅国内外关于人力资源管理的理论资料，确立研究的理论依据；通过分析温州帝邦鞋业
17、有限公司的现状的各方面数据，找出温州帝邦鞋业有限公司绩效考核与管理中存在的问题，从而确立研究的事实依据;根据理论研究的成果和实际数据资料，提出具有可操作性的对策。1 文献法：本文参考了大量有关管理学、经济学、心理学、社会学等方面的诸多专著和论文文献，同时从刊物及管理实践文献中了解当前医院人力资源开发与管理方面的现实信息。2 调查法：本文是在对大量统计数据进行查阅和对温州矾矿医院医疗人员和管理者进行访问谈话的基础上，获得了有关当前温州矾矿医院医疗卫生人员的心态、价值取向等信息，以及有关医院人力资源开发与管理实践的各种信息，为本文的论述提供了现实而客观的资料。3 访谈法又称晤谈法，是指是通过访员和
18、受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法。因研究问题的性质、目的或对象的不同，访谈法具有不同的形式。根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈。访谈法运用面广，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料，因而深受人们的青睐。4 数据与实证分析：本文通过查阅大量统计年鉴、专著与学术论文，获取了客观的数据；同时，通过各种途径获得了温州矾矿医院医疗卫生人员状况的真实资料，并对这些基础数据进行科学分析，从而使本文分析更加贴近于客观的现实。5 理论分析法：本文通过对人力资源开发与管理中的各种实际现象及问题进行分析，以力求达到“理论来源实践、理论分析实践、理论指导实践
19、”的论证效果。6 图表法：本文运用一些图表对大量繁杂的统计数据资料进行汇总与罗列，从而达到了说明有关实际情况和问题简便明了的效果。(六)本章小结本章主要阐述了笔者所写论文的选题背景以及选题目的、意义，交代了笔者的研究思路以及笔者完成这篇论文过程中所采取的研究方法。二国内外研究状况（一）国外企业绩效考核现状研究绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者 Coacio 曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟” 。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用
20、绩效考核制度的 92 家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有 65的公司对他们的考核制度不满。最近 20 年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从 20 世纪 90 年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和 360测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC） 。据7Gartner Group 调查表明：世界财富前 1000 家大企业中，70的公司使用平衡记分卡法；Bain Company
21、 调查也指出，北美 55的企业、欧洲 40的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland 公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价
22、的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分 3 种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE 公司对管理人员的绩效要求是 4E，即精力（energy） 、激励（energize） 、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用 360评估法及被杰克韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为 A、B、C 类。A 类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企
23、业充满情趣的人，占 20，公司将给予大量的股票期权和晋升；B 类属于中间，这部分人约占 70，公司也会给予工资的提高；C 类为最差，这部人员约占 10，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国 KOLON 商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度
24、、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年 8 月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。（二）我国现代企业绩效考核现状研究我国已经加入 WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是
25、奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场” ，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。现在国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企业大多采用目标管理法，一年度为一周期，具体做法是每年年底由总经理召集部门主管协商制定公司总目标，各部8门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据，部门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后，以目标管理卡形式执行，员
26、工每月都要进行填写，做自我分析、检讨，上级主管审核并面对面沟通，并每月将双方认定结果上报。在目标完成后，由员工首先对成果做自我评价，然后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定期召开目标管理成果发表会。成果考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业，绩效管理的水平参差不齐。目前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点，绩效考核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法，也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法进行绩效考核，效果不错。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。徐工集团所属企业大多采用目标管理法和 360
27、考评法等。而海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业” ，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工合格员工优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每个月 8 号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到6 分者就要被淘汰。在日常考核中使用 OEC 目标管理法，即“日清日毕，日清日高” 。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明
28、确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。而且在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括 4 个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明
29、确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。第三类企业的绩效考核成了走过场
30、或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。9我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。工作分析是收集数据对一项特定的工作的实质进行评价的系统化的过程。包括职位描述和工作规范以及协作关系等方面的内容。其中，协作关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工作范围
31、。工作定义确定了员工的职责, 即哪些是他们应该做的以及他们需要达到的最低要求。而目标和标准设定与管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目, 做到什么程度算达到了目标, 即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与, 因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。绩效考核过程管理是管理者和员工为共同制定的目标而努力的过程中的管理，是一种进度管理。然后，考评者则按照既定的标准进行考核。现在一些企业已经注意到了绩效反馈的重要性，开始把考核的结果用到实处，也对被考核者进行反馈。（三）本章小结本章主要阐述国内外企业、专家对绩效考核现状的研究以及将来发展的趋势。强调绩效考核对企业的重要性，鼓励
32、企业重视考核。三温州帝邦鞋业有限公司的概况（一）公司基本情况 1 公司简介：温州帝邦鞋业有限公司（原富士达集团）创建于 1985 年 5 月，是一家集设计、生产、销售一条龙的外向型制鞋实体企业，是中国皮革行业重点骨干企业之一公司，是中国制鞋行业颇具规模的外向型企业。座落在温州“中国鞋都”产业园区 30 号地块（一期） ，是集研发、生产、销售为一体专业鞋类实体公司，经过十余年的不断开拓，厂房面积 80000 平方米，现有员工 2500 余人，总资产达 3.1 亿元，年产各类皮鞋 600 万双，年产值 5 亿元人民币，拥有国际先进的制鞋工艺设备和技术的龙头制鞋企业。2 公司的宗旨公司始终追求打造精
33、品，创建名牌，追求科技进步与产品创新。 “顾客满意”是我们永恒的目标，公司产品遍布国内市场。公司秉承“以人为本，以市场为导向，以质量求生存”的经营进念。曾先后被评为：中国真皮标志产品、浙江省著名商标、浙江省名牌产品、温州市百强企业、中国鞋都首届功勋企业、中国鞋都纳税明星企业，并连续五年被中国银行浙江省分行评为“AAA”级信用企业。3 公司的文化理念人文精神：关注人的生存状态，完善人的生存理念，提升人的生存质量；团队精神：始终相信团结就是力量，没有办不到的，只有想不到的；人情味：以人为本，注重人性管理；职业化:员工形象一体化；104 公司市场现状及其环境分析公司已通过 ISO9001：2000
34、国际质量体系认证。在国际非技术性贸易壁垒 SA8000 对众多国内制鞋行业达标设置了重重障碍，公司多年来苦练“内功” ，化阻力为动力，一举通过了美国沃尔玛和佩雷斯这两家以 SA8000 为核心的工厂认证，推动了公司“质”的飞跃，为公司拓展国际贸易，创世界名牌开辟了更为广阔的途径，使公司主导的“帝邦”牌中、高档系列男、女胶粘皮鞋远销欧美、日本、中东、俄罗斯、南非、澳州等六十多个国家和地区，在国际市场上久负盛名。工艺考究、质量上乘，产品获准佩挂“中国真皮标志” ； 荣获“省著名商标”称号：被国家鞋类质量监督检验中心评为“优等品”：“中国鞋都首届功勋企业” 。 “帝邦”牌商标被认定为“浙江省着名商标
35、” ；帝邦牌男女胶粘皮鞋被认定为“浙江名牌产品” 。本公司被温州市人民政府授予“外商投资企业出口创汇十强” ， “中国鞋都首届功勋企业” ；“中国鞋都出口创汇二十强” ；“2003 年度温州市工业企业规模五十强” ；温州市国家税务局 2003 年度国税 AAA 级纳税信誉企业；温州市 2004 年自营出口生产企业免抵退税 50 强；连续五年被中国银行浙江省分行评为“AAA“级信用企业。（二）人力资源状况1 公司组织结构图 2 公司组织结构2 目前公司员工总量和年龄、学历、性别结构见以下表格表 1 公司人力资源学历分布状况总经理副总经理行政部 人力资源部 质量部企业事务部财务部医务室技术中心信息
36、部人事部档案部包装部生产部采购部酿造部各个流水线维修部供应部售后服务部11文化程度 初中及初中以下 高中及中专 大专 本科 本科以上人数 1761 532 115 81 11占总人数的比例（%）70.44 21.28 4.6 3.24 0.44表 1 中可以看出公司人员整体学历偏低，大专以下人员占 91.72%。学历层次不合理，应该加大对大专以上或高技能人员的引进。同时，在公司设立培训部，培训一些优秀员工，提高他们的和文化素质，以便于更好的实行绩效考核，得出好结果.图 3 公司人员比例图表 2 员工年龄比例状况年龄 35 岁以下 35 岁到 45 岁 45 岁到 55 岁 55 以上人数 59
37、9 951 674 276占总人数的比例（%） 24.48 38.4 26.72 10.72人数比例70.44%21.28%4.6%3.24%0.44%文化程度初中及初中以下高中及中专大专本科本科以上12图 4 员工年龄比例图图 4 可以看出公司人员各年龄阶段分布教均匀，但与同行业相比，平均年龄比较高，经过本人进一步调查和深入的了解，是因为大部分老员工工作经验比较丰富，可以弥补学历低的不足，而且可以帮助那些学历比他们高，却经验不足的员工更快更好的融入工作和房号心态。表 3 员工性格比例表 性别 男性 女性人数 1529 976占总人数的比例（%） 61.12 38.88人 数 比 例24%38
38、%27%11%35岁 以 下35岁 到 45岁45岁 到 55岁55以 上13图 5 员工性别比例图（三）公司目前绩效考核现状1 公司绩效考核的周期：公司的考核周期有两部分组成：一种是以月为单位的绩效考核，一种是每年一次的，一年两次，第二次作为年终考核。（1）以月为单位的绩效考核的利弊公司采取月度考核方式，也是有利有弊的，月度考核一般适用于企业的基层员工。在考核的同时，配合绩效工资的发放，可以在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。然而，这样频繁的考核在公司实施中也存在着一定的问题：首先，对基层员工的月度考核过于频繁会加重部门经理、人力资源部等相关考核统计
39、人员和部门的工作量；其次，月度考核之后所对应月度绩效工资的发放，将对企业的短期现金流提出相对较高的要求；另外，对于普通员工而言，月度绩效考核将使员工更加自己的重视短期行为，而忽视自身的长期成长和发展。而且时间一长就会出现了轮流给高分的现象，倒不是考核人不想客观，而是被考核者的业绩区分短期内不明显，由于考核结果与每月的薪酬发放直接相关，因此就只好凭感觉了。（2）以年为单位的绩效考核的利弊年度考核一般适用于公司全体员工，对所有的员工而言，年度考核是对一年工作的检查和校验。这其中不仅包含了对所有员工经营业绩完成情况的考核，还经常包含有对员工一年的工作能力态度的考核。所以对员工而言，年度考核一般是一个
40、相对综合相对全面的考核。这样的考核配合日常的月考、季考，从过程到结果都可以起到比较完善的监控。当然，年度考核也会存在一些问题，比如考核的工作量问题，年度考核经常会和最后一个月的月度考核、第四季度的季度考核在同一时间段进行，不少员工都发现有大量的大同小异的表要填，这几乎一定会影响到工作的进度。人 数 比 例0%61%39% 性 别男 性女 性14所以综上所述，不同的考核周期在企业日常绩效考核中有着不同的作用，同时也带来不一样的问题。在企业日常绩效管理中，针对不一样的职能序列，不一样的职务，采用不一样的考核周期，将问题最小化，价值最大化，这才是有效处理考核周期问题的最好办法。2 公司绩效考核的内容
41、：月绩效考核的内容主要以成本、质量、安全和考勤四个指标为主。半年一次的绩效考核主要是能力态度方面的考评。当然半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员，是对管理人员一段时间内工作的考量。考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。不过以半年为单位进行考核也会存在一定的问题。主要问题自然是半年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。而且也不适合普通员工的考核。3 绩效考核的人员：绩效考核人员是被考核者的直属上级，员工不能越级进行考评。考核结束后员工可以与各部门的经
42、理进行沟通。当然，这之间也会出现一些问题，比如搞亲戚关系，利用关系或其他送礼等手段打通被考核者等等，以至于最后考核结果不真实。4 考核的方式自我评估、直接上级评估，二种方式。员工的绩效考核实行百分制考核，员工考核的主体分为个人和上级。员工的考核期末进行自评后交由部门经理，部门经理结合员工的工作情况和自评结果打分，部门经理在绩效期末后交自评再有总经理打分。各个工作岗位的绩效考核标准不同。按其工作岗位工作性质，制定不同的绩效考核。（四）劳动纪律管理 1 工作时间：公司员工每日正常工作时间为八小时，每星期工作 5 天。原则上，每周工作日为星期一至星期五（法定假日除外）特殊原因，如停电、错峰用电、待料
43、等原因需要调整工作日时，则公司管理部根据实际情况另行确定每周之工作日并予公布。除另有规定的部门外，公司其他部门工作日工作起迄时。除公司经理（含）以上级别员工、食堂员工及经公司总经理特别批准之员工外，其他所有员工必须在其规定的时间带工作证上下班。员工因公外出或其它原因不能亲自刷卡上下班时，应于外出前将有关证明交予人事部门。报关人员只刷上午上班卡和下午下班卡。2 超过规定上班时间 15 钟内上班，即视为迟到。在规定下班时间前 15 钟内离开工作场所，下班，即视为早退。15 分钟后进入工作场所或在下班刷卡时间 15 分钟以前离开工作场所，或在工作时间无故离开工作场所超过 15 分钟，均视为旷工。旷工
44、时间不足 1 小时，以 1 小时记；超过 1 小时不足 2 小时，以 2 小时记；超过 2 小时不足 3 小时，以 3 小时记，依此类推。153 加班时间正常加班是指员工在正常工作日超过 8 小时工作时间后的上班工作时间。 假日加班。假日加班是指员工于星期六、星期日上班的工作时间。但如因待料、错峰用电、停电等原因已经安排员工在工作日休息而需员工于星期六或星期日上班，则其星期六或星期日之上班时间不能计作加班时间。国假加班。国假加班是指员工于国家法定假日上班的工作时间。4 病假、事假、产假、工伤假、年假、丧假、婚假等国家标准规定。综上所诉，劳动纪律管理目的是为加强企业内部经营管理，切实提高经济效益
45、和工作效率，在绩效考核中占有一定的位子。公司主要通过劳动纪律管理方法管理员工平时的考勤、工作态度以及在工作期间的满意度，并直接关系到一个员工的考核成绩。(四)绩效考核内容1 业绩考核：通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类； 2 计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核” ； 3 能力态度考核：衡
46、量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次； 4 部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。 以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核权重。以下就是公司生产部门的绩效考核表表 4 普通员工月度工作考核表考评周期: 2010 年 7 月至 2010 年 8 月 姓 名 胡力 职 务 制鞋工 隶属部门 生产部 评估人 马卫星个人月度工作总结（月度工作目标及完成情况） （空间不足可附页） 签名：第一部分 目标绩效考核 （权重 70%）考核指标 目标 月度绩效评估1
47、6项目名称 分值 目标 目标/结果 评价分数 合计分数 评 语成本消耗 5% 水、电、材料不能超过原本的80%生产效率 20% 要求不小于85%工作态度 5% 按工作积极度加分技术熟练程度 10% 要求达到 80%以上工作完成率 15% 要求达到 90%以上产品质量 10% 85%以上工作记录 5% 错误次数不超过三次/月考勤 2% 迟到不超过三次/月安全合计17评估说明：第二部分：能力/态度绩效考核（权重 30%）项目 分值 评价着眼点 分 数 评 语知识和技能20（1 级为 4 分，每增 1级加 4分）定义：利用自身知识和技能，有效开展工作；1 极：缺乏岗位工作必须的工作知识和技能，影响工
48、作目标的达成；2 级：具备岗位工作最基本的知识和技能，工作效率不高；3 级：具备岗位工作所需的知识和技能，能在规定时间内完成本职工作；4 级：知识、技能丰富，能优质、高效地完成本职工作；5 级：知识、技能、经验丰富，不仅能高效完成本职工作，还经常性地对同事予以工作指导或将知识技能传授给他人；沟通协调能力20（1 级为 4 分，每增 1级加 4分）定义：交流沟通，与人合作。1 级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；2 级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；3 级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向；4 级：善于沟通，力求合作，能有效协调与其他部门的工作关系；5
49、 级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要工作方式、方法。工作积极性20（1 级为 4 分，每增 1级加 4分）定义：具有工作热情，树立克服困难的信念，努力工作。1 级：工作不图进取，经常消极怠工；2 级：能够以一般的工作标准来完成工作；3 级：能够以较高的工作标准展开工作；4 级：以热情和努力投入自己的工作，经常性地高效完成本职工作；5 级：持续的工作积极、努力，工作效率极高，并以此带动其他人的工作。18工作责任感20（1 级为 4 分，每增 1级加 4分）定义：对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标。1 级：没有责任意识，出现问题，漠不关心。2 级：有基本责任意识，但出现责任问题时，寻求理由开脱；3 级：服从于本职工作的完成，并承担与本职工作相关的责任；4 级：承担授权责任，积极开展工作，对工作中出现的问题敢于主动承担责任；5 级：以积极的态度承担责任，并主动寻求解决方案，推动工作绩效的改进。工作纪律性20（1 级为 4 分，每增 1级加 4分）定义：理解和遵守各项规章制度，包括对领导命令的服从。1 级：不遵守规章制度，经常性地有迟到、早退及其他违纪现象，且不思诲改；2 级：漠视规章、制度的约束，对领导指示表示出拒绝性倾向，但无明显违纪；3 级：忠于职守，遵纪守法，服从领导；4 级；积极执行和推
