1、赛普咨询 2013年10月,绿地研究交流报告,报告目录,组织与业务历程 组织与业务管控特性 激励与员工持股会 对标与背影效应 快速发展关键点,报告目录,组织与业务历程 1. 绿地发展历程 2. 业务模式分析 组织与业务管控特性 激励与员工持股会 对标与背影效应 快速发展关键点,1.1.绿地集团基本描述,企业性质：上海市国有控股特大型企业集团 企业宗旨：绿地，让生活更美好 业务思维：做政府所想、为市场所需 多元布局：房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展 品牌表现：2013财富世界企业500强中位列第359位，2013中国企业500强中 位列第55位，在以房地产为主业的综合企业集团中排名第
2、1位。 （2012业务经营收入2446亿元，同比增长39%；财务结算收入2001亿元，同比增长35%；利润总额120亿元，同比增长26%。房地产主业销售额约1078亿元，首次突破千亿，位列全国第二；房地产销售面积达到1180万平米，位列全国第三） 发展期望：力争到2015年成为一家国际知名、实力雄厚、管理科学，跨国界、跨行业经营，具有世界级规模、运营管理水平、品牌影响力和可持续发展力的特大型企业集团，实现业务经营收入超过5000亿元，并跻身世界企业200强。,1.2.绿地多元化的产业布局,1.2.绿地多元化的产业布局,1.3.绿地集团发展历程（1992-现在）,2005,1992.7,1997
3、.3,1992.7：前身绿地开发总公司成立,1997.3：完成现代企业改制,初创和积累,改制和发展,商业和多元化布局,2001.10：进入南昌，开发“绿地滨江豪园”,2001.10,全国化快速发展,2005起：布局多元化 2005：第一座超高层南京紫峰大厦开工,形成“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式 积极参与上海市旧城改造与动迁房建设 “做政府想做的事”思维的形成,改制：产权清晰/权责明确/管理科学的现代企业制度 各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速 成为上海房地产龙头企业,以南昌为第一步，走向全国，大力实施全国化战略 形成“新城综合开发模式”：沿着政
4、府改造城市的思路拿地、开发 2003年后，在全国布局逐渐完成，成为全国综合性地产的领军企业,产业多元化：成立商业、建设、能源、汽车服务四大产业集团 2008后，进一步明确能源、金融的次支柱产业地位 2012初，成立金融控股、酒店管理集团 房地产主业方面：商业地产/超高层模式形成和发展（2005-）,2012.12,2012.12：产业地产战略启动 2013.7：收购盛高股份，成立绿地香港,形成“产城一体化房地产”业务新战略 将产业地产作为房地产主业发展的新引擎 通过绿地香港的“壳”，打开融资新渠道，支持后续规模扩展,战略优化升级,1.4.绿地历史业绩增长,图：2004-2012绿地集团收入和房
5、地产主业收入表现,单位：亿元,绿地2012年销售面积位列第三,绿地2012年销售收入位列第二,报告目录,组织与业务历程 1. 绿地发展历程 2. 业务模式分析 组织与业务管控特性 激励与员工持股会 对标与背影效应 快速发展关键点,绿地的业务发展模式,房地产主业支撑下的 2015年世界200强目标,低成本拿地价格较低、政策优惠 基于政府、市场所需的产品定位的优势，获取地方政府政策性的照顾和奖励 大盘开发降低运作成本：城市/城镇化大背景下的政府信任溢价，挂牌勾地方式获取大盘项目,高周转快速开发：拿地-开工3个月，拿地-开盘6个月；进度优先 高速周转：快速周转下的业绩考核、规模变现要求 内部的赶超竞
6、争意识,国内业务 + 海外业务,多元化资金渠道,做政府所想，为市场所需 和谐政商关系,差异化竞争 产品差异化：住宅、商业、新城综合开发、超高层、高铁商务区、产业地产 区域布局差异化：全国一盘棋基础上的区域划分，深耕省会重点城市 业务模式差异化：贴近政府、满足市场；商办产品的营销道具效能,核心能力要素 资源获取能力、产品定义能力、产品快速实现能力、产品营销能力,2.1.做政府所想、为市场所需,“绿地是上海市唯一紧跟政府政策、为全国服务的优秀房地产企业”,上海国资评论,1992,上海自1992年开始第一轮大规模市区旧区改造，需要大量动迁房。绿地积极参与第一批三个动迁房项目，两年后获得2000多万元
7、的净利润，获取“第一桶金”并得到上海市政府嘉奖,我们做的都是政府需要的。取得政府的欢迎和信任的核心，是企业在当地的投资发展与当地的区域发展战略紧密结合，与当地政府的工作重心融为一体，并藉此驱动企业的发展。 我们做了地方政府想做、而当地企业做不了的事。 “国有体制、市场机制”，这是绿地经验的精髓。,2001,江西南昌为开发赣江西岸新区，将市政府迁到西岸红谷滩，但彼时少有开发商跟进，当地企业普遍不看好。绿地相信政府开发新区的决心，以每亩46万多元受让200多亩土地，开发南昌首个高档住宅楼盘，取得了经济、社会双收益，自此开启了在南昌的10余年深耕，并催生“新城综合开发”模式；2012年绿地仅在南昌一
8、市即实现签约销售额65.4亿，2013年有望破100亿。,2004起,相继在南京、郑州、大连、济南、武汉等地启动超高层项目，满足二三线城市政府求大求新的期望，也让绿地多了与政府谈判的筹码，低价获取超高层地块并拿到捆绑的住宅用地，超高层模式如火如荼。（南昌国宾馆项目捆绑住宅面积500亩、济南绿地中心捆绑住宅面积2500亩等）,绿地集团董事长 张玉良,2.1.做政府所想、为市场所需,新城/综合体/超高层开发：绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求,保障房建设：近年来保障房进入绿地的战略，目
9、前以上海市为主,产城一体化：2012年第四季度以来，绿地集团将以“产城一体化”为核心的产业地产视为新的业务方向，契合地方政府拉动产业转型、推进产业新城建设的需求，同时作为以更低成本、更快速度拿地的杠杆，撬动业绩持续快速增长,高铁站商务区：瞄准各地高铁、轨道交通规模繁荣发展的局面，进入枢纽站商务区建设,沿着地方政府改造城市的思路拿地开发，实现双赢 低成本、高溢价、捆绑开发,与政府良性合作的典型案例：绿地南京紫峰大厦，楼面地价1000多元/平方米，建造成本1.5万元/平方米，售价3万元/米,撬动,“做政府所想”隐形收益典型案例,郑州新区为绿地提供了如下的优惠政策： 郑东新区管委会以招标、挂牌或拍卖
10、方式之一向投资方提供郑州会展宾馆项目的土地使用权。项目按期竣工后，郑东新区管委会按土地出让金等值金额向绿地集团进行奖励性补助。 自郑州会展宾馆建成营业之日起五至八年内，郑东新区管委会按照郑州会展宾馆经营过程中所交纳的营业税、所得税地方留成部门的等值金额对投资方进行奖励性补助。 郑东新区管委会不再审批郑东新区CBD范围内其它五星级专业大型酒店新建项目，并将郑州会展宾馆作为郑东新区各类大型会展活动的专门接待酒店，其它大型会议的接待优先在郑州会展宾馆进行。 郑东新区管委会对郑州会展宾馆的建设将提供全力配套支持，建设过程中提供“一条龙”服务，免收郑州会展宾馆项目的市政配套费、协调水、电、气、暖等基础设
11、施管线辅设到地块红线，并协调供水、供电部门以优惠的价格提供服务。 以优惠价格为投资商另行提供适当土地进行商业开发。,郑州会展宾馆项目,2.2.产品策略,产品类型丰富，近乎“无所不作”，以别的企业做不了、而政府需要的产品业态打开政策和资源大门，以市场所需的住宅、商办可售产品获取快速现金流，快速滚动。,绿地产品线,商业综合体,酒店,住宅,超高层建筑,产业地产,南京绿地中心 武汉绿地中心 大连绿地中心 成都绿地中心 苏州绿地中心,新里系列 老街坊系列 人文系列 都市豪宅系列 大型城镇系列,卢湾万豪酒店 绿地洲际酒店 前湖迎宾馆 。,绿地缤纷城,哈尔滨国家级广告产业园 大庆大学科技园 西咸空港产业城
12、南昌产业未来城 白塔空港物流园产城一体化项目,旅游地产,韩国旅游健康城 盘龙谷文化城,综合体,超高层,核心位置,低地价,城市郊区,大幅住宅用地,新城模式,现金流支撑,绿地丰富的产品开发类型,以南昌市为例，绿地自进入南昌以来，陆续开发了多样化住宅、超高层、商业综合体、产业园区、综合博览城、酒店、行政中心等各类型项目,A.绿地住宅地产产品线,住宅项目：集中于中低端市场（房地产收入的95%来自于中低端市场） 五大产品品牌：新里、老街坊、世纪城、文化楼盘、都市豪宅 产品类型：城市栖居、城市改善类型为主，以刚性消费者为主要客户对象。,B.绿地商业地产产品线,绿地已建成和目前在建超高层项目,【专题】绿地商
13、办类产品的“营销道具”功能,不同于万达、华润等传统商业地产商，“持有增值”从来不是绿地的商业地产开发逻辑，至少不是优先逻辑。其商业产品可认为充当着可售部分的“营销道具”：一方面相当比例的商办部分、商铺用于销售，另一方面超高层、综合体等整体上发挥品牌的营销推广功能，推动住宅、公寓等的销售。 近年来，商办类产品在绿地房地产销售金额中占比不断攀升，2012年商业地产占房地产板块总收入40%，销售规模超过400亿元，未来将逐步增至50%。,典型商业产品,商场、购物中心等,酒店,商务办公,小型分割商铺,搭配公寓,少数核心物业，持有！ （租金+抵押贷款，长期现金流）,能卖则卖，回收现金流！ （南京紫峰大厦
14、2-3年即收回成本）,C.新方向1：高铁商务区项目,郑州：高铁商业联盟形式，围绕郑东新客站布局的三个大型城市综合体项目绿地原盛国际、绿地之窗、绿地中央广场，与正大集团合作。,济南：2012年打造高铁站综合体项目绿地缤纷城，总建筑面积40万平方米，集合区域商业中心、高级写字楼、精装酒店公寓、假日酒店、商务中心、高端城市住宅于一体。,徐州：地处徐州高铁站核心区域的绿地之窗项目，将此项目打造成为徐州的商业门户，在高铁经济的带动下成为绿地商业地产的新样板。,绿地董事长张玉良多次表示在下一步的商业地产发展中将更多的聚焦高铁商业区的投资发展，期望在高铁带动的经济发展中获得联动收益。,D.新方向2：以“产城
15、一体化”为核心的产业地产项目,发展产业地产的背景：着眼2015年5000亿的业绩目标，需要房地产主业进一步做大做强，需要有除超高层、高铁站商务区之外新的业务模式来发挥更大的杠杆作用，可以使集团以更低成本、更快速度来获取更大面积的土地。而产城一体化项目在这方面的优势非常明显，完全可以适应集团发展的新需要，发挥杠杆作用，撬动后续土地/项目资源，成为房地产主业发展的新引擎。成立产业地产发展中心的背景：但产业地产政策性强、专业度高，因此有必要在集团层面设立专门机构与集团投资发展部及事业部等共同对接各地政府来运作此类业务；同时部分先行事业部在取得含有产业地产的房地产项目推进中反映在定位策划、招商运营等实
16、际操作中遇到很多困难，迫切需集团给予指导和帮助 ,D.新方向2：以“产城一体化”为核心的产业地产项目,绿地商业集团“产业地产发展中心”（2012.12设置）,产业发展平台,商业管理平台,管理支持平台,组织归属：绿地商业集团 中心架构：,中心定位：负责集团内产业地产业务组织、统筹、支持和服务，具体承担战略规划、政策研究、各业务环节的指导和支持、外部资源的集聚和整合、项目营运管理指导、专业人才的培养和输送等职能，以更高地发挥产业地产对房地产主业的引擎作用。 运作模式：自下而上； 自上而下（带着政策找项目 & 带着资源找项目） 工作对接： 与各事业部：产业地产项目通报； 日常工作联系；重大事宜决策
17、协同条线：集团投资发展部、集团技术管理产品研发部 发展方向：适时成立产业地产投资总公司,绿地“产城一体化”初期项目布局（2012起）,2.3.区域选择策略,上海 区域中心级省会城市 潜力三线城市 已进入重点城市深耕+机会拓展,起家,布局,深耕,未来布局重点：主要一二线城市和南昌、济南、合肥等战略性省会城市；从近三年绿地拿地分析，以上海为中心的华东和以北京为中心的华北仍将是其重点。,绿地的全国化扩张历程：,“绿地内部有一个不成文的规定，项目拿到后，6个月必须面市，必须上市销售，没有达到的话，这个事业部的老总肯定不得安宁，老板会一个电话打过来。因为绿地的发展模式从1992年以来，一直是这样，快速的
18、扩张、快速的发展。 不像小开发商捂地、囤地，放两三年再拿出来卖高价利润空间很大，我们不是，我们就是拿地之后马上开发。人家说你们绿地会不会捂盘惜盘，我说我们只是愁来不及卖，从来不会捂盘惜盘。我们最好是不停的造房子，不停的有供应量，这就是我们公司的发展理念。”,2.4.开发策略,快速拿地、快速开发、快速销售、快速回款,快！,五大房企2012年销售数据,不追求单平米高利润，重视开发和销售速度,绿地的销售面积略次于万科排第二 粗算销售单价倒数第一，不到绿城的50%,绿地集团项目指导基准工期（1）,说明： 指导工期表是长三角地区工程常规进度作为基础参考，别墅、高层、小高层单体已经考虑了桩基础，一层地下室
19、施工工作；各个房地产事业部可根据自身特殊地区实际自然气候等情况按实编制项目工程进度计划（如东北和西北冬季施工影响，工期适当顺延），指导工期表作为编制项目工程进度计划时参考。 指导工期表中已经考虑了统一施工组团或标段内进行一定程度的流水施工，别墅标段划分以1万平方米作为参考单位；多层和小高层以3万平方米作为参考单位；高层以5万平方米作为参考单位。,绿地集团项目指导基准工期（2）,2.4.开发策略,以绿地西南重镇成都市为例：,除去锦天府项目外（高端项目，运作策略存在差异），其他5个项目住宅部分拿地-开工的平均周期为：3.7个月，拿地-开盘的平均周期为：7.5个月。 对标数据万科：拿地到开盘，平均时
20、间业内领先，多层6-9个月、高层10-12个月。,成本：绿地在2012年前的目标是冲业绩、进世界500强，相当长时间内成本/利润情况不作为集团向下考核指标，直至2012年起，开始重视利润率，明确出现“利润”考核指标。,2012年前作为测算数据，不作考核,在“快”策略下，产品品质、成本管控存在一定“被”忽视,在“快”策略下，产品品质、成本管控存在一定“被”忽视,品质：从客户端投诉反馈看，绿地的产品品质相对于其品牌存在较大差距，在各地城市经常成为“质量投诉大户”。,绿地人自评：“中海的房子用来自住，绿地的房子用来投资”,以成都市为例，截至2012年12月，房管局主管投诉平台共有3259条投诉，涉及
21、562个楼盘。 其中绿地9个楼盘，楼盘占比1.6%；共有243条投诉，投诉量占比7.9%；并有两个楼盘的投诉量位列前十。截至2012年12日，绿地旗下所有项目的投诉总量在投诉平台排名第一。,应对大体量同时开发，各地工程开发团队的人员配置普遍紧张,西南：土建专业人均在建面积为17万平米/人，安装专业人均在建面积为25万平米/人。项目工程条线整体人均在建面积为8万平米/人 江西：土建专业人均在建面积为29万平米/人，安装专业人均在建面积为35万平米/人。项目工程条线整体人均在建面积为11万平米/人。,在绿地内部较具代表性的西南、江西两事业部工程人员配置数据：,绿地发展隐患,资金状况：需要新的资本渠
22、道 产品品质：对品牌的负面影响 商业地产：大量出售商业的后续运营,报告目录,组织与业务历程 组织与业务管控特性1. 组织架构形式2.集团管控策略及关键界面 激励与员工持股会 对标与背影效应 快速发展关键点,境内下属全资事业部,控股及地产关联企业,其他业务板块,绿地集团整体组织架构（2013版）,在房地产主业板块，绿地集团实行三级架构管控模式：,绿地集团,事业部,城市公司,不含境外，大陆地区划分为18个事业部（即地区公司）；但各事业部的划分不是严格按照地域范围均等划分，而是按照业务规模进行聚类。比如，之前仅在上海就有4个事业部，而将川渝云贵等整合为西南事业部。“不发达地区按片区，发达地区按省会”
23、,对大部分事业部而言，事业部之下是城市公司（上海本地事业部除外）。各事业部对下属异地城市实行基于能力成熟度的差异化管控，对事业部所在本地城市则存在两种管控模式：1）事业部直接操作本地项目（较为普遍）；2）部分事业部开始采用的事业部-本地城市公司两层级管控，在绿地的管理语境中称之为事业部内部“管办分离”,绿地集团是多元化组织，其集团总部各部室为包括房地产主业在内的各板块服务。从集团向下，纵向上的条线管控是绿地管控较为显著的特点。注意：在绿地总部存在绿地商业集团，介入全国各地重点商业项目的运作。,绿地三级管控架构模式,绿地各地事业部组织架构1：“直管本地”模式（大多数）,对应集团部室：,注：上图为
24、赛普建议调整后的架构（江西），在各事业部普遍性的架构中，多不包含单独的客户关系部，且行政管理、人力资源、计划运营通常统一设置在综合管理办公室，或设置为行政人事部+综合管理部（中原事业部等）,绿地各地事业部组织架构2：“管办分离”模式（少数）,对应集团部室：,注：此模式相对于前页最大差异在于独立出了事业部层级，本地单独设置城市公司；事业部与本地城市业务平台基本分开，但部分职能平台仍然共用（人力资源、行政、财务、工程管理等）,“管办分离”将是绿地各事业部规模做大后的逐步共识,2013.10.15，西南事业部在绿地集团三季度会上做“管办分离”模式分享,报告目录,组织与业务历程 组织与业务管控特性1.
25、 组织架构形式2.集团管控策略及关键界面 激励与员工持股会 对标与背影效应 快速发展关键点,集团对事业部的整体管控策略,绿地集团对各地事业部实行操作偏战略管控。 在集团充分授权下，各地事业部承担区域范围内的业务经营职责，定位为经营利润中心。 集团鼓励各地事业部形成比拼赶超的态势，内部良性竞争。 “责任明确，充分授权，核心在可控”。,总量控制、抓大放小、 充分授权、结果导向：资源：拿地、协同支持 团队：人员总配置 产品：直管+重点项目 结果：业绩指标,快,条线对口控对口管理、对口考核 两线重点抓营销、工程 内部倡交流集团推动下的互学赶超 外部促对标管理补短板,不乱,集团对各事业部的资源支持,资源
26、支持：政府关系支持、板块间协同支持等 对各地的商业重点项目、政府业绩项目、大型民生项目等，集团从张董事长起均给予较大支持，包括政府关系对接、总对总战略议价、资源置换等，这也反映了绿地“做政府所想、为市场所需”的红顶理念。 从某种意义上，绿地不像万科、华润那样将产品标准化、产品线的追求放在极致的位置，而是认为政府所想、市场所需的就是绿地可以做的；基于这一思维，绿地自2012年起大力加强了对产业地产的研究和介入力度，力图使之成为下一个业绩撬动点。 对绿地旗下上下游业务板块，近年来集团也倡导并推动板块间协同，比如各地事业部与绿地建设的合作等（此股同集团多元板块间的协同风潮目前以华润集团最为大力推行）
27、。,2.1.【总量控制】各地事业部人力资源总配置,各事业部人力资源总量控制,绿地集团房地产事业部人力资源配置评估办法,计算核算配置人数、基础配置人数和适宜配置人数的公式如下： 核算配置人数=目前在编人数+目前试聘用人数*65% 基准配置人数=施工面积（万平米）*0.75+预销售金额（亿元）*0.25 适宜配置人数=基准配置人数*考核利润系数+一线销售人员+管理支持系数,相关控制参数说明：,在编人数、试聘用人数：以各事业部每季度上报人数经集团人力资源部核定为准；试聘用人数按65%（四舍五入）计入核算配置人数，试聘用人数超过在编人数30%的，超过部分按100%计入核算配置人数。 施工面积、预销售金
28、额、考核利润：参照集团当年度经济指标及考核分配办法，基于考核利润推算考核利润系数如下：,相关控制参数说明：,一线销售人员：=案场数*7，各事业部年初案场数由集团营销管理部核定为准，其中尾盘案场暂不包括在内。 管理支持系数：综合考虑年初事业部类别和后勤保障需要，计算方法如下：管理支持系数=专职司机人数（A）+勤杂人数（B）+复杂管理因素（C）,勤杂人数（B）= （基准配备人数*考核利润系数+一线销售人数+专职司机）/50,复杂管理因素（C）：存在合资合作、商业地产长期经营、长距离跨区域开发等原因的事业部，可适当另加复杂管理因素。其中年初人员效益预评价为一星以下的，不再另行追加；评价为一星至两星的
29、，追加上限为10；评价为两星以上的，追加上限为15；具体加分额由总裁室认定。（关于人员效益评价见下页）,人员效益评价方法,人员效益评价：按星级评价各房地产事业部人员使用效率和盈利能力，以会计年度为周期，年初根据利润指标进行预评价，年末根据实际完成情况进行实际评价，效益评估办法综合考虑各事业部前两个会计年的考核利润完成情况。,其中： 事业部人均效益指数=(上年度实际人均效益+本年度计划人均效益）/2 上年度实际人均效益=上年度实际考核利润/核算配置人数（A） 本年度人均效益=本年度考核利润/核算配置人数（A1） 集团主业人均效益（Ap）=各房地产事业部人均效益指数平均值,2.2.【结果导向】集团
30、对事业部的整体考核要求,从考核导向可明显看出集团对“工程供应量+营销业绩”的强烈偏向性关注,集团对事业部年度考核,工程,营销,集团对房地产事业部的年度管控考核指标：,集团对事业部季度考核,集团对房地产事业部的季度考核：,季度考核指标主要为营销、工程两大类：,事业部季度考核分级,事业部季度奖发放标准,对象,考核结果,经营者发放百分比均以年薪基数（或岗位工资总额）的1/12*3为基数 员工发放百分比以员工当季实际岗位工资总额为基数 经营者指各事业部由集团任命的总经理助理及以上级别干部,集团对事业部供应量、销售业绩的考核导向传递到事业部内部对城市公司的考核,2.3.【条线管控】绿地确保“快而不乱”的
31、最大抓手,条线监控、条线汇报、条线考核,集团各部门定位于指导、监控、业务管控、结果评价 事业部各部门除对事业部管理层汇报，还需定期将本条线业务情况整体报表上报集团，尤以工程、营销条线要求为甚，反映了绿地“抓供应、促业绩”的快速开发思维 为确保条线管控的成效，集团出具了详细的针对各事业部工程、营销、技术、合约总监的考核制 “条线有收口、事项有衔接”,重点条线管控/考核：投资发展,一线城市（北上广深）及新区域集团直管 总量和效益管控（业务结构总量、年度投资总预算） 关键环节把关（信息初审、立项、论证等）,【重点条线管控】投资发展,一线城市（北上广深）及新区域集团直管 总量和效益管控（业务结构总量、
32、年度投资总预算） 关键环节把关（信息初审、立项、论证等）,审批、决策土地投资预算审核土地投资预算总体土地投资预算的汇编、监管、推进实施，与集团其他横向部门和上级决策机构统筹协调事业部土地投资预算编制、实施与监管,集团总裁室/董事会,集团全面预算管理委员会,集团投资发展部,各房地产事业部,决策机构,管理实施机构,“一级审核、三级管控”体系,事前：集团基于土地计划定总盘子，各事业部博弈争取。 事中：集团通过定期机制对土地投资预算的执行进行监控：每周项目拓展进度把控、每月土地资金支付安排、每季土地投资预算执行偏差分析来进行 事后：投资项目考核,【重点条线管控】投资发展：总量和效益管控,根据拟纳入年度
33、土地投资预算的具体项目的资金支付需求进行编排，作为年度投资预算编制的基础,以土地储备发展计划为核心，以年度土地计划投资额为量化指标，对接并服务于集团整体发展战略与目标，作为土地投资预算实施与考核的根本依据,主要包含项目拓展进展的把控、事业部土地储备可持续发展指标的监控、土地资金支付计划的月度预算、每季土地投资预算执行偏差分析，作为项目土地投资预算实施的具体管控手段，最终用以保证年度土地投资预算的完成,集团房地产主业土地投资预算,项目土地投资预算,土地投资预算执行把控,年度土地投资预算,重点条线管控/考核：营销管理,集团对各事业部营销总监的月、季、年度评估考核 集团对各事业部营销细分条线的按季工
34、作评价 基于天诺系统的营销报表管控和数据即时监控,集团-事业部营销条线板块对应,事业部工作以营销为龙头，营销工作以产品为核心,集团营销管理部,业务管理,各事业部营销部,产品管理,企划推广,业务管理,客户服务,产品研展,企划推广,案场管理,1.各事业部营销总监评估考核（集团营销管理部对口评价）,1.各事业部营销总监评估考核（集团营销管理部对口评价）,2.集团对各事业部营销细分条线的按季工作评价,3.基于天诺系统的营销报表管控和数据即时监控,“天诺营销管理系统自2004年底起用以来，始终是绿地集团市场营销的不可或缺的有效管理工具”,集团通过信息化中心， 跨区域、即时、互动式监控,重点条线管控/考核
35、：技术管理,全国分区域对口管控 基于项目分类差异化管控 推动事业部间技术分享与对标,【重点条线管控】：技术管理,通过分级、分类监控以及全程、动态管理，有效规避技术风险，促进创新，为集团持续跨越式发展提供规范坚实的技术支撑和保障,集团技术管理 产品研发部,区域中心1,区域中心2,区域中心N,事业部1,事业部2,事业部N,技术条线管控：项目分类（集团技术管理及产品研发部制定）,300m 及以上超高层项目； 五星级及以上等级酒店项目和集团认为重要的四星级酒店项目； 集团持有、运营纯商业建筑面积在5万平米以上及有重大战略合作和集团认为特别重要的商业综合体项目； 特别重要、或具有特别影响力与标杆性的综合
36、居住项目。,200300 米各类超高层项目； 四星及以下等级的酒店项目； 商业持有建筑面积在 3 万平米以上，以及有战略合作商家进驻的项目； 一线城市中心城区10万平米以上的居住区、一线城市市郊、二线城市中心居住区20万平米以上的商品房居住区，一线城市远郊、二线城市市郊30万平米以上，三四线城市50万平米以上的居住社区的商品房居住项目； 具有较大创新意义产品的各类型项目。超大规模、具有政治影响的保障房居住社区。,不在直管项目及重点管控项目范围内的项目均属于标准化或快速推进项目。,直管项目,重点管控项目,标准化及快速推进项目,各事业部不少于 1 个、骨干事业部不少于 2 个,【重点条线管控】：技
37、术管理,各阶段质量成果管理评比结果将予以通报，并计入事业部技术总监年底考核成绩,重点：对三类项目的技术质量差异化管控,集团及事业部相关管理人员一起组成技术直管小组，共同管理项目建设开发过程,直管项目,重点管控 项目,标准化及快速推进项目,集团技发部对于项目的主要设计阶段及重要节点进行控制性管理，事业部技术人员负责相关具体管理和实施工作（8阶段管控）,主要由事业部技术部门完成各项推进及审核工作，定期报集团技发部备案，集团技发部将对该类项目结合集团要求进行抽检及考评。（4阶段管控）,【示例】各事业部每半月度上报集团的技术信息进度表,【示例】针对非酒店重点项目的8阶段技术质量管控表（部分）,专题A-
38、集团直管超高层项目界面划分（1）,专题A-集团直管超高层项目界面划分（2）,涉及到影响主要功能的调整：如柱网、层高、布局等； 涉及到立面的重大调整及立面主要材料的变更； 涉及到重要机电选型的调整及重要设备的调整,重大变更：,专题B-集团直管酒店项目界面划分（1）,专题B-集团直管酒店项目界面划分（2）,专题B-集团直管酒店项目界面划分（3）,涉及到功能平面的调整以及柱网、层高等调整； 涉及到立面的重大调整及主要材料的变更； 涉及到重要机电选型的调整及重要设备的调整,重大变更：,专题C-集团直管商业综合体项目界面划分（1）,专题C-集团直管商业综合体项目界面划分（2）,涉及到影响功能的调整：如柱
39、网、层高、布局等； 涉及到立面的重大调整及立面主要材料的变更； 涉及到重要机电选型的调整及重要设备的调整。,重大变更：,专题D-集团直管居住区项目界面划分（1）,专题D-集团直管居住区项目界面划分（2）,专题D-集团直管居住区项目界面划分（3）,居住区类直管项目样板房及售楼处、景观示范区建设完毕以后，如无特殊情况，项目随即进入重点管控程序,涉及到影响主要功能的调整：如布局等； 涉及到立面的重大调整及立面主要材料的变更； 涉及到重要机电选型的调整及重要设备的调整,重大变更：,重点条线管控/考核：工程管理,工程条线对口考核体系,【重点条线管控】各事业部工程总监评估考核 （集团工程合约部对口评价）1
40、,季度自评,时间：4 月 5 日、7 月5 日、10 月 5 日、1 月 5 日前 维度：工程进度（35）+工程质量（30）+安全文明（10）+成本控制（5）,年度考核,【重点条线管控】各事业部工程总监评估考核 （集团工程合约部对口评价）1,重点条线管控/考核：合约管理,合约条线管控制度及对口考核,集团管控制度：,合约条线考核办法：,合约条线年度考核维度：,条线管控/考核在各事业部内部的延伸,绿地事业部原考核模式,条线管控/考核在各事业部内部的延伸,赛普建议完善后,2.3.【两线强抓】抓供应、促业绩是绿地快速开发的核心思路,各事业部需上报集团把控的项目一级节点,开工 正负零 工程达预售 结构封
41、顶 外墙落架 竣工 交付,“三转一合”工作路径,营销围绕业绩转,工程围绕节点转,运营围绕任务转,人心思齐聚合力,绿地集团2013三季度会上，各事业部热议西南事业部提出的“三转一合”模式：,绿地内部标杆事业部三季度总结,报告目录,组织与业务历程 组织与业务管控特性 激励与员工持股会 对标与背影效应 快速发展关键点,市场机制之1：“唯业绩说话”的激励体系,“一位事业部总经理新到绿地。第一年业绩完成情况不错，考核分数也偏高；第二年业绩又增长了百分之二三十，他预估认为分数应该更高，但考核结果是分数反而下降了。他一直想不通是何原因，直到负责考核的人提醒他：你的业绩提升了，但其他人的业绩提升得更多，你的相
42、对位置就降低了。”,季度/年度考核,各单位/事业部 加权分档,待遇分档,特类、一类、二类BU；每年一评，业绩不好的次年降为下一类,这种分类考核下，同样的职务，比如事业部总经理，年收入能相差两倍。 这套考核机制使得各事业部很自然地你追我赶，因为即使都完成了指标，也都有增长，但由于比别人增得慢，反而工资水平可能低于上一年。“你不能不做”，不做就会被淘汰。 刚开始时，年初都要给各下属单位派发展指标，现在不用派了，都由各单位自己报。你要类别高，你就指标上去。并且待遇、排位什么的，我们全都公开透明，做到什么程度享受什么待遇，每个人都很清楚。 这就叫：唯业绩论英雄，无级别、有类别，待遇、排位全透明。,92
43、年， 关于采用基础、岗位、业绩结构工资的分配办法,市场机制之1：“唯业绩说话”的激励体系,在“唯业绩考核”理念下，绿地的激励很自然地变得向一线倾斜。 “在绿地，事业部总经理的薪水高于副总裁，副总裁的薪水又高于董事长张玉良。”,“充分授权”与“谁决策谁担责”,在绿地，每一件事情都尽量落实到人头，由一个特定的人负责决策、并承担责任。以副总裁为例，绿地每一个副总裁都有自己具体负责的领域，在领域内拥有独立的决策权，张玉良和董事会原则上不加干涉。 绿地的中层以上员工早已习惯了这样的管理方式。出现事情后，总会在第一时间根据情况作出决策，只是在事态控制住之后，才会根据其发生程度通报和反映。 从某种意义而言，
44、权责对等是一种相互逼迫，其结果就会使企业形成持续发展的动力。,我学习了德鲁克管理智慧中最重要的一条，即联邦制。对于事业部，除了投资权不放，小的全放掉了。事业部的总经理每个人几乎都完全独立地与地方政府、地方市场打交道，在营销、推广等绝大多数事务上有着决策权。许多人甚至已经成长为当地的政治人物。可谓动力十足。,绿地集团董事长张玉良,市场机制之2：职工持股会,成立时机：1992（启动时1.6亿规模） 阶段历程：a） 没人愿意买，干部带头买；b） 设置上限，员工自愿；c）只有骨干能买 突出特点：内部有偿转让 限定范围：经理助理级以上 交易形式：每年1月、4月、7月和10月的18日，绿地有4次内部股权交
45、易。交易前一周，职工持股会将主要的经营数据以书面形式发给各单位。具体交易时按照集合竞价的原则进行股票买卖，每人购买不超过300万股。 特别规定：a）管理人员的职务高低与一定的购股权绑定，形成物质激励b）离职人员必须在一年内按同期的价格出让其所有股份，重新进入流通,“大型国有企业的激励不够，制约也不够；实行内部交易是因为当时遇到了两个问题，一是员工走了怎么办，二是人才进来怎么办？所以我们搞了一套游戏规则，完全是公开化、透明化的，方法跟股票交易所一模一样，买进的人和卖出的人当场对价，后来这个制度不断完善，使绿地更好地实现了市场化。”,-绿地集团董事长张玉良谈职工持股会,市场机制之2：职工持股会,职
46、工持股会机制运作至今，900多人的职工持股会持有绿地46%的股权，为第一大股东，形成利益捆绑关系。虽然国资拥有绿地约51%的股权，但这些股权是分散在几个国企。所以绿地虽是国有控股，但不是一股独大。这有利于减少干预。 这样的体制下，企业能够按股份制公司的做法来操作。核心有几条：一是干部不用报批，由董事会聘任。总裁、副总裁等全部由市场化产生。二是职工收入市场化。三是投资项目无需政府主管部门审批。我们的项目审批权分为两档，董事会审批和股东会审批。,绿地集团历史上的控股性质变化： 纯国有 国有相对控股 国有绝对控股 国有相对控股,绿地集团人才管理亮点,给奖励、给福利、给机会，允许试错 管理人员的职务高
47、低与一定的购股权绑定，形成物质激励 干部人性关怀： 给予外驻干部的事业心与荣誉感激励（当地省市上海商会会长、所在省市人大代表/劳模等） 将外地子公司中层以上的干部户口都调到上海，然后再派去当地工作 将外地的干部也归入集团体系，干部享受集团总部相应的工资标准 外派干部若任当地事业部一把手，夫人即可“随军”，并享受补贴 其他外派干部每月可回上海省亲 对上海子女就学、老人看病之类事情的深度关心,报告目录,组织与业务历程 组织与业务管控特性 激励与员工持股会 对标与背影效应 快速发展关键点,绿地的企业文化,绿地文化是“势在人为”的文化，某种程度上是狼性对标的文化绿地集团的整体经营目标，2012年之前是
48、世界500强；2012年之后是世界200强（力争2015年达成）；基于此目标，房地产板块各事业部争学赶超的意识很浓。 集团有意识的推动各事业部的能动性，促进良性竞争；但同时又提倡对标学习文化，各事业部自主开展了大量的内、外部对标，各条线自行的对标分享会也是经常召开。 目前，绿地管理语境中有两个词提到较多：势在人为、背影效应，通过“打仗”思维和对标赶超意识，推动各业务单元的持续爆发。,绿地各事业部拥有很大的自主权，在保持文化统一的基础上，各事业部可以各自选择自己的策略，一旦成功，还可以向其他地方推广。而事业部的人员也会获得升职机会，职务的高低又与一定的购股权绑定，形成了物质激励。正是在这个基础上
49、形成了竞争试错推广的平台，这一点很像中国改革的“摸着石头过河”和地方竞争理论。,外部观点,绿地在业绩面取得了巨大的成功，但内部管理尚处于规范化向精细化转变，促进有质量的增长是管理层的共识思路,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,经验成长阶段,管理发展阶段,补短板组织管理短板专业能力短板人员能力短板,流程化管理 从无序到有序,粗放化,规范化,精细化,经验化管理,精益化,价值化管理 有序、有效、高效,管理精细阶段,建优势 组织管理优势 专业能力优势 人员能力优势,专业化管理 从有序到有效,做政府所想、为市场所需 快速开发、快速周转 规模面增长与业绩期望,竞争策略成功 规模面业绩增长迅速 内部管理滞后于业务发展,管理提升、重装上阵 为下阶段增长夯实基础和蓄势 适配、补短板、建优势,从管理发展阶段进行识别，绿地正处于规范化向精细化的转变过程中，管理水平一定程度上滞后于业绩发展，补短板与建优势需求并存,对标学习：20年后再出发,
