1、战略性人力资源的 系统整合与管理,课程要求,全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。,问题的提出：中国企业正进入新的战略转型和系统变革时期,1、从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型） 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益） 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈
2、地与精耕细作，猎手与农夫） 4、企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性） 5、从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活） 6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升） 7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合） 8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）,企业家要完成基于战略的系统思考,企业的使命追求与愿景； 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的
3、核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）； 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新,中国企业人力资源面临三大转型,从机会导向到战略导向 从个体能力到组织能力 从业余选手到职业选手,从机会导向到战略导向：,将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。 现状是：基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失：企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形
4、成。 如何提升企业的人力资源的战略管理能力,从个人能力到组织能力：,优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。 现状是：基于系统效率的困惑：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。通过人力资源的系统变革与创新，提升企业人力资源整体竞争力,通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。 现状是：
5、人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。如何提升企业人力资源管理人员的专业化与职业化水平。,从业余选手到职业选手：,第一单元：企业可持续发展与人力资源 第二单元：基于战略的人力资源系统构建 第三单元：人力资源管理者的角色与职责 第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路 第五单元：理论与实践的探索,课程内容,第一单元： 企业可持续发展与人力资源,可
6、持续性发展的基本含义： 活下去基业常青 要活得好做大做强,企业的四种境界：持续发展是根本,做活,现金流收入,业务/客户,做大,规模,扩张,做强,核心能力,精益管理,做长,时间考验,文化/信仰,一、企业可持续发展与人力资源,（1）理念依据使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,
7、案例：从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要,中国电信文化 三星文化 蓝巢哲学东风日产管理公约,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,6个基本做法：,对过去的优秀文化沉淀进行总结与提炼,对过时的、消极的文化因素进行剔除或更新,对当前重大（战略性）问题的解决提供导向,为支撑未来发展补充新元素、新内涵,集中提取企业家、企业精英对有效经营企业的看法,对具有典型特色的文化表现因素做美学抽象,企业文化构建的方法论（6个基本做法+3个基本步骤）,3个基本步骤：,企业文化诊断,文化诊断报告,企业文化的文本化,结构意象表
8、达诠释,文化文本,企业文化建设机制设计,企业文化培训教材企业文化制度化设计企业文化管理体系设计 等,（2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,2、企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,如何经营人才？,员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不
9、同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效 人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构 人才的价值增值与人力资本，企业人才成
10、长与发展环境的优化 人才品牌价值与最佳雇主,思考,1、什么是核心能力 有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 还有学者认为核心能力具有“五个一点”： 应该具有但是目前还欠缺的一点； 比别人多的那一点； 比别人抢先的那一点； 比人家独特的那一点； 比人家好的那一点。,二、企业的核心能力与人力资源,企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与
11、成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。,2、核心能力的特征,第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一
12、单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。,2、核心能力的特征,对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋 要强调两点： 企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。 由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。,企业的核心能力,3、企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 “我们必须 在哪
13、些方面 做的更优秀 ?”,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募关注对公司战略贡献的评价提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策
14、，为能力付薪,a,（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）,员工的核心专长与技能,核心能力支持成功因素,核心专长与技能形成组织核心能力,（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）,支持战略目标,高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 IT项目管理人才 高级财务分析人才,成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）,3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键
15、成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本 运营 目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理 规划 目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,关键人才,良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,示例,（3）企业的核心能力来源于人才结构的 优化与整合,互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。
16、学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分（江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt）,XXX个职位,（4）分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书.doc,案例:,三星的人才第一主义 麦当劳不用天才的用人机制,第二单元： 基于战略的人力资源系统构建,以培育与强化核心能力为目标,人力资源管理系统,职能结构,组织结构,职位评价,职类职种,.,功能定位与职责界定,组织绩效实现 职业生涯发展,核心人
17、才,核心能力,素质模型,核心技能,.,核心人才与素质,华夏基石人力资源管理系统模型 基于职位+能力的复合式人力资源管理模式,职位管理系统,能力建设系统,任职资格管理系统,一、人力资源管理系统构建的两个基点： 职位与人,1、基于职位的人力资源管理系统 核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估 因岗设
18、人，严格的定编、定员、定岗,2、基于能力的人力资源管理系统 核心要点： 人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值 人力资源管理研究视野拓宽：人力资源管理与企业战略、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉；基于治理结构的人力资源管理（货币资本与人力资本的关系） 用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向的人力资源系统 能力所赋予的专家权威与知识权威，权力是建立在能力与知识基础上，而不是职位基础上 因人设岗，为未来战略需求储备人才 关键点： 货币资本与人力资本的矛盾处理，承认人力资本的剩余价值索取权 员工素质模型（胜任能力模型） 员工发展通道与职业化的任职资格系统,一、人力资源管理系统构
19、建的两个基点 职位与人,机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,二、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 流程：以客户价值为导向建立人力资源
20、的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,激励机制 推动力,约束监督机制 控制力,压力 竞争淘汰机制,拉力 牵引机制,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的
21、文化与价值观体系 、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系 、职业生涯与能力开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。,人力资源管理的四大机制,三、约束监督机
22、制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）信息反馈与监控 （2）目标责任体系 （3）行为的标准化、职业化,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现
23、为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降） （3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造),国有企业退出机制,1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编） 及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出 的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合
24、适某一个岗位，这个技 术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效 率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测 评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所 需要的人才。 4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有 人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的 共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建 立应急预案。企
25、业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择， 逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转 移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等 5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在 岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动 机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员 退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而
26、有 效拉动其退出行为。 6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失， 应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制； 保密协议机制；核心人才培育补充机制。,案例：华为严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（1）,不仅要让员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上，所有的管理都贯穿一个魂，客户需求导向。逼使员工成为一日生活制度。 否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的途径只有两条，一是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的
27、，长期的；有默默无闻的，甚至被误解的 华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须看态度，看贡献，看潜力。 公司干部培养、选拔、任用原则：一是认同华为的核心价值观；二是具有自我批判精神。 以绩效和素质为纬度的干部四象限标准，和“三优先三鼓励”的干部政策。,在国际化发展进程中，我们提倡在在“上甘岭”培养各级干部。 把具有高尚道德情操，脱离了低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神、视客户为衣食父母的员工；聚焦工作，具有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢于到艰苦地区去，敢于吃苦耐
28、劳，敢于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关注女干部的培养与成长。 把具有领袖风范、高素质与团队感召力的干部，目标方向清晰、管理节奏良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。,严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（2）,坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引入富有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。 加强干部和员工的思想品德教育，诚信教育，坚持不懈。坚决反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。在选拔干部上对没有工作干劲，以及品德错误实行一
29、票否决。 建立员工个人信息系统，记录员工诚信方面的信息，包括奖、惩、晋升、任职能力、绩效等信息。 华为这几十年来，铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创建的价值是取之不尽，用之不竭的。,严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（3）,要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图案例（五凌电力）,要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约
30、.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；绩效管理制度审查(制度线路）.doc 解决要点：1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）2 制定具有操作意义的企业文化建设规划：1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景2）确立企业文化建设的战略目标与子目标3）制定详尽的企业文化策略与行动计划4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、
31、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图,第三单元： 人力资源管理
32、者的角色与职责,1. 人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型),第三单元：人力资源管理者的角色与职责,IPMA人力资源素质模型, 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力,IPMA人力资源素质模型（续）, 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻
33、变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性,人力资源管理新角色定义,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,华夏基石人力资源管理角色模型,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助 计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,
34、人才信用 与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与 知识流失管理,知识与信息 共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序 与方法,外部专家 管理（外包）,2. 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理责任承担图,3. 人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块
35、,员工关系和沟通,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,4. 企业的治理结构与人力资源责任承担和角色定位,（1）集团定位与总部人力资源职责 （2）决策机制与人力资源权力分配 （3）总部人力资源部与下属人力资源部的协同,第四单元： 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路,第四单元 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价
36、值分配体系） 创业激情递减，人均效率下降，执行力不足 人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成 绩效管理的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 职业通道狭窄，员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾) 管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户),员工职业生涯规划,中国企业职业经理人的管理困惑 理解与沟通是生命线,1. 期望与失望并存（期望过高与自我认知偏差） 2. 信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅） 3. 文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入企业） 理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双方游戏规则的缺乏） 5. 放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立，过度放权导致失控） 6. 企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细，尚未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位） 7. 职业经理人的职业忠诚与企业忠诚的矛盾（职业经理人的频繁跳槽与打工心态、行为的短期化）,
