1、上海电力企业资源计划管理咨询项目 概念流程设计之五 人力资源管理,毕博管理咨询 二二年十月,声明,上海电力企业资源计划管理咨询项目（以下简称“本项目”）第一阶段诊断分析明确了上海电力与最佳业务实践的差距，以及上海电力实现“世界一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。 本阶段上海电力概念流程设计是基于这些差距分析和改进机会而进行的。概念设计流程是高层次的管理流程，是对组织未来状况的初步设计,阐述了每个管理流程中各个业务部门承担的任务和职责。 在本概念流程设计的基础上，本项目明确了未来上海电力的ERP系统的业务需求。 同时，得到验证的业务架构和概念化流程是未来详细设计阶段的关键。第四阶段项目小组将根据
2、概念设计成果进行详细的业务流程设计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。 第四阶段将根据本阶段确定的公司级和部门级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门的绩效考核指标。 本阶段的概念流程设计报告分为七大部分，本部分为人力资源管理分册。,流程图的标识说明,概念设计流程图编制要求,流程手工操作： 该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。,流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程系统操作： 该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。,注：黑色框代表原有操作； 红色框代表新设计的操作。,目录,未来人力资源管理流程设计整体思路 人力资源管理流程概念设计,未来人力资
3、源管理设计的整体思路,电力企业管理要素,8. 人力资源管理,9. 信息管理,10. 财务管理,11. 行政事务管理,12. 供应链管理,13. 固定资产管理,运营流程,支持流程,1. 提供愿景与战略,4. 电力产品和电力服务营销,5. 输电,6. 配电,7. 客户服务,2. 发电,3. 发电采购,14. 项目管理,15. 技术、电能质量管理,人力资源管理,人力资源管理未来设计的整体思路,设计原则 人力资源部在处理日常事务的同时，更多地承担起人力资源的管理和发展的职能，并为高层管理人员的人力资源战略和决策提供可靠依据； 采用岗位分析和评估确定岗级和薪级； 采用能力素质模型，对招聘、绩效管理、培训
4、管理、职业生涯设计和员工晋升进行指导； 为员工明确职业发展计划，制订岗位晋升路线和技能发展路线，并制订相应的培训计划和绩效指标； 基于岗位职责完成情况和能力素质要求建立员工绩效考核管理体系，在年初与员工进行沟通，让员工了解当年的任务，目标和考核办法，并定期向员工提供正式的反馈； 利用独立的，高度集成的系统处理所有员工的人力资源相关信息。提高准确性，减少纸面操作，并利用系统生成人力资源统计数据和管理分析报表。 未来人力资源各功能流程的关系 人力资源管理概念性流程共分为七大块，包括人力资源规划；员工招聘与调配；绩效管理；培训管理；员工管理和发展；薪酬管理和人力资源信息档案管理； 人力资源规划为各功
5、能的基础，它与员工招聘与调配；绩效管理；培训管理；员工管理和发展；薪酬管理有密切的关联； 员工招聘与调配将影响培训管理；员工管理和发展； 培训管理和员工管理及发展将作为一个整体考虑； 绩效管理将指导决定培训管理；员工管理和发展；薪酬管理。,人力资源管理,人力管理未来设计的整体思路,未来人力资源部门功能及与其他部门间的关系 人力资源部是执行组织人力资源管理与开发事务的直接功能部门。除了承担原有的行政事物功能外还要 肩负起从整体规划到员工激励开发；从组织文化评价建设到员工职业生涯规划；从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作，转变是战略性的。 注重人力资源规划，将人力资源规划作为一种战略规划,
6、 是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。 强化绩效管理，建立完整的单位/部门和员工绩效管理体系，将员工的绩效管理和公司的整体战略以及部门的职责紧密结合起来，并进行良好的沟通和反馈。 注重培训需求分析和培训实施评估和反馈，以提高培训的有效性和针对性。 人力资源规划将和公司的整体预算相吻合。 工资奖金福利概念流程和公司财务部门的工资福利核算流程相关联。,人力资源管理,人力管理未来设计的整体思路,信息系统的运用 人力资源管理概念化流程将充分考虑结合信息系统，运用信息系统来提高管理的效率和准确度。 信息系统将提高人力资源管理水平，使总部人力资源部和公司领导能更好地掌握公司人力资源信息。 信息系统将对
7、人力资源管理起一定的指导作用。 信息系统在以下领域对人力资源管理起帮助作用：4.1 组织架构和岗位管理4.2 人事管理4.3 招聘管理4.4 薪酬福利管理4.5 绩效管理4.6 培训管理4.7 员工职业发展4.8 人力资源报表,流程图的标识说明,概念设计流程图编制要求,流程手工操作： 该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。,流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程系统操作： 该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。,注：黑色框代表原有操作； 红色框代表新设计的操作。,人力资源管理,人力资源管理流程概念性设计,流程关系图,人力资源管理,问题1. 由公司的人力资源部自行
8、编制公司的劳动计划，在人力资源规划方面很难充分考虑各部门的意见和实际需要,问题2. 由供电公司包办了供电分公司的人力资源计划方面需求的提供，上报的信息可能无法涵盖分公司的需要,问题3. 计划制订之后没有计划的回顾和调整过程，也没有对人力资源其它相关活动起指导作用,8.1.1 人力资源规划现状回顾,人力资源管理,8.1.1 人力资源规划未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.1.1 人力资源规划流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于由电力公司总部统一汇总编制公司整体人力资源规划并下达部门和供电公司、供电分公司等基层单位执行的过程。 流程设计整体目标 确保人力资源战略得以实现； 了解企业人力
9、资源的现状和需求，确保公司的人员需求得到满足； 使公司的薪酬水平处于比较合理的水平； 使员工得到适当的培训。 流程前提假设 供电公司、供电分公司等基层单位分别编制各自的人力资源规划再由电力公司统一汇总编制整体人力资源规划并下达执行。 流程主要控制点 由电力公司总部各职能部门和基层单位分别编制人力资源规划的初稿； 由电力公司总经理审核人力资源部统一汇总编制的公司整体人力资源规划。,8.1.2 人力资源规划的调整未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.1.2 人力资源规划的调整流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于由电力公司总部及其下属的供电公司、供电分公司等基层单位在执行人力资源规划的过程
10、中对人力资源规划的确认和调整过程。 流程设计整体目标 确保人力资源规划得到有效跟踪和更新，从而能满足部门实际需要。 流程前提假设 供电公司、供电分公司等基层单位和总部的职能部门分别确认或请求调整人力资源规划，并由电力公司总部人力资源部进行汇总和统一协调。 流程主要控制点 由电力公司总部人力资源部定期查看人力资源规划底执行情况，确保原先制订的计划能随时根据实际需要更新； 由电力公司总部各职能部门、供电公司和供电分公司等基层单位分别确认各自相关的规划； 由电力公司总部针对反馈信息统一协调，并由总部总经理对调整申请进行审批。,8.1.3 岗位设置与评估现状回顾,问题1. 仅根据投运设备数来决定当年定
11、员数，缺乏更全面的依据,问题2. 没有对岗位描述等作相应调整，也没有岗位分析的过程,人力资源管理,8.1.3 岗位设置与评估未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.1.3 岗位设置与评估流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于由电力公司总部人力资源部统一进行总部及下属的供电公司、供电分公司等基层单位的岗位设置、岗位描述、能力素质模型的调整，以及在此基础上的岗位评估过程。 流程设计整体目标 确保岗位设置与实际需要相符，使工作量能得到合理分配； 使员工的工作价值得到真实反映。 流程前提假设 供电公司、供电分公司等基层单位和总部的职能部门分别提出岗位设置调整的申请，并由电力公司总部人力资源部进行
12、统一的汇总、调整和审批； 电力公司总部人力资源部统一进行岗位评估。 流程主要控制点 根据公司战略和业务重点的变化进行及时调整； 由电力公司总部人力资源部统一进行本部及基层单位的岗位设置的调整和岗位的重新分析评估； 对需要调整或新增的岗位进行工作量的测算； 对新增或调整的岗位进行评估，确定岗级和薪级。,8.1.4 人力资源政策制度的制订和监督执行未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.1.4 人力资源政策制度的制订和监督执行流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于由电力公司总部人力资源部统一制订人力资源政策制度的过程，该制度适用于总部及其下属的供电公司、供电分公司等基层单位。 流程设计整体目
13、标 规范人力资源政策制度的制订，确保公司的人力资源政策制度符合政府规定和公司的实际情况。 流程前提假设 电力公司总部人力资源部进行公司整体的人力资源政策制度的制订，下发各职能部门和基层单位执行。 流程主要控制点 人力资源政策制度的制订需要综合考虑公司战略、政府相关文件和其它相关信息； 人力资源政策制度制订过程中应召开专题讨论会，充分征求公司领导、基层单位和相关部门的意见； 根据执行情况的反馈，修正人力资源政策制度。,8.2.1 岗位内部招聘与调配流程现状回顾,问题2. 招聘过程中缺乏标准化的测试，科学性不够,人力资源管理,8.2.1 岗位内部招聘与调配流程未来设计,人力资源管理,人力资源管理,
14、8.2.1 岗位内部招聘与调配流程流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于由电力公司总部、供电公司、供电分公司等基层单位统一面对内部员工进行招聘的过程。 流程设计整体目标 在确保能招到符合岗位要求的人员的基础上，降低招聘成本，缩短招聘时间。 流程前提假设 电力公司总部人力资源部统一协调进行整个公司的内部招聘，但需要相关部门和基层单位的人员参与； 按照目前实行的党管干部原则，有些岗位的内部招聘的最后确认需要由公司党委会讨论通过。 流程主要控制点 由各人员需求部门和单位提出具体的人员需求； 由各人员需求部门和单位的人员与电力公司总部人力资源部的人员共同参加面试； 如果内部招聘无法满足需求，应进行
15、外部招聘，确保找到的人符合要求。,8.2.2 外部招聘现状回顾,问题1. 缺乏招聘渠道选择的过程，针对不同的人员需求，应选择相应的招聘渠道，以提高招聘成功率,人力资源管理,8.2.2 外部招聘未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.2.2 外部招聘流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于由电力公司总部统一为总部、供电公司和供电分公司等基层单位对外进行招聘的过程。 流程设计整体目标 有效保证招聘的成功率； 控制招聘的成本和时间。 流程前提假设 电力公司总部人力资源部统一进行整个公司的外部招聘，但需要各相关部门和单位的人员参与； 按照目前实行的党管干部原则，有些岗位的内部招聘的最后确认需要由公
16、司党委会讨论通过。 流程主要控制点 对内部招聘无法满足要求的应适当采用各种形式的外部招聘, 电力公司总部人力资源部针对所需人员的类型，确定招聘渠道； 由各人员需求部门和单位的人员与电力公司总部人力资源部的人员共同参加面试。,8.3.1 劳动合同管理现状回顾,人力资源管理,8.3.1 劳动合同管理未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.3.1 劳动合同管理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于由电力公司总部及其下属基层单位分别对各自公司内部的劳动合同进行管理的过程，包括下发合同、试用期满考核、合同期满考核和续签劳动合同等，但对于解除劳动合同和续签劳动合同的决定，需要经过电力公司总部人力资源
17、部的审批。 流程设计整体目标 引入竞争机制，采用真正的劳动合同制，确保不合格的员工真正退出。 流程前提假设 电力公司、供电公司、供电分公司等分别对公司内部的劳动合同进行管理，但对于解除劳动合同和续签劳动合同的决定，需要经过电力公司总部人力资源部的审批。 流程主要控制点 应对所有试用期满员工进行考核，以便通过一段时间的观察后对该员工是否符合岗位要求进行总结，从而决定是否转为正式员工； 在公司和员工双方都有续签意向的情况下，部门综合合同期内员工的考核情况及其它表现进行合同期满考察； 在劳动合同管理的过程中，应充分利用系统，考核信息的查询、分析和信息的传递等应通过系统完成。,8.3.2 职业生涯设计
18、现状回顾,问题1. 只有超高压输变电公司有相关的流程，而其它公司大部分只对干部有相应的规划和培养，对一般员工缺乏规范的流程,问题2. 缺乏整体系统的职业生涯规划为各员工的职业生涯规划作参考,人力资源管理,8.3.2 职业生涯设计未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.3.2 职业生涯设计流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于由电力公司总部人力资源部统一制订公司总体的员工职业生涯规划，并由下属部门和单位具体执行的情况。 流程设计整体目标 根据员工特色给予不同的发展机会，有利于发展和挽留员工。 流程前提假设 由电力公司总部人力资源部制订整个公司通用的员工职业生涯规划； 由电力公司总部各职能部
19、门和供电公司、供电分公司等各基层单位分别对各自公司内部员工进行具体职业生涯规划。 流程主要控制点 电力公司总部人力资源部制订公司总体的职业晋升路线； 电力公司总部人力资源部根据各岗位的晋升路线，确定岗位的技能发展路线； 各部门领导应在公司整体的职业生涯规划的指导下，与员工讨论确定每一位员工特定的职业生涯规划； 根据与员工确定的职业发展道路，每年都应相应地确定员工的技能发展目标； 为了确保目标的达成，应制订相应的培训计划并设定绩效指标； 每年年末都应对员工一年的发展情况进行回顾和分析，从而指导下一年的规划。,8.3.3 员工晋升现状回顾,问题1. 对于无法符合岗位要求的现任干部，即使还没有届满或
20、到龄也可进行替换，而对于有能力人员，即使当时没有空缺岗位，也应为其创造晋升空间,问题2. 晋升过程应充分结合职业生涯规划和绩效考核结果,人力资源管理,8.3.3 员工晋升未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.3.3 员工晋升流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部、供电公司、供电分公司等对各自单位内部人员晋升过程的控制和手续的办理。 流程设计整体目标 确保公司各级岗位有合适人员。 流程前提假设 由电力公司总部、供电公司、供电分公司等分别负责公司内部人员的晋升，但供电公司、供电分公司等基层单位负责人的晋升需要由电力公司总经理和人力资源部（董事人事部）提名； 按照目前实行的党管干
21、部原则，有些岗位的晋升需要由公司党委会讨论通过。 流程主要控制点 对待晋升人员名单的确定实行分级管理；由党委会讨论，由总经理提名将晋升分管副总经理人员；由分管副总提名将晋升部门经理级别人员；由部门经理提名部门内部待晋升人员； 对于总经理和分管副总提名的人员除了需要总经理审批外还需要由公司总经理办公会讨论通过。,8.3.4 劳动纠纷处理未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.3.4 劳动纠纷处理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于上海电力公司对总部、供电公司、供电分公司等单位的劳动纠纷统一进行处理的过程。 流程设计整体目标 以高效而客观的方式解决劳动争议，改善劳资关系，挽留员工。 流程前
22、提假设 由电力公司总部劳动争议调解委员会统一受理总部和各基层单位的劳动纠纷。 流程主要控制点 电力公司的劳动争议调解委员会应派人到员工所在部门了解情况，确信情况属实； 对于一般的劳动纠纷，公司的劳动争议调解委员会可以与员工和员工所在部门的相关人员面谈，寻求解决办法；对于无法解决的问题才提交地方劳动部门。,8.3.5 员工离职现状回顾,问题2. 没有与重要岗位的员工签订竞业禁止协议，可能导致公司的商业机密或技术机密泄露，或重要客户的流失,人力资源管理,8.3.5 员工离职未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.3.5 员工离职流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部及基层单位员工
23、的辞职、解聘和退休退职事务的处理过程。 流程设计整体目标 确保人员合理流动，提高工作效率，建立良好的退出机制，增强员工的紧迫感； 挽留公司需要的高素质员工。 流程前提假设 电力公司总部和下属基层单位单独处理内部员工的离职手续。 流程主要控制点 在员工提出辞职的情况下，应安排离职面谈； 对于重要职位的员工的辞职申请和解聘申请，应由公司的总经理签批，慎重处理； 在公司主动提出解除员工劳动合同的情况下，人力资源部应查询相关做法是否符合劳动法规； 对于重要的技术岗位和管理岗位员工的辞职和解聘，公司应与其签订竞业禁止协议。（公司在与员工签订劳动合同时应就竞业禁止的问题作说明）,8.4.1 培训规划管理未
24、来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.4.1 培训规划管理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部人力资源部统一进行公司总体（包括总部、供电公司、供电分公司等基层单位）的培训需求分析的过程，同时基层单位根据本公司特点补充进行培训规划，包括根据培训需求计划确定培训方式的过程。 流程设计整体目标 确保培训资源和培训课程符合公司各部门的实际需求； 内外部多种方式的培训结合。 流程前提假设 电力公司总部人力资源部统一进行全公司的培训规划分析，确定培训课程清单后再下发各基层单位； 同时基层单位根据本公司特点补充进行培训规划。 流程主要控制点 根据汇总确定后的培训需求计划，进行培训规划分析
25、，对于原先没有的课程应与公司自身的课程设计能力进行对比； 对于公司有能力自主开发的课程，可自行开发，较有针对性； 对于没有能力自主开发、又找不到合适供应商的情况，人力资源部应列明原因与相关部门协调解决，确保内部客户的满意； 对于课程变化，应及时补充培训课程计划，并通过系统及时下发，使各部门尽早了解培训课程的更新。,8.4.2 外部培训资源选择未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.4.2 外部培训资源选择流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部人力资源部以及基层单位人力资源部选择外部培训供应商、签订合同并进行考核的过程。 流程设计整体目标 确保公司的培训能找到较合适的培训供应商
26、并与优秀培训供应商建立长期的关系。 流程前提假设 电力公司各单位人力资源部分别进行各自需要的培训供应商的选择和考核。 流程主要控制点 电力公司应建立培训供应商的信息库，需要寻找培训供应商时可查询公司的信息库，并结合外部信息进行初选； 应与培训供应商签订合同； 针对培训供应商的情况和合同情况，确定对供应商的考核标准，并在培训过程中对其跟踪考核，结束后对其进行评价，确保其提供优质的培训服务； 根据培训结束后各单位对培训供应商的考核信息和培训合同信息，更新信息库，以便在下次需要查询培训供应商信息时及时得到最新、最准确的信息。,8.4.3 培训课程自主开发未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.4.
27、3 培训课程自主开发流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部人力资源部对公司需要的新培训课程进行自主开发的过程。 流程设计整体目标 确保所开发的员工培训课程能够支持公司的长远发展目标； 确保编写的教学计划、大纲和培训教材贴近目标学员的期望和实际情况。 流程前提假设 电力公司总部人力资源部统一进行整个公司需要的新培训课程的开发、改进过程。 流程主要控制点 电力公司总部人力资源部针对课程开发的需要建立课程开发小组和专家评审小组； 通过系统收集课程设置的信息，从而初步拟定新开发课程的内容，并对目标培训对象进行培训期望调查，由电力公司总部人力资源部召集课程开发研讨会； 由专家评审小组对教
28、学计划、课程大纲、教材进行评审，确保其符合各部门的实际需求； 必要的时候，可以进行课程试讲，收集学员的建议，对课程进行改进，最终确定标准课程，从而使课程更加准确满足部门和学员的需要。,8.4.4 内部兼职教师的选聘及培养现状回顾,问题1. 除了对教学效果进行评估外，应在教学过程中对教师进行跟踪考核并给予反馈，指导其改进。,人力资源管理,8.4.4 内部兼职教师的选聘及培养未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.4.4 内部兼职教师的选聘及培养流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部和各基层单位根据需要在整个公司范围内选聘兼职教师、进行教学基础培训并进行考核和指导的过程。 流程设
29、计整体目标 确保形成一支能够满足公司培训需求的内部兼职教师梯队； 确保内部兼职教师队伍的整体素质得到不断提高。 流程前提假设 由电力公司总部和各基层单位的人力资源部根据需要分别进行全公司范围的兼职教师的选聘和培养。 流程主要控制点 各公司人力资源部在分析了培训的要求后，提出内部兼职教师的招聘需求和标准，从而使应聘人员在招聘时较有针对性； 由于可能对工作产生影响，所以兼职教师应聘人员应得到部门领导的同意才可参加兼职教师的应聘； 辅导初选合格的人员进行试讲，成立评委小组，客观评判试讲质量，有助于选定合格的内部兼职教师； 在培训过程中，对兼职教师的教学情况进行跟踪了解，可以通过系统进行调查等，进行总
30、结后可以反馈给教师，帮助其改进，提高兼职教师的教学水平； 对兼职教师应进行考核，督促其保证教学质量。,8.4.5 培训实施管理现状回顾,问题1. 没有将培训的情况向教师和其他相关人员反馈指导其改进,人力资源管理,8.4.5 培训实施管理未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.4.5 培训实施管理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部和各基层单位人力资源部分别对本公司的培训实施过程的管理和监督。 流程设计整体目标 确保培训工作的有序开展，在人员安排、物资准备等各方面给予充分的保证； 确保课程教学质量，建立定期评估和反馈体系，及时分析纠正偏差项； 确保培训课程的持续完善，以更有效
31、的配合公司发展规划及人力资源规划的实现； 确保培训记录为员工考核、晋升及择岗提供依据。 流程前提假设 由总部人力资源部实施公司整体的培训；由各基层单位根据需要实施本公司的培训。 流程主要控制点 应规范培训的过程，对于学员原来承担的工作，应进行安排和调整，减少对正常工作的影响，学员需请假应得到部门领导的批准，并及时通知负责实施培训的人力资源部，从而确保培训顺利进行； 通过系统进行培训反馈调查，并了解学员受训后的工作情况，对培训工作提供改进信息； 整个培训实施的过程应尽量通过系统传递信息，提高信息传递的速度和准确性。,8.5.1 员工绩效管理体系的建立和修改未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8
32、.5.1 员工绩效管理体系的建立和修改流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部和下属基层单位确定本公司员工的个人绩效指标并定期回顾修改的过程。 流程设计整体目标 确保各部门员工的绩效指标与部门绩效指标的一致性。 流程前提假设 由各单位自行负责本单位员工的个人绩效考核指标及其权重的确定。 流程主要控制点 对员工的考核一般包括两个部分：个人绩效指标和能力素质模型； 应首先确定部门负责人的绩效考核指标，再据此确定部门内其它员工的绩效考核指标； 部门负责人的绩效考核指标应紧密结合部门绩效指标，根据部门平衡分数卡确定； 个人绩效考核指标的确定应结合所在部门的平衡分数卡、本岗位的岗位描述和相
33、关的关键业务流程； 对个人绩效考核指标体系应进行定期的审阅，尤其是当公司战略和主要业务流程发生变化时。,8.5.2 员工绩效管理现状回顾,问题3. 缺乏科学的考核体系，应将业务指标与能力结合考核,问题2. 每年应与员工讨论确定业绩考核期望，以便帮助员工确定目标，有助于目标的达成,问题1. 在考核过程中应对员工进行工作中的指导，从而真正达到绩效管理的目的，帮助员工达成目标,问题3. 在考核过程中，人力资源部应起到监督绩效考核制度执行的作用,人力资源管理,8.5.2 员工绩效管理未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.5.2 员工绩效管理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部和下
34、属基层单位对本公司员工进行绩效考核的过程，包括绩效指标值的确定和修正、绩效考核及得分的计算、确定人员是否待岗等过程。 流程设计整体目标 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考核在人力资源管理中的重要地位和作用，与员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密切挂钩，为各项决策提供客观依据。 流程前提假设 由各单位自行负责本单位员工的个人绩效考核和得分计算。 由各单位分别拟定各部门待岗人员名单，但对于供电公司、供电分公司等还需上报电力公司总部人力资源部。,人力资源管理,8.5.2 员工绩效管理流程设计指导原则,流程主要控制点 整个过程中由各部门对本部门员
35、工进行绩效考核，各单位人力资源部监督考核制度的执行并计算绩效考评得分，由绩效考核评审小组进行绩效考核分数的复核； 考核周期开始前，员工与其直接领导讨论，分别确定绩效指标的目标值和能力素质模型的考核期望，由员工自行参与目标值的确定有利于确保目标值的可行； 员工的直接上级应在工作中给予员工指导，因为绩效管理的真正目的不是对员工进行考核，而是通过考核对员工进行指导和激励； 由于员工工作情况可能由于主观或客观的原因发生改变，所以应允许员工对目标值进行合理的修正； 对员工进行考核时，应与员工进行面谈，并签署意见，确保对被考核员工的情况都有所了解，并确保考核过程对当事人的透明化; 由各公司分别根据员工考核
36、情况协同各部门领导拟定各部门的待岗人员名单； 因为牵涉人员的退出的问题，所以供电公司和供电分公司等基层单位待岗人员名单应上报电力公司总部人力资源部，使电力公司对公司整体的人员退出进行控制； 对于下岗人员，公司应提供相应的培训和招聘信息，对于合格人员可以安排重新就业； 对于经过培训仍无法重新就业的下岗人员，进入离职流程，以便真正实现人员的退出。,8.6.1 工资奖金管理现状回顾,问题1. 应该由人力资源部计算工资和奖金并进行个人工资单的发放,人力资源管理,8.6.1 工资奖金管理未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.6.1 工资奖金管理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部统
37、一分配总部和下属基层单位奖金，并发放工资奖金的过程。 流程设计整体目标 确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩； 确保员工奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩； 确保部门奖金分配在预先规定的额度内； 确保工资发放和人事变动的同步性以及与考勤信息的一致性。 流程前提假设 由电力公司各基层单位通过系统上报员工考核信息，由电力公司总部结合员工个人绩效、员工所在部门绩效和员工所在单位绩效进行奖金的分配和工资奖金的计算； 流程主要控制点 由人力资源部编制工资单，只将工资总额信息通知财务部，从而确保工资的保密； 工资相对于奖金的比例应适当提高，从而强调岗位的作用； 奖金分配应紧密结合员工绩效考核结果，在此基础上
38、结合员工所在部门和单位的绩效； 工资奖金的分配、计算和发放的过程应充分利用系统，确保信息的准确和保密。,8.7.1 人力资源信息和档案管理现状回顾,问题1. 没有利用系统进行信息的汇总和整理,问题2. 缺乏对信息的分析，应能出具人力资源信息分析报告帮助管理人员决策,人力资源管理,8.7.1 人力资源信息和档案管理未来设计,人力资源管理,人力资源管理,8.7.1 人力资源信息和档案管理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部统一进行信息库的建立和维护，并由各基层单位分别管理人事档案的过程。 流程设计整体目标 确保员工信息的准确、及时、完整与安全； 为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用管理人才提供重要依据； 确保对信息调用的有效控制和提高处理的效率。 流程前提假设 人力资源信息系统由电力公司总部人力资源部统一管理，相关的系统信息存在于同一个系统中； 各单位的人事档案由各单位自行保管。 流程主要控制点 各基层单位和职能部门及时向电力公司总部人力资源部更新上报人员变动信息，确保信息的及时更新； 除了对信息进行储存和更新外，应利用系统定期出台统计报表和人力资源分析报表，对人力资源管理和领导决策提供依据； 严格遵守信息访问权限和档案调阅权限，员工由于工作需要申请调阅时，应由有关领导审批。,
