1、卓越领导力,卓 越 领 导 力 建立高绩效文化,目录,1,2,3,管理者的角色认知,人员管理与组织氛围,4,高效管理者的基本功,从负责到当责,管理者的五项基本作业,制定目标从事组织工作从事激励和信息交流工作建立绩效衡量标准培养他人（包括自己）,一线主管,Leader of leaders,高层领导,组织/人员管理,执行,战略,将执行计划转化成团队的行动和每个成员的职责,清晰地阐述业务战略，并将它转化为可衡量的计划 通过协作创新的解决方案来诠释业务战略,制定、阐述并推动实现1-3年的愿景，并制定务实的业务计划作支撑 将总部的要求和政策转化为执行策略 与客户建立深厚的合作伙伴关系，将市场趋势和机会
2、整合到企业的市场战略中,通过主动的人员管理和项目管理，成为某个领域的专家或标杆 通过帮助团队和个人超越期望，超额完成部门的目标 通过分享最佳实践和知识资产，促进团队和个人的协作,监控结果和计划，为影响力大的项目高效地调用资源 通过促进与其它部门的协作，超额完成部门的业务目标,运用公平公正的管理体制，在实现收入目标的前提下尽可能地实现利润的最大化,通过不同的项目和学习的机会来发展下属 提供及时的绩效反馈，并积极管理不同绩效水平的员工 通过积极倾听、公平决策和及时跟踪，赢得团队的信任,通过培育符合企业价值观的组织氛围来及时解决问题 主动吸引和保留优秀人才，并充分发挥他们的潜力 有效授权并赋能团队提
3、升组织能力，超越组织期望,巩固企业价值观和组织氛围 扫除障碍，推动绩效与成长 以身作则，领导发展领导,不同层级的角色期待,领导者的角色,从企业的宏观大局出发， 通过具体工作的管理，策 略性目标的实现服务于企 业的战略目标。,通过人才管理获得竞争优 势，关注于内部流程和系统 以满足客户与市场的需求。,鼓励全力以赴，人人都展 现自己最高水准的绩效。 持续提高绩效标准，创造 一个充满挑战并令人满意 的工作环境。,推动变革意味着创新，具 有持续改进的前瞻性。通 过明确方向，清晰的沟通， 坚定的决心以影响他人对 改变的承诺和支持。,辅导,时间管理,协作,沟通,领导者（leader of leaders）
4、,战略与执行的关键纽带,组织能力的建设,高绩效文化的营造,变革与创新的推动,战略与执行的关键纽带,领导者的角色之一,2013年公司经营主题,通过客户关系管理，完善客户服务体系，提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度,将创新作为加快业务转型的动力，营造氛围，鼓励创新,实施结果导向管理，改善效率，提升效能,客户,创新,绩效,服务,重点发展,持续强化,品质成长,价值增长,经代,续期,关联个险 交叉销售,渠道 策略,团险 关联,关联个险 交叉销售,直销,个险 银保,经代,续期,突破发展,稳定平台、积极转型,公司渠道总体策略,客户,突破,创新,成长,2013年分公司 经营主题,业务发展目标,费用预算管控
5、目标,客户数量目标,业务品质目标,发展目标 Development Targets,2,2013年SFYP目标5450万，其中个险2300万、银保1100万、团险1350万、经代700万、个险月人均产能3000元、银保FA月人均产能4万。,2013年GP2达成目标：个险80%、银保85%、经代75%；新单利润率目标：个险22%、银保7%、经代7%；团险业务综合损失率2：98%关联业务综合损失率1: 85%,4,1,3,2013年营业费用率36.8%、人力成本率17.3%、业务推动费控制在100%之内。,2013年个险个人有效客户达到1万人，团险有效客户4万人，分别比2012年增长30%以上。,
6、2013年分公司经营规划与策略 经营目标,2013年分公司经营规划与策略 经营策略,个险经营策略：大力培养TFE，提升产能及留存，以烟台为突破口，成功后推广至其他机构；借助总部空中业务、GCFP等新技术、新模式，创新营销手段，实现有效增员和业 务增长，确保GCFP认证60人；落实总部七大系统等营销体系，提高团队经营能力，提升人均产能和收入；传承总公司培训体系，强化分公司培训力量与培训力度，分层级提升业务人员的技能。,银保经营策略：快速提升现有渠道的网均产能，实现保费突破；打造有战斗力的FA队伍，注重FA产能，强化绩效导向与优胜劣汰；创新开拓新渠道，形成业务增长点，下半年争取与中信、农行等进行合
7、作； 借助总公司HCP项目模式，尝试进入银行理财中心。,2013年分公司经营规划与策略 经营策略,团险经营策略：做好现有团险客户的维护工作，确保续保业务的顺利进行；开拓新市场，借助总公司及管理层的资源与帮助，大力发展关联业务；充分利用各种平台与媒介，如外商协会、培训沙龙等发展市场新客户；加大对高利润险种的营销，如四季套餐、高端医疗、借贷险等作为新的增长点充分利用交叉销售，拓展中小企业。,经代经营策略：建立以A类公司为主打，A+公司作后盾，BC公司为补充的经营模式；以临沂与烟台为试点，尝试建立现场督导队伍；严格管控业务品质，GP275%，GP390%。,续期经营策略：开展免息复效活动，提升客户留
8、存；与个险合作，梳理服务单转单规则，加强在职单的督导，GP2 80%；与银保渠道合作，细化银保在职单追踪督导，GP2 85%;与经代渠道合作，强化续保管理，改善当前续保率较低现状，GP2 75%;通过管理制度的完善、培训体系的建立、系统报表的优化，推动业务发展。,个险渠道：保持业务持续平稳增长，快速提升人均产能，提高机构经营能力，摆脱弱体。 银保渠道：业务实现快速突破，提升FA产能与网均产能，规范品质管控。团险渠道：稳固服务现有客户，大力开拓新客户，降低综合损失率。经代渠道：实现业务快速成长，确保业务品质，构建可持续发展业务平台。续期业务：确保各渠道GP2达成预算的要求，提升客户留存水平。,1
9、,各业务渠道，2013年重点关注工作：,2013年分公司工作要求,必保2013年业绩目标！,各运营管理职能，2013年重点关注工作：,2,三、 2013年工作要求,人力资源职能：加大人才储备与供给，注重加强人才培养，建立公平、有效的绩效考核机制。财务职能：优化资源使用，提供及时、深入的财务分析，合理规避内外部财务风险。运作职能：作好以客户为中心的相关项目，提升客户服务满意度及投诉处理效率，核保、保全、理赔处理效率及水平向业内先进水平看齐。总经办职能：品牌宣传与业务发展充分联动；持续加强合规风险意识教育；确保行政支持工作高效开展，严格控制及降低行政开支。,以客户为中心，创造有价值的服务！,领导者
10、的角色之二,组织能力的建设,能力,企图心,投入度,组织形态 结构和效率 是否足够前移贴近客户，响应速度是否够快 管理幅度和管理跨度是否合理 运营效率和成本管理 决策机制：组织如何决策、授权、行权、问责 协作机制：跨部门运作是否顺畅 知识管理和分享：需要的信息是否能及时获取 组织规模：总量、区域布局等是否满足需求 组织绩效 目前我们的绩效管理和激励机制是否支撑战略的达成 是否鼓励我们想要的,正式组织,正式组织,1,资源的有效利用,3,绩效管理优化,2,知识管理与分享,H B D I,全脑优势（HBDI）简易练习,Lower Left B,规划途径、 组织事实、仔细检查,A Upper Left,
11、逻辑思维、 分析事实、 数字处理,Lower Right C,想象力， 偏向直觉思维， 善于抽析概念,D Upper right,与人沟通、 感觉敏锐、 表达力强,全脑优势的团队,To innovate successfully, you must hire, work with, and promote people unlike you.,三人组成的客服团队,小组讨论,分公司今年的提出的渠道策略有哪些落地比较好？营销队伍中高潜质员工的标准是什么？,企业之所以成功，是因为组织 里几乎人人都展现自己最 高水准的绩效。,高绩效文化的营造,激励员工和管理人员各尽所能,对员工和管理人员充分授权,人人
12、当责,不断提高绩效标准,领导者的行为决定他人的行为,领导者的角色之三,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” GE前CEO韦尔奇,高绩效文化是企业成功的通行证,“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。 IBM前CEO郭士纳,“持续提高人均效益，建设高绩效企业文化”。华为总裁 任正非,绩效管理的目的,绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。杰克韦尔奇,绩效水平,认可和奖励超级明星，提高上线，以持续改善整个团队
13、的业绩,高绩效员工,员工比例,管理者,组织,员工,高绩效组织卓越的流程和绩效考核体系,绩效管理系统标准公正, 与组织目标的一致 系统架构绩效文化鼓励, 管理风险承担创新, 信息管理,日常工作了解并喜爱了解自己工作与组织成 功的贡献认可机会能够发挥优势的机会技能与能力,与员工互动赋能 信息, 资源, 技术与解决问题清楚, 一致的期望反馈公正, 准确, 及时评价肯定做得好的方面找出改进与提升需求制定提升计划,以身作则能力，经验诚信，公正,领导者的角色之四,全球化,竞争,技术创新,客户期望,外部变革动力,内部变革动力,组织效能,员工期望,危机,工作环境,推动创新,创新的氛围,持续的改善与效能的提升也
14、是创新！,创新驱动力,创新的方法,PDCA循环,Plan 计划,Do 实施,Check 检查,Action 改善,PLAN 1. 分析现状，找出存在的问题 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 评估结果（分析数据）,ACT 7. 标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,PDCA八个步骤,小组讨论,分公司在营造高绩效文化方面有哪些做的好的方面？在分公司推动创新方面有何好的建议和意见？,目录,1,2,3,领导者的角色认知,人员管理与组织氛围,4,高效管理者的基本功,从负责
15、到当责,组织氛围与高绩效,专业创新 的方法,卓越的 执行力,业绩,管理的目的是追求卓越绩效和和高绩效员工的保留,为实现业务目标，管理者必须确保员工的绩效表现卓有成效。,为什么员工在工作上会成功或失败？是什么激励员工为了组织的成功而努力工作？有哪些活动可以提升员工的绩效？哪些举措改善了员工保留？我该怎么做才能将员工绩效和保留做到最好？,主管行为非主管行为,影响员工绩效 的驱动因素,影响员工 保留意愿 的驱动因素,对于员工保留意愿，直线主管控制了大部分的最重要的驱动因素 两个最强的主管直接驱动因素:促进内部沟通：对保留的影响为38%提供职业发展的建议：对保留的影响为37%,最重要的绩效驱动因素及其
16、影响,最重要的保留驱动因素及其影响,主管影响员工绩效和保留,Source: Corporate Leadership Council 2007 Managing for High Performance Survey.,直线主管对最有效的高绩效驱动因素的直接影响两个最强的主管直接驱动因素: 提供公平和准确的非正式反馈：对绩效的影响为39%明确员工绩效期望：对绩效的影响为36%,管理者对于绩效的影响,理性的承诺,情感的承诺,绩效来源1: 直接绩效使能因素57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源,绩效来源 2:对于高绩效的态度. 43%的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对
17、工作、团队、管理者与组织的承诺程度,总体绩效提升,绩效提升：类型和比重,高绩效的核心态度：理性和情感的承诺,员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视、欣赏和相信程度。,员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入、发展和职业）,Direct performance enbablers account for 57% of performance improvement, but employee attitudes toward their work, team, manager, and the organization explain 43% of performanc
18、e improvements,员工投入度,员工能够在理性上和感情上对4个关键点承诺。1. 日常工作 3. 直接主管 2. 团队 4. 组织,理性的承诺,情感的承诺,自愿付出员工对于超越自己职责的努力的意愿,愿意留下员工愿意留在组织里的欲望,绩效,保留,管理者的“纽带”角色,2 个承诺的类型,4 个承诺关键点,承诺的结果：自愿付出的努力和愿意留下,Source: Corporate Leadership Council 2007 Managing for High Performance Survey.,管理者的双重角色,有效主管的双重职责,员工,主管,角色 1管理员工的工作与绩效主管必须首先要
19、关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作,角色 2管理员工与组织的关系为确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下,给予公正、准确的非正式反馈 绩效评估中强调员工的长处 澄清绩效期望 因才适用 提供帮助,面对日常工作中的挑战,放大正面, 过滤负面 连接员工与组织的成功, 寻求共赢 推动绩效文化 帮助员工建立有效关系网 兑现对员工个人发展的承诺,10 Imperatives to Maximize Performance and Retention 实现最大化员工绩效和保留的10项策略,Source: Corporate
20、 Leadership Council 2007 Managing for High Performance Survey.,人人全心投入，全力以赴的高绩效组织,Head Think,Heart - Feel,Hand - Act,对工作及职的 理解与思考,对工作的 热情与积极性,工作技能和经验,高投入度的员工 可持续的绩效,专业创新 的方法,卓越的 执行力,业绩,组织氛围,组织气氛是指员工在某个环境中工作时的感受。工作环境的感受直接影响员工工作的努力程度及结果。,组织氛围的维度,组织氛围不仅仅是让员工“快乐”，而更重要的是产生结果。,方向/目标 期待,持续改进/追求卓越 挑战性,独立决断权
21、风险承担,绩效奖励 认可与鼓励,同心同德 合作支持 努力/奉献 集体荣誉感,减少官僚 创新,组织氛围维度关联性,我明确部门对我的工作要求 我有完成我工作所需要的资料和设备 我所处部门的策略，流程清楚，明晰 我很清楚我的主管，同事对我的要求和期望 我的主管领导会为我设定高的业绩标准 我的工作目标很有挑战性 我的工作对完成部门工作目标具有重要意义 我的部门同事都在致力于高质量，高效率的工作 在工作中，经常有机会做适合我做的事 在工作中，我觉得我的意见受到重视 我工作业绩好时，经常收到表扬 我的部门主管，关心和鼓励我个人的发展 在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步 我在工作中有学习和成长的机
22、会 我的主管领导和同事对我关心 我的工作部门有我的好朋友,员工感受,70%的组织氛围由直接主管的管理风格影响,专业创新 的方法,卓越的 执行力,业绩,一名主管在与员工互动或影响员工时经常使用的行为模式。,说什么和做什么 以及怎样说和怎样做,70%的组织氛围是由直接主管的管理风格影响的。,管 理 风 格,管理风格对组织氛围的影响,注: a =在明确任务方面是正面影响，但从长期和大的愿景方面是负面影响； b =短期是正面影响，但长期是负面影响； c = 奖励并不总是与绩效挂钩 d = 短期是正面影响 e =对好的团队是正面影响，但对不直接管理的团队是负面影响 f =长期是正面影响，但可能有短期的负
23、面影响,从长远角度看，权威型和教练型管理风格对组织氛围的影响最有效。,目 录,1,2,3,管理者的角色认知,人员管理与组织氛围,4,高效管理者的基本功,从负责到当责,责任的定义,有义务进行汇报，解释或说明；承担后果。字典,主动的，积极地克服不利环境，并表现出取得预期结果所必需的主人翁精神 正视现实，承担责任，解决问题，采取行动。Partners in Leadership,职责,职责,职责,个人职责,共同职责,职责无界限,担当责任的两面,是否,你觉得自己受到周围环境的限制 你认为自己无法改变现状 当他人直接或间接提醒你用其他方法可以取得更好的成果时，你不愿听取他们的意见 在讨论问题时，你总是讲
24、你不能做什么，而不是你能做什么 你觉得自己受到了不公正的待遇，而且无法改变现状 你总是在谈论自己无法改变的事情（如：老板，股东，经济状况，政府政策等等） 你总是把“不知道该怎么做”作为不采取行动的理由 你把宝贵的时间花在编造动人的故事来为自己洗脱责任上 你尽量回避需要你报告责任的人、会议和场合 你总是反复讲别人怎么占了你的便宜 你总是以悲观的态度看待世界 你时常指责他人 你不能面对困难 你发现自己总是处于被动状态 你经常说：“这不是我的工作”，“对此无能为力”，“应该有人告诉他应该怎么做的嘛”，“我们只能静观其变了”，“告诉我该怎么办”，“如果是我，我就不会这么干”。,Source：Partn
25、ers In Leadership,受害者循环 指责游戏 Victim Cycle The Blame Game,受害者循环 指责游戏,从当责中获得成果,正视现实 See it,承担责任 Own it,解决方案 Solve it,采取行动 Do it,成功线 The Line,受害者循环 指责游戏,责任阶梯,忽视/否认,掩盖尾巴,束手无策/ 告诉我该做什么,坐等观望,这不是 我份内的事,指责他人,Source：Partners In Leadership,如何让自己负起责任,期待別人去解决 问题,自动自发 临机应变,都是別人需要改变,我还能做什么,向外追求改变,向內追求改变,事后追究责任,事前
26、承担责任,谁来负责：比“究竟是怎么一回事”更有效的问题是“我是怎么导致这一切发生的”。,示例：当责的态度,目前我们两个Team之间的合作不是很顺畅，我们一起来看看如何有所改善。你觉得怎么样？,如果对我們之间的合作进行评估的话，在0-10分之间， 你会打几分呢？,你认为我可以在哪些方面做出调整和改善?,你能否给我一些建议，让我可以做得更好？,让别人负起责任,1 指明 所期望的结果,3 提出 表扬或指导,2 确定 报告工作进展 的时间,要实现什么目标？,取得了什么进展？,干得好！你还能做些什么？,让别人负起责任 当责流程,设定期望,管理未达成的期望,成果,Source：Partners In Le
27、adership,当责流程(外环),你与那些你依靠他们达到目标的人之间， 形成期望、沟通期望、校准期望与检查期望的领域,建立期望，建立与维系我们和別人之间的当责关系 同时建立基础，进而真正又有效让人当责,一致性 可实现性 可衡量性,达成共识 排除障碍,防患未然 注重反馈,Source：Partners In Leadership,当责流程(内环),当责对话,未达成的四大主因,Source：Partners In Leadership,有没有一些事情你明明知道，却视而不见呢？ 如果再次出现这种情况，你将如何应对？ 在整个事件中，有没有出现一些本应引起你警惕的迹象？ 你以前有什么类似的经历，本来可
28、以让你避免这种结局？ 你的哪些举动使你无法取得预期的结果？ 你本来还可以做哪些事？,当责对话,回顾一下，你做了哪些工作？你是怎么做的？ 你认为哪些工作是有效的， 哪些目前没有效果？ 你本来还可以做哪些事？ 还有吗？,当责流程(外环+內环),期望別人达成您所期待的目标 ； 管理期望的流程，就是要求他們当责,正面又合理的方式要求他人，不仅能够得到成果，而且还能夠同时提升个人与组织的士气,Source：Partners In Leadership,责任会谈： 确认问题不是出在“外圈”上。 在“内圈”中寻找问题和一个解决问题的办法。 利用“外圈”来实施此计划。,当责组织的三大核心,全心投入，创造高绩效文化,集体感,个人责任感,参与感,价值感,机遇感,当员工感到某项重要工作给自己带来机会，会全身心投入。,当员工被期待表现出最佳状态，并需要为此负责时，会全身心投入工作。,当员工感受到自己的重要性感受到组织对他们的重视时，会全身心投入工作。,当员工及时、全面地了解信息、充分地参与公司的各种活动，并能够公开地发表自己的想法和感受时，他们会全身心投入工作。,当员工感受到来自于同事的支持，关注于共同利益，同时将共担责任作为团队的基石，他们将全身心投入工作。,
