1、构造扁平化管理体系 实行宝钢一体化运作郭建光宝钢集团公司“实行扁平化管理 “设想是在 2001 年上半年“ 三讲 “学习教育活动中提出来的,但正式启动却是在 2003年 6 月 12 日集团公司干部大会上谢企华董事长明确了实施一体化运作战略和过渡期 8 项任务以后,其标志就是集团公司总部率先实行的大刀阔斧的扁平化改革.虽然总部改革已经使组织层级大大压缩,但传统的科层式管理工作习惯尚未改变,加快响应速度,提高工作效率的目标尚未实现.要达到全面构造高效的扁平化的运作体系的目标还有很多理论和实践方面的问题有待探索.一一一.理的起因传统组织的特点,表现为层级结构.一个企业,其高层,中层,基层管理者组成
2、一个金字塔状的结构.董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层,最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选,最后到达最高决策者.传统层级结构的组织形式,源于经典管理理论中的管理幅度理论.管理幅度理论认为,一个管理者由于精力,知识,能力,经验的限制,所能管理的下属人数是有限的.随着下属人数的增加,可能存在的相互人际关系数将呈指数化增加,信息量和管理难度也是如此,当下属人数增加到一定程度,就超越了管理者所能有效管理的范围.而且越往高层,一个管理者所能有效管理的下属越少.通常,基层管理者能有效管理的下属不超过 15 至 20 人,中层管理者能有效管理的下属不超过 10 人,高层管理
3、者能有效管理的下属不超过 7 人.当一个组织的人数确定后,由于有效管理幅度的限制,褥一雒绝雅迤扁管雅就必须增加管理层次,管理层次与管理幅度呈反比.在传统管理模式之下,当组织规模扩大,而管理幅度又有其极限,管理层次就会逐步增加.那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人,管理层次就更多了.据说 IBM 管理层最多时高达 18 层.传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的,如“ 经营管理理论之父“ 法约尔提出的 “管理十四条原则“就是如此.按照法约尔的理论,上级不能越级指挥,下级不能越级请示汇报.这在传统理论中被奉为经典.但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论,遇到了强大的挑战.如按照法
4、约尔的理论,IBM 最高决策者的指令,要通过 18 个管理层最后传递到最基层的执行者,不但时间极其缓慢,而且传递过程中的失真,扭曲可想而知.层级结构的组织形式,在相对稳定的市场环境中,是效率较高的一种组织形式.但在目前遇到了两方面的强大挑战,一是企业组织规模越来越庞大,产生了一大批被称为“恐龙“ 的超级跨国公司,企业管理层次已经多得难以有效运作;二是外部环境快速变化,美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化:“现代社会,唯一不变的就是变化“. 葛洛夫为此提出了“ 十倍速变化理论 “.外部环境的快速变化要求企业快速应变,具备极强的适应性.而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对
5、变化的快速感应能力和适应性.如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题?最有效的办法就是扁平化.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度.当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩 “成扁平状的组织形式 .扁平化得以在世界范围内大行其道的原因,一是分权管理成为一种普遍趋势,金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作;二是企业快速适应市场变化的需要.传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化;三是现代信
6、息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论被突破.在传统管理幅度理论中,制约管理幅度增加的关键,是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系,而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解.二,实施扁平化变革的基本原则和操作途径(一)基本原则1 系统.企业建立在分工基础上,应当更强调系统.系统学学者冯?伯塔朗菲认为 ,一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统,管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标,确定评价系统工作成绩的标准,并把企业同各种环境系统更好地联系起来.彼德?圣吉提出用系统思考的方法创建学习型组织.2.减少中间层.美国管理学家杜拉克指
7、出:“组织不良最常见的病症,也就是最严重的病症,便是管理层次太多,组织结构中一项基本原则是,尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链.“3.影响力.影响力并非完全来自于权威,还受其他因素的影响,如知识,信息,人格魅力等.4.灵活指挥.统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉织相对简单时,这一原则显然是合乎逻辑的.事实上l 织里,统一指挥原则经常无法实现.如由于专业知增加,组织中的参谋日益增多,高层主管为了使这挥效用,常授权他们去控制某些部门,产生了矩阵构.叔.本世纪后半叶“分权“ 已成为一种潮流 .柯达公勃脱说:“ 过去我们的机构臃肿庞大唯一能使#协调作用的办法是缩小机构.“l 大控制幅度.管理者
8、能有效管理的下属人数取决于与手段,管理者与被管理者的知识和经验水平等因统管理方式下,管理者主要是直接指挥与控制下属,理手段落后,管理者与被管理者知识经验水平较管理控制幅度较小.在现代企业中,管理者可能是间i 控制下属,而且信息化,计算机化等也使企业管理,列幅度加大成为可能.近年来的趋势是加大管理幅扁平化的结构.)扁平化变革的操作途径e 少组织机构层级 ;i 短汇报链条;i 化横向分工,避免分工过细,避免过分强调控;施企业流程再造 BPR,将上级导向 ,职能导向向业务流程改造为用户导向,业务导向的简化花程;设 ERP 等信息系统 ,突破管理幅度限制;E 确保整体性,系统性的前提下,建立分权体适度
9、授权,降低运作重心.立跨部门任务团队.三,实施扁平化变革的限制条件扁平化虽好,不等于所有的企业都能实施,并收到预期效果.扁平化变革受到诸多客观条件的限制,不顾环境制约,期望一蹴而就的想法必将导致失败的后果.扁平化的限制条件至少包括以下几点:1.必须有素质高,知识结构合理的员工.“每个人都是专家,这是扁平化组织成功的秘密“.管理大师德鲁克喜欢以两种比喻来说明扁平化,一个是医院,另一个是交响乐团.2.必须建设信息系统并采取管理措施确保实现知识,信息共享.现代信息技术发展使处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系成为可能,并通过纵向,横向信息共享增强了企业对外部环境变化的快速感应能力和快
10、速反应能力,还能避免纵向,横向信息传递失真.3.必须有用户导向,业务导向的简化的业务流程并确保切实执行.4.必须授权并建立授权前提下的有效控制机制.值得一提的是,即使具备了以上条件,管理幅度也不可能无限增加,管理层级也不可能无限减少,增加与减少程度要考虑各项业务的特点和相关因素的综合特征.事实上象微软,IBM 扁平化程度较高的大企业也并没有彻底放弃层级制 .四,宝钢推进扁平化变革的现实意义1.推进扁平化变革是宝钢实现战略目标的需要.宝钢已确定了“一业特强 ,适度相关多元化 “发展战略和全面推进一体化运作的目标,而实现了一体化的宝钢一定是一个“恐龙级“ 的企业 ,如果不实行扁平化变革则势必需要增
11、加管理层级,信息在传递过程中不可避免地会失真,决策和运作效率,质量将下降,决策迟缓或失误在所难免,战略实施过程也得不到正确的评估和调整,宝钢“两个世界一流“ 的目标就不可能实现.费用.扁平化管理要求企业管理者必须具备较高的管理素质和技能,能够控制现代化的管理工具,尽量利用企业局域网和互联网资源实施管理行为.这些作用将切实提高企业自身核心竞争力.五,影响宝钢实施扁平化变革的基本因素宝钢实施扁平化变革具有很好的条件和基础,如宝钢多年来实行的作业长制,是生产现场管理授权的体现;集中一贯的管理体制冲破了条块分割的局面,引入了系统最优的理念;大力推进子公司清理和主辅分离,辅业改制,使钢铁主业的投资管理层
12、级压缩到 3 级以内;集团公司推进数据中心建设,宝钢股份实行 BPR,建设 ERP 和 ESI,以及各子公司全面推进信息化建设,使实施扁平化变革的环境初步具备;集团公司果断实施部,处层级合并,并实行单职制展现了变革的决2.推进扁平化变革是宝钢应对市场竞争的需要.当前宝钢尽管面临前所未有的发展机遇,但是所处的环境危机四伏,国内的民营企业,国外的钢铁巨头都在迅速扩张,力图瓜分国内钢铁市场这块大蛋糕.要应对变幻莫测的企业外部竞争环境的快速变化,就必须提高组织的快速反应能力,这是反应迟钝的层级管理体制难以实现的.3,推进扁平化变革是宝钢员工自我价值实现的需要.扁平化让每位员工从唯命是从的士兵成为所在领
13、域的专家,容易直接感受到个人或团队工作的直接效用,从而增强个人成就感,强化自我激励,提高主动性,创造性和综合素质.4,推进扁平化变革是宝钢提高自身核心竞争力的需要.扁平化可以促进物流,信息流顺畅,也可以降低运作成本和心和能力.宝钢实施扁平化变革也面临困难和问题,主要包括:1,对扁平化的理解和认识存在偏差.主要表现有:认为扁平化不现实,也不必要;不理解扁平化的真正含义 ,以为只要撤消了中间层级就行了,管理跨度可以无限大;叶公好龙 ,口头上支持变革,但在操作上恐惧或者抵制等.2,优胜劣汰和人才流动,合理配置的渠道不畅,员工队伍素质参差不齐,授权和决策重心下移的机制难以确立.3,统一的信息化体系建设尚未完成,知识共享远未实现.4,标准化,一体化整合处于初级阶段,流程优化尚未完成.口(作者:郭建光,上海宝钢集团公司管理创新部副部长 )
