1、变 局叶 冠 编著中 国 工 人 出 版 社图书在版编目（ C I P）数据 变局：中国工人出版社， 2003.7 ISBN 7-5008-3070-XI. 变 . II. 张 . II.企业经济一经济体制改革 一研究一中国 町 .F279.21中国版本图书馆 CIP数据核宇（ 2003 ）第 055301 号 出版发行：地 址：邮 编：电 话： 发行热线： 网 址：经 销：印 刷：版 次：开 本：宇 数：印 张：定 价：中国工人出版社 北京鼓楼外大街 45号 100011（ 010 ） 82075964 （编辑室） 62005038 （传真）（ 010 ） 62005049 62005042
2、http ： WWW.Wp- 新华书店沈阳市第二印刷厂2003 年 8月第 1版 2003 年 8月第 1次印刷645 毫米 960 毫米 1220 千2028.00 元版权所有 侵权必究 印装错误可随时退换序这是一个剧变的时代。 自晚清以降， 经过多少仁人志士的热血奋争， 中国人一百多年来 的最大命题一一 “从传统社会向现代社会的转变” ， 现已进入 “总结期” 。 如何看待正在发生 的剧变，是这个财智时代永恒的命题。在20世纪的最后20年， 中国经济得到了根本性的转向。 用经济学的话语判断是从计 划经济向市场经济的转轨： 从法学的角度来讲， 就是从人治社会向法治社会的转轨： 还有一 种提法
3、， 是从封闭社会向开放社会的转轨： 如果把中国社会放在世界历史背景下来看， 还可 以看作是从农耕社会向工商社会的转轨。近百年的中国就处于这样的一个转轨过程当中，这是中华民族“千古未有之大变局” 。 无论在哪一个现代国家， 市场的竞争都可以被解读为四个层面： 一是价格一一品质的定 位竞争： 二是创造新专业知识和建立领导者优势的竞争： 三是既有产品或区域市场的攻防竞争：四是以雄厚资本为基础，建立规模优势和资源整合优势的竞争。 而与以往不同的是， 企业在每一个层面所苦心建立起的优势都会迅速地被对于所复制和超越，如汤姆彼得斯在解放型管理中所描述的，这是一个解构与再解构的竞争时代， 创造与毁灭往往通过同
4、一只于在同一时间来完成。 变革的时代告诉世人， 惟一可以延续的优 势， 就是创造优势的能力。 恰恰是这一点， 是大变革时代中国企业所共同稀缺的。 随着中 国 国内企业的蜂拥而起、 跨国品牌的强势参战， 加上科技水平的提高、 互联网技术的创新， 几 乎所有领域的市场竞争都已经变得空前激烈。 过去那些维持企业优势的力量， 现在正迅速瓦 解 ， 在 这 样 的 环 境 中 ， 没 有 一 种 优 势 可 以 屹 立 不 倒 。 相 对 应 的 ， 企 业 竞 争 的 策 略 重 点 ， 已 经 不再是寻求持久的优势， 也不是去建立什么可以稳定和平衡的结构， 而是持续地发动一系列 的 攻 击 ， 取
5、得 暂 时 的 优 势 ， 然 后 ， 再 主 动 打 破 这 种 现 状 ， 积 极 地 争 取 下 一 个 暂 时 优 势 。 企 业 所需要的竞争战略，便是一个动态的、充满可变性的策略组合。一般而言， 一个国家、 地区经济增长的来源主要有两个： 一是投入的增加， 二是技术 进 步和效率提高。 投入的增加， 即采取扩张性财政政策， 对应付经济衰退往往能起到立竿见影 的作用， 但这仅仅是一种 “启动 ”作用的短期政策， 因为， 随着投入强度的增加， 会遇到 “报 酬 递 减 ”问 题 ， 遇 到 “滞 胀 ”问 题 ， 不 能 维 持 高 速 增 长 ， 甚 至 会 令 经 济 发 展 陷
6、于 停 顿 ， 这 正 是当年亚洲金融危机爆发的宏观政策原因 （早在1995年美国经济学家保罗 克鲁格曼对 此就有过石破天惊的论述） ， 亚洲金融危机之后 （直到现在） ， 我国政府 （ 中央和地方） 在采 取这一政策方面取得了极大的成功，2001年中国的经济增长就主要是投入式的增长。从 “国有经济” 作为国民经济的代名词， 到承认民间经济成为国民经济的重要组成部分， 乃是中国经济自20世纪70年代末以来的最大变局。 非公有制经济的迅速崛起和外资的大 量涌入为混 合所有制结 构的实现 提 供了强大的 经济基础。 “非国有经济 已经在中国 经济中具 有重大实力 ，而且发展 势头迅猛 。 ”中国个
7、体经 济和私营 经 济拥有的资 本金两项相 加已经超 过了国有资本的净资产。混合经济的巨大活力被视为激活国有资本的一剂良方 。 以上海为例 ， 1993年至 20 01年间 ， 上海总体经济年均固定资产投资增长率为 14.96%， 其中国有经济固定资产 投资年均增长率为 7.73%， 非公有制经济固定资产投资年增长率 33.23%， 而 以 股 份制经济为主要形态 的 “混合经济 ”固定资产投资年增长率 43.21%， 远远超过平均水 准。进入21世纪之后的中国企业面对着三大变局， 分别是： 由中国入世引发的市场竞争环 境的大变局， 由国内深化体制改革和规范经济秩序引发的企业命运变迁的大变局，
8、 以及由全球经济转型和产业变迁引发的企业成长方式的大变局。具体分析： 电信变局： 技术进步导致人们对信息传输的需求越来越高， 大容量、 高速度、 随时随地以任何载体获取信息是电信运营目标的最高理想。 虽然目前中国电信和中国移动具有明显的 先天优势， 在电信市场格局中占尽先机。 但是技术进步将重整中国电信运营行业的现存格局。世界电信产业正在从 “一个国家一个电信公司” 的双边体制向 “多个无国界的全球通信 网 ”的 多 边 体 制 转 型 。 继 新 中 国 电 信 、 中 国 移 动 、 联 通 、 古 通 、 网 通 、 卫 通 等 相 继 登 台 亮 相 后， 脱胎于铁路专用通信网的中国铁
9、通日前成立， 被视为中国电信的有力竞争者之一， 中国 通信市场蛋糕的分食者又多了一个。 这并不是第一个电信市场面临大重组的信号， 也不会是 最后一个。家电业正处变局关头： 物流产业是目前我国市场上市场化程度最高、 竞争最为激烈的行 业之一。 发生在本土与本土品牌之间、 本土与国际品牌之间的市场争夺战， 从10年前就全 方位地展开。 为了顺应市场变化 ， 每一个竞争对于都在适时地调整其发展战略， 目的只有一 个 ， 让 产 品 成 为 消 费 者 的 首 选 。 并 购 、 重 组 、 强 强 联 于 ， 如 今 正 在 中 外 家 电 企 业 之 间 频 频 发 生。对此，业内人士坦言，我国家
10、电业正处于重新整合时期，一场新的市场变局正在上演。传媒业变局： 2002年12月， 中国传媒业和中国企业界的两大巨头成功地进行 “握 于” ，上海的 文新报业集 团和江苏的 上市公司春 兰（集团 ） 公司签署协 议：文新报 业集团及 其所属的上海星期三报社向春兰（集团）公司转让上海星期三报业经营有限公司部分股权， 作 为 文 新 报 业 集 团 旗 舰 之 一 的 文 汇 报 与 春 兰 （ 集 团 ） 公 司 就 今 后 的 发 行 、 广 告 、 企 业 形 象宣传和版 面联动等方 面开展多 方 位合作。两 大巨头的成 功“握于” ， 被专家称为 “开创了 中国传媒业与企业界深层次合作的先
11、河” “其意义远远超过一般概念上的投资和合作” 。医药业 变局如何求解？医药业是与老百姓的健康密切相关的行业。 在2001年， 全 国一些城市轰轰烈烈的药品集中采购招标， 已经让国内医药批发企业疲于奔命： 而国家接连 几次大幅度的药品降价行动， 也迫使不少医药批发企业业绩大跳水。 在 “外敌” 尚 未来临之 际，国内的 医药业已经 面临变局 。 中国医药业 的最大机遇 在于“转移 生产” 。因为 跨国公司 普遍认为， 在不涉及知识产权的化学原料药和某些医疗器械产品生产上中国占有优势， 生产 技术水平和管理水平较高， 产品成本较低， 有较强竞争力， 中国又是一个有巨大潜力的市场， 他们很希望 与
12、中国进行 合作：其 次 ，制药跨国 公司正在全 球范围进行 结构大调整， “转移生 产” 的趋势可能使中国医药产业成为全世界一个重要的加工中心， 中国在进行结构调整， 整 个世界药业也在进行结构调整， 这些调整向我们提供许多难得的机遇， 也可能带来新一轮世 界范围内的医药产销格局和利益的变化。高新农业变局： 蔬菜不但成为中国农业的第二大种植业， 更是入世后最具世界竞争力的 优 势 产 业 之 一 。 据 统 计 资 料 显 示 ， 目 前 ， 蔬 菜 产 业 的 产 值 达 2800亿 元 ， 仅 次 于 粮 食 。 中 国 蔬 菜 种 植 规 模 全 面 增 长 ， 但 市 场 价 格 全
13、面 走 低 。 1996年 ， 每 公 斤 蔬 菜 出 口 价 大 致 为 1.06美 元 ， 2002年 降 至 0.53美 元 。 中 国 的 蔬 菜 产 业 竞 争 空 前 激 烈 ， 已 进 入 优 胜 劣汰的 “战国 ”时期。保 险 业 变 局 ： 入 世 第 一 年 ， 保 险 业 面 临 的 变 局 是 前 所 未 有 的 。 上 海 、 广 东 、 北 京 ， 中 国 三个最有吸引力的地区， 形成了一幅外资保险征战中国的 “金三角” 地 图。 保险和其他金融 产业一样， 向来都是一个需要聚集效应的、 扎堆的行业， 它需要银行、 证券以及其他产业 和 大环境的支持。 外资保险争夺
14、 “金三角” 区域带给中国保险业的冲击虽然是局部的， 但却 或 多或少地折射出了外资保险在中国入世后的光泽。 入世第一年， 中国保险市场并没有受到剧 烈 的 冲 击 、 抑 或 是 发 生 激 烈 的 震 荡 。 这 是 因 为 戴 着 “画 地 为 牢 ”这 一 入 世 “紧 箍 咒 ”的 外 资 保险尚未卸掉 “时间的棚锁” ， 这是 因为合资、 参股还是外资寿险不得已而为之的征战策略。中国经 济大变局： “中国的崛起 正在改变整 个东亚经济 长期以来形 成的格局， 将改变东 亚传统的 4雁阵模式 。 ”“新的模式可能是什么样的呢？类似于 4同轴互动 ， 即以中国这 个制造业中心 ，来带动
15、东 亚地区各个 国家的共同 发展，形成 一种新的产 业结构和布 局。 ”东 亚 长期以来以欧美市场为导向， 相互之间横向的贸易联系较为缺乏， 欧美一感冒， 东亚经济就 会打喷睫。 “现在日、美 衰退却并没 有对东南亚 产生太大的 影响，原因 就是中国的 需求大大 地拉动了亚洲的出口复苏。 ” 套用李 光耀先生的话来说就是 “中国正在塑造亚洲新的经济前 途。 ”这些变局之间相互联系和融合， 使得中国企业面临的竞争环境和竞争方式都和以前大大 不同。每个企业都要在这变局面前经受考验。大整合、大重组、大淘汰、大发展、大调整、 大变革，中国市场经济新的更加波澜壮阔的一幕正在拉开。 （秦溯，2002）正因
16、为如此，变化之剧烈、转型之迅猛、牵涉面之广，可想而知。第 1 章 变 革 之 舞研究变革，是财智时代永恒的话题。 在过去的十年间， 我们发现有多达70%的著名企业排名下降乃至消失！ 企业面临着严峻的挑战， 其中重要的表现就是企业两极分化。 新兴企业提高了市场占有率， 与此同时， 相 当一部分企业陷入了困境。一家企业的崛起以一批企业的淘汰为代价，这种竞争是残酷的。 于是我们必须直面这样的问题：如何才能使我们企业的繁荣超过十年，乃至基业长青呢？ 杰克韦尔奇第 1 变 局企业适应变化的惟一途径就是应变， 只有应变才能生存。 美国著名管理学家彼得 德鲁 克说： “一个 组织如果仅能维持今天的视界， 今
17、天的优点和今天的成就， 必然丧失其适应力。 世事沧桑， 一切都在变。 所以维持现状就不能在变动的明天的世界里生存， 应变术就是生存 术。 ”企业如人， 企业的概念不仅仅是规模上的或是建立时间长度上的， 更重要的是企业生命 活力上的概念， 世界上有不少已经100年的 “年轻” 公司， 也有不少成立不过10年的 “老” 公司，关键 在于企业是 否保持了 一 颗“奔腾的 心” 。也许 我 们可以从企 业生命周期 理论中获 得一些启示。霸气与暮气 “娃哈哈 用15年时间累积起来的优势可以持续多久？ ”宗庆后在一次娃哈哈经理大会上问。 他没等人回答便自己说出了答案， “我看最多不会超过15个月， 还可能
18、只有150天。 ” 这位中国迄今最成功的营销大师始终保持着一种面对未来的不确定性的危机感。 企业要想不断生存下去， 就需要不断地延续自己的生命线， 也就是需要在还没有达到 “稳定期”时就 提升自己新 的生命能力 。也可以说 ，持续发展 的企业，永 远都没有“ 稳定期” ： 需要的是保持企业的“青春” ， “永远的奋斗” 。娃哈哈在食品饮料行业形成的庞大的营销网络、 强势品牌及漫长的产品链到底能够维持 多久？也许正是这位中国饮料业巨子需要直面的最为冷峻的命题。环顾 20年的中国财经 ， 凡是发展比较顺利 ， 已达 10年以上的企业 ， 很多都出现 了 “两 气 ”一一暮气与霸气。暮气与霸气的并生
19、，就注定了日后的竞争悲歌。真正的较量才刚刚开始。 1. 企业生命周期大部分中国的民营企业平均寿命是57年。迅速升起，迅速陨落，如同一颗颗流星， 生命相当短促。 这种说法既是对民营企业的总结， 也像一个咒语， 不断为一些民营企业所验 证。曾经轰 动一时的 联想为什么 的作者认 为： “一个世 界级企业的 诞生是要通 过漫长的 一个时间过程， 多少代人生生不息的努力最终才能成功。 而我们中国的优秀企业都只能各领 风骚三五年，甚至是三五个月，都是很短命就没了，我们很难期待中国诞生世界级企业。 ”环顾当今中国市场，我们目睹的严峻局面令人感慨万千：一边是民族品牌的不时调零， 一边则是跨国品牌的虎视眈眈，
20、企业飞奔其间，机遇与险象环生。我们忽视生命周期，却逃不脱生命周期的怪圈。 众所周知， 凡有生命的就必须遵从被称之为 “生命周期” 的规律。 生命体都会经历从出生、成长到老化、死亡的生命历程。企业实际上就像其他生命体一样，也有着生命周期。我们已知企业可以维持优势的要素有四项： 品质优势、 技术优势、 垄断优势和资金优势。 可是在变革的竞争年代， 这些优势都可以在一夜之间烟消云散： 随着某一市场的繁荣， 今天 的高品质会在明天迅速地转变成整个行业的标准和流行性： 所谓的技术优势在消费者多变的 需求面前不是变得多余就是显得十分苍白： 垄断的优势则会在领域内外创新者的一再冲击下 而无法维系： 至于资金
21、优势， 如果没有可持续的竞争能力， 则无非是一个让人苟延残喘的 “输 氧瓶” 。阿里 德赫斯于 1992年提出了企业生命周期的两道坎 ： 一是新建公司的最初 10年 是 “死 婴 率 ”最 高 的 阶 段 ， 如 同 婴 儿 早 天 ： 二 是 稳 定 的 大 型 公 司 也 很 难 维 持 40年 ， 如 同 壮 年陨落。前一道坎相当于公司尚处在孕育期，后一道坎相当于公司处于学步期。成长阶段： 孕育期强调的是创业意图和未来能否实现的可能性， 创业者的动机不应当只是投资回报率， 而更应当注意满足市场某种需求、 创造附加值。 孕育期关注的是你在想什么， 企业意 图 是什么： 婴儿期所关注的是你在
22、干什么， 企业需要更多的是脚踏实地的创业， 这时所承担风 险也越来越大。一旦企业进入学步期， 销售额节节上升， 而且日见繁荣。 这时， 创 业者和整个企业的全 体员工都会豪情万丈， 甚至会自认为无所不能。 刚刚创建的企业， 往往缺乏明确的行为方针、 系统的规章制度和健全的预算体系， 除了家族式的创业主管以外， 没有等级观念、 没有组织 系统图， 企业往往表现出不稳定性， 容易受挫折， 这一类是问题丛生的企业。 这类企业除 了 利用再造脱胎换骨之外，别无选择。再生和成熟阶段： 第二类是目前业绩不坏， 但却潜伏着危机的企业， 企业再造是其未雨绸缪的良方： 在再生和成熟阶段，从孕育期近乎疯狂的利润导
23、向，到学步期销售导向（ sell1ng or 1entat1on ） 确立 ， 到资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品 、 某一行业领 域。 企业容易进入的陷阱是企业控制权的争夺。 如果企业接受了一位来自外部的职业型经理， 极有可能出现创业者与新来经理间的控制权争夺， 如果富有创新精神的创业者掌握控制主动 权， 他可能会炒掉新来的。 但与创业者思路不合的经理， 如果企业的外部董事掌握着控制权， 新来的经理与董事会结成同盟， 极有可能将富有创新开拓精神的创业者排挤出局， 这是企业 骄傲自满产生的冲动。老化阶段： 第 三 类 是 正 处 于 事 业 发 展 高 峰 的 企 业 。 这 类 企
24、业 将 再 造 企 业 看 成 是 大 幅 度 超 越 竞 争 对于、构建竞争优势的重要途径。 企业一旦进入老化阶段， 企业和员工的自我保护意识不断增强， 与顾客的距离越来越疏远，体现企业活力的行为不见了。 应当说， 企业老化衰退的危险信号是可以被人们所认识的。 令人惊愕的是： 国内大多数企业对老化危机信号和老化危机的发生并没能引起足够重视， 没有作出预见性对策。 许多企 业往往只是在濒临灭亡之际，期待着“救世主”降临以力挽狂澜。2. 变革之痛 “要得到一块肉来维持生存和体力， 就必须搜索、 追逐， 甚至与其它动物发生惨烈的争夺 。 于 是 4懒 惰 的 熊 猫 自 动 退 出 ， 选 择 了
25、 一 条 似 乎 最 安 全 、 省 力 的 办 法 ： 吃 竹 子 。 过 去 没 有什么动物 会和熊猫争 夺遍地都是 且热量很低 的竹子，然 而，自然环 境一旦发生 改变， 4最 安全的的 方法立即变 成一条死路 ，熊猫已经 面临绝种的 危机。 ”这是 写在中兴通 讯内部刊 物 上 的 一 段 话 ， 以 此 来 告 诫 中 兴 员 工 ： 企 业 要 生 存 、 要 发 展 ， 就 必 须 承 受 变 革 ， 勇 于 面 对 则 生，选择逃避则亡。“成熟企业” 一般是这样的： 它已不能像成长期那样每年保持两位数、 三位数的高成长率 ， 但 是 事 业 规 模 庞 大 ， 市 场 的 地
26、位 已 经 确 立 ， 品 牌 已 经 得 到 承 认 ， 企 业 很 稳 定 。 事 业 也 已 经多元化， 很多时候已经在全球开展了事业。 这种企业乍一看辉煌而又稳定， 但实际上企业 发展到一定规模之后， 在企业管理机制和管理职能诸方面， 不知不觉地滋生出阻滞企业继续 发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败。韦尔奇对此有生动的描述。他说，染上病毒的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人， 不但体态腕肿，行为鲁饨，而且感受不到市场的温度变化，并呈现出如下症候：偏执症 ：又被称为 “独裁专制 症” ，患这种 病症的企业 其行事原则 是想方设法 “榨干” 机会， 其典型的心态是： “要是有机会赚
27、大钱， 那就赶快行动吧！ ”企业容易被眼前的机会 所 驱使， 缺乏战略眼光， 一般发生在资本所有权与经营权相分离的经营状态中， 企业的创业者 习惯将自己捆在总裁的位置上发号施令。 而企业又没有建立起民主、 科学的决策机制和有效 的监督约束机制来， 这种情况下总裁的决策失误给企业带来的灾难是致命的， 同时又是难以 避免的。失调症： 本位主义滋生， 矛盾增多， 协调困难， 在领导层面表现为经营方针和发展战 略 的失控， 与躁动症有时很相似 ， 而即使企业的经营方针是正确的却无法让全体员工甚至中层 管理者了解， 或是出于本位主义在实行上打了折扣， 造成决策层的经营计划不切实际， 下层 员工无所适从，
28、部门间缺少协调运作，企业日常活动失去平衡，企业止步不前。思想僵化症：在成长期企业规模不断扩张的时候，创业者大多也是想授权给予下属的， 授权的本意是由上到下的分配任务， 并让下属对所承受的任务产生义务感， 发挥下属的积极 性。 稳定安逸使企业的员工甚至是决策层安于现状、 墨守成规， 创新精神和创新能力几乎丧 失 ： 或 者 是 盲 目 自 大 ， 或 者 是 畏 首 畏 尾 ， 举 步 不 前 。 但 结 果 常 常 事 与 愿 违 ， 产 生 离 心 力 ， 成 长期企业易成为 “家族制” 企业 ， 并 在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。 而另一种 僵化症更具危害， 那就是不切实际的盲目
29、创新， 追求时尚， 找热点搞包装， 却完全忽略了企 业自身的条件和环境的发展趋势，朝令夕改，使企业在目标和组织的飘忽不定中停滞不前。植物神经紊乱： 企业文化不适应企业的发展需要， 一个人如果没有精神信念， 很快就会 身心疲惫， 萎靡困惑。 一个企业也是如此， 没有经营理念企业就没有明确的追求目标， 员 工 就没有精神动力。企业决策层失去自我，躁动症、失调症就会乘虚而入，企业凝聚力下降， 员工缺乏责任心， 作一天和尚撞一天钟。 在老化阶段， 企业容易进入的陷阱有： 一是过于 关 注 形 式 。 贵 族 期 的 企 业 不 愿 承 担 风 险 ， 以 企 业 安 全 为 导 向 ， 企 业 极 端
30、 讲 究 仪 式 ， 如 衣 着 、 称 于等。公司 内部完全变 得依赖于 传 统的能力（ 即我们办事 的方式） ，而 无法做出适 应性的调 整（即做正 确的事 ） 。二 是创新精神 受到排斥。 企业老化 往 往是由创新 精神的减少 引起的， 创新精神的遏止、禁锢，只会加速企业老化的进程，长此以往，企业只有死亡。 中兴通信变革风暴“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。 ” 说这段话的， 是全美最杰出的职业经理人一一与比尔 盖茨并列为数宇革命缔造者的英特尔（ INTEL）公司前任 CEO安德鲁 格罗夫。 中兴电子是一家在中国市场高速成长中的企业。 根据企业生命周期理论，
31、 一旦企业进入学步期，销售额节节上升，而且日见繁荣。 从中兴通讯公布的2001年报来看：绩优，足以让中兴感到“安全” 。 这时 ， 创业者和整个企业的全体员工都会豪情万丈 ， 甚至会自认为无所不能 。 然而 ， 在成长阶段， 企业容易跌入的陷阱有： 一是缺乏一种战略性思维： 二是缺乏一种系统化的制度： 三是缺乏一种科学化的授权体系。但中兴的管理者们却很明白， 摆在他们面前的， 绝非一条平坦的大道， 快速更新的电信 技术、 日趋激烈的市场竞争、 分拆带来的市场疲软， 使得任何形式的自满和停顿， 都有可 能 让整个中兴通讯深陷泥潭。深圳南山区的中兴总部内，一场酝酿已久的变革风暴悄然来临。 1. 海
32、外上市“中兴要分拆 CDMA项目到海外上市 ”，这在中兴内部早已不是什么秘密。 中兴海外上市的动力来自于资金压力 。 从 1995年开始进行 CDMA项目的开发 ， 研发投入总计超过 6亿 ， 由于投入过大且迟迟未能得到回报 。 2001年 ， 中兴通讯有意对 C DMA业务进行私募融资 ， 但由于中国联通 CDMA系统的用户推广进展缓慢 ， CDMA系 统私募项目因此进展缓慢。根据经 典著作只 有偏执狂才 能生存 ，集 中到一点， 就是“战略 转型点” 。 “战略转型 点 ”概括了 INTEL的成功秘密：清楚地辨明业界的主要动向，并先于他人占据要津。格罗夫曾这样描述战略转型点： 战略转型点并
33、不是一个实际的“点” ，而是一个历时很长的、曲折的挑战： 这 些 “点 ”虽 然 是 使 人 痛 苦 的 ， 但 是 它 提 供 了 一 个 机 会 ， 使 你 突 破 了 “高 地 ”的 束 缚 ，从而获得更高的成就： 优柔寡断使威胁变得更大：公司基层在没有高层引导下所发生的事情很可能是至关重要的。 中兴通信的快速发展， 企业管理层仍然清醒地跟踪着企业发展的战略转折点： 企业在海外上市不仅会为中兴的技术研发注入活力， 增强市场竞争能力， 而且会在很大程度上提高中 兴的国际知 名度。 “国际 上一直存在 一种偏见， 认为中国的 通信制造厂 商是依靠国 家的政策 倾斜来生存， 在技术上并无优势，
34、 通过在资本市场引入国际战略伙伴， 将有助于中兴开拓国 际市场。 ”2. 大幅调整 受电信分拆、 重组影响， 包括中兴、 华为在内的一批国内设备制造商去年出现了库存和应收账款较多的情况，资产负债率也一度达到警戒水平。 相关理论认为， 在企业高速成长过后， 最为明显的行为特征是： 随着企业的规模不断扩大， 企业开始不断地设置新的职能部门和新的业务单元， 最终造成了自己腕肿的身躯， 机构 庞 大 、 肌 体 僵 硬 ， 同 时 灵 活 性 丧 失 ， 本 位 主 义 开 始 滋 生 ， 纵 向 和 横 向 的 信 息 均 不 畅 通 ， 对 外 界信息的反映迟饨，职责不清、决策复杂、行动缓慢等。同
35、时， 企业各部门注意力集中到内部地位之争， 人们强调更多的是谁造成了问题， 而很 少考虑去采取补救性措施以解决问题。 官僚化早期爆发的问题如果日趋严重， 企业自己把自 己局限于一个狭窄的空间，最终进入死胡同。针对市场情况的改变， 中兴方面进行了大幅度的调整， 将原以长江南北划分的两个营销 事业部调整为以客户划分的新营销事业部， 分别负责移动 、 联通、 网通 和中国电信、 铁通的 营销工作。3. 根治大企业病 从 1985年成立到今天国内首屈一指的通信制造商 ， 从当初的几十人打天下到现在遍布全国的13000名员工， 也许是习惯了在业绩跳跃式增长下的高速前行， 也许是从一开 始就充满了 通信行
36、业与 生俱来的优 越感， “企业 越大，分工 越专业，流 程越多，每 个员工就 越缺乏一种使命感。 ”在贵族期， 企业开始以自我为中心， 给人以自以为是的感觉。 它具有以下特征： 一是 钱 越来越多地花在控制系统、 福利措施和一般设备上： 二是人们越来越强调做事方式， 而不问 所做的内容和原因： 三是人们越来越拘泥于传统、 注重于形式： 四是企业内部越来越缺乏创 新机制：五是越来越多的人信奉“别兴风作浪、少惹麻烦” 。也 许 ， 正 像 侯 为 贵 要 求 公 司 每 一 位 管 理 者 、 员 工 都 要 成 为 “精 明 的 经 营 者 ”一 样 ， 已 经 意识到不要变成“吃竹子的熊猫”
37、的中兴，可能会在不久的将来成为一个令人生畏的猎于。（案例部分参考 2002年 7月 17日 经济观察报 ，作者：欧阳长征 。 ） 变革之魂世界500强企业中， 能坚持坐上10年的企业几何？在市场竞争激烈的现代社会， 企 业家心中强烈的危机感是无可名状的。 或许正是因为有了这种危机感， 有了这种冷静的冬天 意识， 他们才能带领企业渡过一个又一个难关， 让企业生存得久一点， 再久一点。 如果说将 企业做大做强是在创造一种辉煌的话， 那么最大限度地延长企业的生存周期则是在创造一种 文化。 创一块老招牌需要几代人的努力， 做百年企业同样如此， 贯通其间的是一种不变的文 化和制度。无疑， 未来20年中国
38、经济将依然一枝独秀， 增长速度领先世界。 但就微观而言， 中 国 企业却纷纷感到冬天的寒意。华为公司总裁任正非的一篇华为的冬天在业界广为传扬。 联想电脑新的掌门人杨元庆提出， “联想已经进入冬天” 、 “战况空前惨烈” 。 TCL集团董事 长李东生说： “未来的竞争不仅会更加激烈，还会更加复杂。 ”时代在变、 市场在变， 不变的就是其中的文化灵魂和制度精粹， 当然不可缺的还有一个 天才的中心人物， 正如韦尔奇之于通用电气。 企业在市场的生存期更多地取决于是否有一套 对市场的灵活应变机制， 是否有一套有效的权力传承与制衡体系， 是否有一套人性化的企业 文化，除此之外，别无它途。伴着新 世纪的曙光
39、 ，人们清楚 地看到， “一 些砖头加水 泥式的企业 资产变得如 同失修的 船只， 在商海中搁浅” 而只有那些建立在明确价值观之上的企业才能青春长驻。 企业家为企 业注入了灵魂，由此而生的竞争优势成为推动企业百年发展永不枯竭的动力。对此，相信我国的企业界会深有同感。 GE前任总裁杰克 韦尔奇说， 当外部变化一旦超过内部变化， 危机就在眼前。 或许有人 还 记 得 ， 2001年 春 ， 在 国 内 市 场 风 生 水 起 的 空 调 价 格 大 战 中 ， 科 龙 从 “不 得 不 说 ”到 “不得不做” 。 180度的大拐弯之后， 有媒体将科龙称为 “变色龙” 。 闻昕此言， 新任总 裁 徐
40、铁峰淡淡一笑 ： “变色龙有什么不好 ！ ”变 色 龙 的 看 家 本 领 ， 说 是 能 预 先 感 知 变 化 ， 把 握 变 化 ， 变 则 通 ， 不 变 则 死 ， 变 是 在 一 轮 又一轮弱肉强食的生死淘汰赛惟一的不变，不断变化，与时同在，保持企业的警醒。进入21世纪之后的中国企业面对着三大变局， 分别是： 由中国入世引发的市场竞争环 境的大变局， 由国内深化体制改革和规范经济秩序引发的企业命运变迁的大变局， 以及由全 球经济转型和产业变迁引发的企业成长方式的大变局。 这三大变局之间相互联系和融合， 使 得中国企业面临的竞争环境和竞争方式都和以前大大不同。 每个企业都要在这变局面
41、前经受 考 验 。 大 整 合 、 大 重 组 、 大 淘 汰 、 大 发 展 、 大 调 整 、 大 变 革 ， 中 国 市 场 经 济 新 的 更 加 波 澜 壮 阔的一幕正在拉开。一个企 业要想成为 不衰的“百 年老店” ，必 须有员工遵 循的企业价 值观。以企 业价值观 为核心的企业文化使企业的员工不管做什么， 不管走到那里， 都忘不了自己是企业的一分子， 其行为都能成为企业的代表， 发自内心的员工自觉行为能够展示出企业文化的巨大威力， 并 使企业的一切制度都体现出文化的内涵。 相反一个在思想和精神上都是企业异客的员工， 会 时时产生对企业行为的陌生感， 企业的管理制度对他来说如同绳索
42、， 他的精神经常处于彷徨 与痛苦中，他的一切行为只能是被动的。1981年 ， 韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理 。 1983年他提出了预防大 企业病的划 时代的经营 战略，形 成 GE独特的竞争力。在 他看来， “给 人以自信是 最重要的 事 情 。 如 果 你 觉 得 这 个 地 方 束 缚 了 你 ， 那 么 你 就 动 摇 它 ， 打 破 它 ， 检 查 整 个 体 制 ， 因 为 它 可 能太陈腐、 太官僚。 如果还不管用的话， 整个推翻它。 如果通用电气公司无法满足你的需要， 那你就可以 大大方方地 走人。 ”正因 为如此，该 公司上下 充 满了勇于向 新的理想挑 战的企业 家
43、精神，多年来连续荣登世界企业 500强榜首。企业家既是企业文化的创造者， 又是企业竞争的执行者： 既是企业的思想领袖， 又是企 业行为的统帅。 “千军易得，一将难求” ，企业家的水平和观念直接关系着企业的前途。在知识经济时代， 企业家的一个重要职能就是创造、 管理、 改进和完美企业文化。 企 业 文 化 是 企 业 家 的 德 、 才 、 创 新 精 神 、 事 业 心 和 责 任 感 的 综 合 反 映 。 从 一 定 意 义 上 说 ， 以 企 业 精神为核心的企业文化是企业家的人格化。 因此， 只有那些能担当创建优秀企业文化的重任 者 ， 才 能 成 为 卓 越 的 企 业 家 。 作
44、为 社 会 分 工 ， 企 业 家 与 艺 术 家 、 科 学 家 一 样 是 一 种 职 业 ， 有 着自己的性格和风格。如果说企业文化是现代企业的变革之魂，那么企业家则是变革之魂的创造者。 “涨潮的时 候，看起来 所有的人似 乎都在游泳 ，一旦退潮 ，谁没穿衣 服便一目了 然。 ”以此语概括中国企业今天的面貌，当不为过。在中国加入WTO、国内经济体制改革加速、 全球经济迅速转型的三大变局面前， 中国企业界将迎来有史以来最大规模、 最深刻的大变迁， 何去何从，国人瞩目。大浪淘沙，沉浮谁主？我们拭目以待聚焦：科龙之变 2002年过去了，然而我们似乎还在回味家电业众品牌之间的刀光剑影，铁马冰河。
45、 当然，整个家电行业的萧索并不能掩盖个体的张扬与闪亮。盘点 2002年家电行业，科龙在刹那间跳入视野。 之所以说科龙是家电行业的符号， 是因为他的平稳转制、 技术创新、 多品牌管理、国际化战略、利润革命、简单哲学等，从某种程度上来说皆代表着一种趋势， 抑或说是方向。事情的开始是从科龙易主拉开序幕的 。 2001年 10月 29日 ， 广东科龙容声集团与 顺德格林科尔企业发展有限公司签定股份转让合同 ， 将其持有的 20.6%的股份 ， 转让给 顺德格林科尔。格林科尔集团旗下的这个公司将成为科龙新的第一大股东。事隔仅仅4天， 科龙总裁徐铁峰为首的8名董事却提出辞去董事会职务。 意外之余， 带 给
46、人们更多的是疑问。科龙高层震荡早已不是第一次， 从科龙创业者潘宁开始， 科龙高层就发生了一次又一次 的换血。20世纪 80年代初期 ， 身为容桂镇工业及交通办公室副主任的潘宁 ， 向镇里申请了 9 万元的试制费，带领几个人在木头搭起来的生产线上，于工敲打出来 3台电冰箱。在接下 来的15年间， 科龙迅猛发展为中国乃至亚洲大型冰箱企业， 并位居世界冰箱企 业前 10名 。 企业由建厂时的 170人 、 生产单一产品的乡镇小厂 ， 发展成为拥有职工上万 人，生产冰箱、空调、冷柜等系列产品的现代化大型企业集团，并在香港和大陆成功上市。处于这一阶段的企业得以摆脱了创业者的影响而获再生， 并不断走向成熟
47、。 那时， 曾经 有一位管理专家对科龙和海尔进行过比较， 在综合了赢利率 、 经营战略、 技术投入、 企业 组 织、人才结构等方面的因素后，他认为科龙比海尔优秀。在盛年期， 企业的灵活性和可控性达到平衡， 出现了一些企业运作的理想化特征： 一是 企业的制度和组织结构完善： 二是企业的创造力、 开拓精神得到制度化保障： 三是企业非常 重视顾客需求、 注意顾客满意度 ： 四是计划能够得到不折不扣地执行： 五是企业对未来趋势 的判断能力突出： 六是企业完全能够承受增长所带来的压力： 七是企业开始分化出新的事业。总体上说， 盛年期的企业富有进取心， 具有奋发蓬勃的魅力。 但是， 这种巅峰状态需 要 精
48、心呵护才能持久。 否则， 背离了创新精神， 尽管企业还很强健， 但内部却隐藏着衰退倾向。 由于前几年业绩的高速增长， 科龙积累下来的管理等问题已经明显制约了它的发展。 十几年 积累下来的各种裙带关系， 科龙的供应链基本被控制在一个特定的利益群体于中， 新的血液 进入科龙相当困难。这样， 经过多年的内忧外困， 大企业病毒不知不觉中走近科龙， 在空调市场上， 收购 华 宝失败，冰箱市场，海尔紧追不舍，销售规模已经远远取而代之机构腕肿、人浮于事。一个小小的数据可以看出科龙的老化： 在天津大学对科龙的一项调查中发现， 许多领导 开会的时间占据了他们正常工作时间的70%， 一个部门一天可能接到10个开会
49、通知， 办 一件事需要七八个领导签名1999年6月，潘宁从董事长的位置上退下来，将权力完全交给了他的助于王国端。 在他即将赴加拿大安度晚年的那一刻， 事实他已经意识到科龙必须改革了。 王的改革使科龙 进入激荡中。最佳船只的航向总是多次改变， 曲折前进的。 也就是说， 它不怕变革。 穿越战略转折 点 设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。企业也从以量取胜转向以质取胜， 从苦干转向巧干。王国端的改革是一场激进的变革。 接过权利棒的王国端， 大刀阔斧进行了一场人事革命。 他劝退科龙开国功臣， 请来喝过洋墨水的罗兰 贝格咨询公司宋新宇， 又启用本土营销高于 屈云波。 但长达两年的调整非但未见起色， 而且使科龙元气大伤， 人事动荡让科龙人对自身 和企业的发展都产生了动摇。 王国端在任两年， 并没有完成产品结构调整和营销市场的整合， 最终黯然退场。2000年 6月 ， 原容桂镇副镇长徐铁峰接替王国端出任科龙新总裁 ， 徐铁峰延续了王 国端的改革进程。尽管改革措施不断发布，但依然难以挽回科龙在经营上的颓势。从王国端到徐铁峰， 虽然两位领导人全力以赴诊治这个步履蹒跚的巨人。 然而， 科龙梦 想的战略转折点迟迟未至。 战略转折点就是企业的基点即将发生变化的时刻。 这一变化的迟 迟未至可能意味着
