1、 毕业设计（论文）题 目：论碧桂园房地产发展有限公司的组织变革与发展2论碧桂园房地产发展有限公司的组织变革与发展摘要2000年，房地产行业也正在如火如荼的发展，楼价开始上涨，开发商渐渐增多，碧桂园房地产发展有限公司也趁着这个机遇成立起来，并得到了迅猛的发展。如今，碧桂园房地产发展有限公司正处于发展和扩张阶段，碧桂园房地产发展有限公司管理层认为现行的直线型组织结构已经不再适合企业，甚至会阻碍企业的长期发展，所以企业迫不及待地进行了一次组织的变革。本文运用组织变革的原理，对碧桂园房地产发展有限公司进行组织变革的必要性和作用进行分析，并试提出解决碧桂园房地产发展有限公司组织变革过程中出现问题的有效方
2、法。关键词：组织变革；组织结构；变革阻力GREEN CHAMBER OF REAL ESTATE DEVELOPMENT CO., LTD. ROYALE ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENTABSTRACTIn 2000, the real estate industry is also in full swing of development, and property prices began to rise, developers gradually increased, the Green Garden Real Estate Developme
3、nt Co., Ltd. Chamber also took advantage of this opportunity to set up and rapid development. Today, the Green Real Estate Development Co., Ltd. Court Chambers is in the development and expansion stage, the Green Garden Real Estate Development Co., Ltd. tribunal considered that the existing manageme
4、nt structure of the linear no longer suitable for business, and even hinder the long-term development of enterprises, Therefore, enterprises can not wait to conduct an organizational change. In this paper, the principles of organizational change, on the Green Real Estate Development Co., Ltd. Court
5、Chambers to the need for organizational change and the role of analysis and try to solve the Green Real Estate Development Co., Ltd. Court Chambers the organizational change process in an effective way to problems .Key words：organizational change；Organizational structure； resistance to change4目 录1 绪
6、论.12 企业应用组织变革的理论分析.32.1 系统思考、集成变革32.2 以科学有效的变革理论作指导32.2.1 以权变的组织理论作指导.32.2.2 以学习型组织理论作指导.42.2.3 以组织再造理论作指导.42.2.4 以组织文化理论作指导.42.3 创造企业智能优势，赢得企业竞争优势42.4 组织变革对企业发展的意义73 碧桂园房地产发展有限公司应用组织变革的分析.83.1 碧桂园房地产发展有限公司发展中存在的问题.83.2 碧桂园房地产发展有限公司组织变革的情况93.3 碧桂园房地产发展有限公司进行组织变革后出现的情况114 碧桂园房地产发展有限公司应对组织变革问题的措施.124.
7、1 建立人力资源部,健全组织结构.124.2 消除员工不满情绪的措施.124.3 强化政策措施的落实，加强执行力.124.4 防止人才流失的措施.135 结束语.14参考文献.15致谢.17第 1 页 共 17 页1 绪论随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的
8、变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求 1。组织发展的概念是“组织的自我更新和开发” 。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成
9、员的激励水平，提高士气和满意度 2。组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征 3。 (1)组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 (2)组织发展是一个诊断改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、 “全面配方” 、
10、“行动干预”和“监控评价” ，从而形成积极健康的诊断改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展2思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。 (3)组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考
11、虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。 (4)组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系
12、优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。 (5)组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。第 3 页 共 17 页2 企业应用组织变革
13、的理论分析2.1 系统思考、集成变革组织变革是一个复杂的系统工程，然而很多企业的变革缺乏系统性的战略思考，变革时单纯地在组织战略、组织结构或组织人员的增减上面做文章，采取“头痛医头，脚痛医脚”的局部的、片面做法，这是组织变革无效的一个根本原因。比如人员精简了，但工作流程没变，未能加强培训和改进管理工作及进行组织文化上的塑造，造成的结果只能是员工素质相对落后，出现“明减暗不减”的现象，从而达不到变革的目的 2。成功的企业组织变革，不仅是一个单一要素变革过程，而且是一个组织系统整体融合的过程，因此，组织变革需要进行集成变革。进行集成变革，必须从战略的角度出发，把变革的各个要素协调、匹配起来，通过融
14、合增强组织能力，关注企业组织“环境战略结构文化”等不同变革之间的相互关系与互动机理，用整体方法来思考变革的理念和思想，用复杂性的整体的方法和系统思考的视角来考虑问题与研究问题 4。特别注意的是，不能东拼西凑地抄袭那些成功组织的做法，而不考虑企业组织的资源、变革能力、阻碍因子、变革战略等存在的差异性，从而禁锢了组织活力。2.2 以科学有效的变革理论作指导许多企业变革未取得成效甚至失败另一个根本原因是受制于低效、落后的官僚组织管理方式。长期以来，组织一直在采用官僚层级制，这种组织形式有一个严重的弊病就是代表“大脑”的上级远离市场和顾客，远离信息源和竞争源，而作为“双手”的下级则对市场和顾客的需求把
15、握得最清楚，在知识素质和获取信息的能力、处理信息的能力上都大大加强,并且有强烈的参与意识。这种“手” “脑”分开的官僚组织用来缓慢地解决常规问题是可行的,但在当今快速变化的环境中显得既笨拙又呆板、既僵硬又迟缓 5。要增强企业的竟争力和活力就必须对这种官僚组织进行变革，而要做出正确的组织变革就必须要有科学有效的组织变革理论的指导，从而使组织变革有准备、有计划地进行，使变革朝着提高组织核心能力的有利方向发展。2.2.1 以权变的组织理论作指导组织及其管理的权变观点认为：组织4是一个由子系统组成的并与其所处环境有可确认的边界的系统，因而必须注重组织的多变量性质并力求了解在不同条件下和特定环境中组织如
16、何运行，才能最终导致出适合各种特定情况的组织设计和管理系统。基于这种观点，正处于一个信息技术和全球化革命的复杂多变的环境中现代企业，为了降低组织运行成本，提高组织效率，培植和发展企业的核心能力，必须改变内部结构与过程以迎接环境的挑战，设计出有机式组织结构 6。2.2.2 以学习型组织理论作指导由于技术的飞速发展和市场化程度的空前提高，使一种成功的产品创新很快就能在市场上被模仿、转让,最终使得以产品取得的竞争优势消失,取而代之的则是无形资产知识生产力越来越成为生产力、竞争力和组织优势的关键。如何挖掘组织的无形资产,关键在于建立学习型组织。美国麻省理工学院教授彼得圣吉在1990年出版的第五项修炼中
17、提出“未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快,未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的学习型组织 7。 ”因此，提高员工的适应性与应变能力成为当今企业组织的首要任务。2.2.3 以组织再造理论作指导传统组织结构是金字塔型的，这种组织结构主要是建立在职能和等级基础上的，它不仅臃肿庞大，而且内部结构繁杂、低效，往往漠视顾客，造成价值链混乱。组织再造理论认为：必须对这些糟糕的组织流程进行再造，通过重新设计流程，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是使企业形态发生革命性的转变，将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型的企业，实
18、现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。2.2.4 以组织文化理论作指导从20世纪8O年代开始， “3C”力量，即顾客、竞争和变化驱使企业进入一个崭新的阶段，促使企业把视野越来越拓宽到组织文化的角度，在看待、解决管理问题时，不仅要重视组织结构、战略计划这些“硬件”方面的作用，而且要重视制度、技术、人员、作风和价值观这些“软件”方面的作用。因此必须塑造出与新的组织战略、目标和结构相一致的企业文化，忽视组织文化的变革，组织变革的持久性与成功就难以得到保证。2.3 创造企业智能优势，赢得企业竞争优势所谓组织智能优势，就是要把企业组织创造成大脑型组织，具有有机的智能特性，第 5 页 共 17 页它能随
19、时根据复杂多变的外部环境的变化从思想和行为上做出及时而有效的反应，使组织对外能实现与环境的适应，提高组织的决策响应能力，对内能增强组织的凝聚力，实现组织运作方式与组织成员心理、行为方式的和谐，更好地实现组织的目标，从而不断提高企业的竞争优势，这也是组织变革的根本目的。那么如何创造组织智能优势?这就需要在科学有效理论的指导下，在不确定的环境中，将企业组织战略、结构和文化各要素之间进行协调发展、系统变革、共同推进。（1）实施战略性变革。全球经济和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业，但据权威机构统计，9O成长性企业失败，是因为缺乏战略性的变革与管理能力。如何设计出能凝聚人心的具有良好愿
20、景的组织战略，并把组织战略作为指导变革的方向的旗帜，从战略高度进行企业管理和业务运营，已成为刻不容缓的明智选择。企业实施战略性变革，有几个方面很值得注意：一是由于现实的环境是“混沌”的，是无法预测的，因此要正视不确定性并把不确定性视为战略的一部分，做到未雨绸缪、富有远见、随需应变；二是对企业经营方向及其发展前景的整体进行愿景规划，形成一种“愿景驱动力” ，并且在这种愿景驱动中更多地将企业目标与企业文化特性相联系，从而进一步演变成“文化驱动力” 。比如柯达公司的愿景：只要是图片都是我们的业务，微软公司的愿景：计算机进人家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。它们都强烈包含了企业长期所追求的文化色
21、彩；三是增强战略弹性，把战略弹性作为企业战略变革中的学习机制。以对难于预测的复杂的动态环境迅速作出反应，并将组织学习和战略管理机制有机地整合为一体；四是要深刻把握环境战略结构之间相互适应、共同促进这一规律，当环境发生巨大变化时。要克服组织结构刚性的弊端，对组织结构做出剧烈式的变革，因为没有高度灵活性的组织结构与之匹配，就很难在战略上真正实现实质性的变革。五是善于建立良好的协作关系，进行企业之间的战略合作与战略整合。由于经济的全球化和网络化，企业员工、合作伙伴、客户群体都呈现多元化的趋势，竞争的内涵发生了变化，竞争中的合作、结盟渗透到人员、沟通、生产等各个方面，这就要求企业有彼此信任和合作精神，
22、以既竞争又合作关系寻求双赢或多赢。比如企业间的合作模式可转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。六是应以满足顾客需求、创造顾客需求为目标，不断优化企业战略价值流(一组从开始到结束的为客户服务的连续活动)，打造企业的战略竞争能力。比如联想和海尔集团，要求每个员工都必须识别自己的价值流，找到自己外部和内部的服务客户，工作人员的价值就是通过为 自己的客户创造价值中实现的。6（2）设计适应性强、高效的组织结构传统的工业时代所形成的官僚制组织结构显现出适应能力差、机械僵化、机构重叠、信息不畅、扼杀员工的创新精神等弊端，已经不能适应时代竞争和发展的需要，因而进行企业组织结构的变革势在必行。
23、随着高新技术的广泛应用，企业组织与社会环境的联系方式正在发生巨大的变化，企业与企业之间的联系、企业与用户之间的关系等也发生了深刻的变化。为了适应这种变化，惟有在以业务流程为主导的思想下，以“价值链”及其战略环节为依托，设计出与企业的战略、任务以及外部环境相适应的高效的组织结构：一方面，组织机构应在企业边界处变化，如采用业务外包、实行供应链管理和客户关系管理、加强企业之间的战略联盟等等；另一方面，组织机构应在内部结构上变得扁平化、弹性化、模糊化，比如设计一个以客户为中心的经常与客户直接联系的具有灵活、扁平而有弹性的组织结构；组建一个由小型、自主和创新的经营单元构成的网络型组织；打破纵向的层级制度
24、和旧的部门边界，围绕工作流程建立横向团队等等。这些管理权更多地下放到了较低的层次的组织结构，对环境变革信号更具灵敏的捕捉能力，更具善于沟通、及时反应的快速响应的能力，从而使企业组织朝着更健全、更有效的智能方向发展。（3）营造企业组织文化生态环境。组织理论告诉我们：当组织处于混沌状态 就是无序状态的边缘的时候，组织内部要素就异常活跃，组织则处于孕育生命活力的时候，而过度规则和过度计划的组织会窒息创造力。为了培养企业组织的适应能力，具有灵活性，必须努力塑造具有开放和民主、变革和创新精神的组织文化。为此，首先要营造一种相互信任、相互尊重的宽松和民主的环境。这就要求企业领导必须放弃控制和专横，给组织内
25、群体权力，使员工在无序边缘发挥他们的活力与作用，让信任和对过失的宽容成为核心的文化价值观；其次，强调以人为本，把人力资源看作是最基本、最重要的资产。信息社会、知识经济社会使组织的注意力转到人的感知能力与大脑智慧的开发上，激活脑力成为未来企业文化的重任，因而企业必须尊重多样性和独创性，使人力资源处于被激活状态，使具有多种才能和专长的员工相互合作；再次，建立学习型组织，丰富和增强企业学习、成长与成功的能力。在知识经济时代，企业已经成为知识和信息的创新主体，学习将成为企业活力和生命力的根源，将成为改变员工行为和态度的有效方法。如何激励学习，把握所学到的知识，并在整个企业中传播学习的成果将成为企业的中
26、心问题。因而企业组织文化变革就要给员工创建一个流畅、灵活、有利的完整机制，促进知识的创造、流动和共享，只有创造新知识的学习才能提供最基本的智能优势和竞争优势。 第 7 页 共 17 页2.4 组织变革对企业发展的意义我们可以从以下三个方面来认识企业组织变革的意义 8。(1)生存意义。企业是人们实现一定目标的手段，如果企业不能有效生存与发展，则人们所追求的目标就不可能实现。由于企业的内外部环境在不断的变化，如果企业组织本身不能根据环境的变化来变革自己，企业就会被淘汰。实际上，正是这种企业间的生存竞争使企业要不断地变革自己，不断地提高企业在市场中的竞争能力 9。(2)社会意义。 从整体上看，社会选
27、择了企业作为资源配置的一种重要制度和机制。而且随着社会的发展和科技的进步，企业己不再单纯地承担资源配置的社会功能，企业要承担越来越多的社会责任。要使这种制度和机制能更好地发挥作用，也要求企业组织要根据社会、经济、科技的发展进步不断地变革自己;否则会影响到社会资源的有效配置，影响社会的发展和进步。（3）文化意义。社会的发展使企业不再单纯是一个盈利性的经济组织，企业己成为现代社会最普遍存在的一种社会组织形式。大多数的人终身在企业工作，人们在企业工作，不但获得个人生存与发展所需的经济与物质收入，个人还通过在企业的工作，实现每个人的人生理想和价值。因此，企业组织不能是一部只会生产产品的机器，人也不能是
28、企业机器的附属物。这就要求企业不断地变革，使人在企业中能有归属感、成就感和责任感，使每个人在企业中能真正活出人生的价值和意义 7。83 碧桂园房地产发展有限公司应用组织变革的分析3.1 碧桂园房地产发展有限公司发展中存在的问题碧桂园房地产发展有限公司自 2004年进入大石、珠海等地投资并设立代表处以来，曾有过短暂的辉煌，取得过不小的业绩。然而，体制上的混乱，头脑过度发热以及部分人员的腐败等原因不但使短暂的辉煌成为历史，而且后患无穷。公司在经营、管理中存在的问题：(1)体制混乱。碧桂园房地产发展有限公司自成立以来，至今资产规模已达 20多亿元人民币，发展是极快的。在公司发展过程中，尤其是 200
29、4年和 2006年的高潮期间，公司似乎一夜之间突然设立了许许多多的分支机构、子公司、孙公司。这些分支机构、子公司等几乎遍布大半个广东。然而，公司似乎又缺乏对这些不同机构、公司管理方式的系统思考，没有理顺总公司、分支机构、子公司、孙公司相互间的关系，同时也许是由于缺乏了解和信任的高素质人才，于是，在这些机构、公司设立起来以后，就出现了各不同机构、公司的领导相互兼任不同职务的混乱局面。如总公司的总经理兼子公司的董事长，总公司的副总经理兼子公司的总经理，总公司的总助兼代表处主任，代表处主任兼子公司的副总经理、孙公司的董事长或总经理，总公司的总经理、副总经理等等职务。总而言之，从总公司到各分支机构、子
30、公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务。这种一人同时身兼不同性质、不同机构、不同层次的数种职务的混乱现象是极不正常的，它为扯皮、推诿、不负责任提供了一种最佳的借口。由于一个人无论如何是不可能应付完其所挂全部职务应负责的全部工作，于是只有委托其他人全权代理，但对代理人又疏于管理、监督，所以许多数百万、数千万甚至超亿元人民币的项目最后均以失败而告终也就不足为怪了。(2)决策不科学。由于上述体制上的混乱状况，使公司各分支机构、子公司、孙公司的决策没有章法可依。上述体制，是一种典型的金字塔式的集权管理方式，它根本不能适应现代企业管理的要求。由于总公司的各位领导，往往身兼子公司、孙公
31、司数职，自然，各种不同机构、公司的决策权也往往集于一身。然而大量的经营活动往往第 9 页 共 17 页又必须靠普通职员去操作，但普通职员甚至下属公司、分支机构的领导都无权参与决策，也不用承担决策错误的责任，这样，就形成了决策的人不了解详细情况，了解详细情况并具体操作实施的人员又无权参与决策的怪状。这种状况是很难适应市场经济要求的，同时也为一些思想不纯、动机不良的职员提供了谋取个人私利的可乘之机。这种状况下，决策者们虽然很忙，也很辛苦，却往往无法得到满意的回报。于是，也就有了“权力下放-收回-再下放-再收回”以及下级公司“早请示，晚汇报”，上级领导应付不完的批示等等怪状。(3)领导不力。我们常说
32、，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以现代化企业必须要有高素质的人才。而对于一个企业来说，最关键的人才则是企业负责人。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝“也即这个道理。中国现代企业领导，不但要有非凡的才能，更必须有高度的事业心、责任心、正义感、是非观，不能损人利已，损公肥私，以权谋私。只有这样，才能担负起领导的重任，才能赢得职员的尊敬，也才敢直面职员中存在的种种问题。 目前，公司一些分支机构和子公司的负责人，一方面由于体制上的原因，其责权利不明确，因此决策不果断，管理松驰，事业心不强，拍担责任，抱着一种当一天和尚撞一天钟的心态工作。另一方面，也许是个人能力问题，或者是自身存在的其他问题，因而缺
33、乏主见，往往对职员中存在的一些问题熟视无睹，抱一种得过且过的态度，怕管事，怕得罪人。于是公司的电话有人乱打，交际应酬费有人乱花，车辆有人乱开。而对于工作，有人不负责任，有人马马虎虎，甚至有人从中谋取个人私利；于是该解聘的人员不解聘，该降职的也不降职，该处分的不处分，同时该表彰奖励的也无人表彰奖励，该升职的也得不到升职。一些领导还时时公然流露出自己也是替共产党打工的消极心态。甚至有些职员在公司领工资而自己又开公司，干自己的私活，有些职员利用公司的电话收听股票行情、信息炒股也无人干涉。这种状况极大地挫伤了那些有责任心的职员的工作积极性，使一些真正的人才流失了出去，而一些无能平庸之辈却悠然自得在公司
34、混工资又无任何压力。3.2 碧桂园房地产发展有限公司组织变革的情况碧桂园房地产发展有限公司本来是一个家族式的公司，所有事无论大小，都要经过董事长的过目，在公司里形成了一个最简单的直线型的组织结构。10董事长(总经理)财务部 工程部 销售部图 2.1 碧桂园房地产发展有限公司改革前的组织结构管理层注意到公司的发展受到了很大的限制和阻力，因此，管理层决定对公司的组织结构进行了一系列的变革。首先公司取消了大部分的分公司、子公司和孙公司，而且设立了一个独立的部门管理那些还保存着的分公司，这样就不会造成管理上的混乱问题。同时，公司还新设立了财务总监、项目总监、市场总监等职位，使公司在每个方面的决策都有了
35、科学性和统一性。然后，董事会外聘了一位总经理，这样就可以使经营权和管理权分开，达到管理的科学性。图 2.2 碧桂园房地产发展有限公司改革后的组织结构第 11 页 共 17 页通过以上的组织变革，使碧桂园房地产发展有限公司的组织从简单的直线型组织结构变成了现在的职能型组织结构，这样就使公司在组织管理上变得更合理和更加灵活。3.3 碧桂园房地产发展有限公司进行组织变革后出现的情况虽然碧桂园房地产发展有限公司对组织结构进行了一系列的变革，但还是不能满足公司对科学管理的要求，变革后，公司还是出现了以下情况。（1）员工不满情绪高涨, 与公司离心离德。在 2006 年 12 月进行的管理人员考评活动中,
36、企管部同时就员工对公司的态度作了摸底。他们向 233 名考评人代表( 全部是基层员工) 提出了 16 个问题。答卷统计结果:40.77%的代表漠不关心公司的命运, 给予一般关注和支持的占 29.83%, 非常支持和认可的仅占 13.52%, 甚至还有 15.34%的代表持抵触或对抗态度。在实际工作中, 员工不相信高管层、嘲讽努力工作者的现象也不是个别现象。（2）有效措施流于形式, 得不到充分落实。2007 年度, 碧桂园房地产发展有限公司实施了一项大动作。就是对部门实行绩效考核。这项措施只在推行的初期阶段收到了些许效果, 很快便流于形式, 没有达到真正的目的。（3）人力资源管理低水平, 人才流
37、失。2007 年2 月, 两位部门经理相继辞职 , 一位因为公司对本地人升迁设置了“玻璃天花板”, 另一位因为薪酬低。还有少数业务主管有跳槽的倾向。碧桂园房地产发展有限公司的变革有其个体性, 也带有一定的普遍性。124 碧桂园房地产发展有限公司应对组织变革问题的措施碧桂园房地产发展有限公司没有成立专门的人力资源管理部门, 人力资源管理职能还停留在划考勤、核算工资、审批劳保、调配人力的层面上, 没有形成科学、适用的薪酬体系和绩效管理体系。同时组织的变革的内容很广，它包括对组织结构、组织关系、职权层次等所进行的调整和改变。4.1 建立人力资源部，健全组织结构人力资源部的工作是受理下级上报的合理化建
38、议，按照程序处理；及时对下级工作中的争议作出裁决；组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施；组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果；审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。所以，建立人力资源部对碧桂园房地产发展有限公司健全组织结构有很大的作用。4.2 建立良好的组织关系，消除员工不满情绪我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润 8。所以说，各级管理者要重视员工的情绪管理，不但要消除员工的不良情绪，还要让员工的情绪高涨起来。企业需要员工之间产生彼此的认同
39、、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。建立好组织关系，能了解员工的不满情绪的源头所在，同时让员工的牢骚很好地发泄出来，有时可以让管理人员听听员工的牢骚。解决这个问题最好的方法是建立一个人力资源部，专门管理员工的日常工作和听取员工的意见，同时对员工进行沟通，以求达到共识。4.3 强化落实职权层次，加强执行力有效
40、措施得不到落实，主要的原因是没有一个专门负责者方面工作的部门，或者是有关于这方面的部门，但是没有落实到哪个人有落实措施管理职权。要解决这个问第 13 页 共 17 页题，最合理的方式是建立一个人力资源部, 并且落实职权的层次，明确地把责任落到这个部门头上，对公司人力资源方面的工作进行管理，做好绩效管理等工作。同时，合理地对员工进行奖惩，充分落实公司的政策。4.4 防止人才流失的措施人力资源部有一个重要的职能是审批公司员工薪酬表，建立合理的薪酬体系。同时要适当提高中高层管理人员的薪酬水平，向社会平均水平看齐。这样就可以很大程度的避免中高层管理人员因为薪酬太低而离开企业。要注意的是，在建立完善的薪
41、酬体系过程中，要做到公正、公平，这样才能使员工同心同德，同创企业新高。综上所述，碧桂园房地产发展有限公司最缺少的就是人力资源部，这个部门碧桂园房地产发展有限公司在进行第一次组织变革后仍然出现种种问题的根源所在。145 结束语企业适应环境的过程，是一个组织结构不断革新和变革的过程，从中要深刻地认识到企业组织变革的生存意义、社会意义、文化意义。面对未来复杂多变、快速发展的信息化、网络化的经济环境， 企业必须把组织变革看成一种常态，不断地改变组织结构以适应环境的变化，从而才能保持企业的竞争优势，获得可持续的发展。通过分析碧桂园房地产发展有限公司在进行组织变革时的利与弊，可以认识到，碧桂园房地产发展有
42、限公司始终保持着可持续发展的思想，同时获得了一定的成果。说明了企业进行组织变革与发展是很有必要的，但企业组织变革不单单是组织上的问题，归根究底是人的问题，企业在进行组织变革时一定要注意以人为本，以员工角度出发，这样才能发挥员工的最大能力。从碧桂园房地产发展有限公司的组织变革中可以看到，碧桂园房地产发展有限公司需要进一步健全组织结构，就要建立人力资源部，这样才能做到以人为本的理念，提高企业的生产力。第 15 页 共 17 页参考文献1 王关义，高海涛.浅析网络经济下企业组织结构变化的特征J生产力研究，2007年6月.114.2 江小闽.时代企业组织的适应性.商业时代，2006年6月150153.
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44、织变革J. 珠海特区报，2008（4）：11.11 袁吉富，詹献斌. 组织变革的四大基本问题J.马克思主义与现实，2008（4）：131135.12 胡贵毅，任崇明，王漫天. 建立面向利益相关者的企业集团财务组织基于某外资大型超市集团财务组织变革的案例分析J. 上海交通大学安泰经济与管理学院，2008（4）：5461.13 徐佳.试论我国中小企业的组织变革J.中小企业管理与科技，2008（2）：34.14 邓勇兵.神州数码营销升级从组织变革开始N. 中外管理，2007（4）：8688.15 孟晓斌,王重鸣,杨建锋.企业组织变革中的动态能力多层适应性探析J. 外国经济与管理，2008（2）：18
45、.16 林昭文，陈樟楠.组织变革与观念重组J.管理纵横，2008（1）：5152.17 童 敏.基于知识的组织变革和企业竞争力提升J.商场现代化，2008（526）：137.18 孟范祥，张文杰，杨春河.西方企业组织变革理论综述J.北京交通大学学报，162008（2）：8992.19 潘安成.组织变革动因的关系及其模型研究A.大连理工大学，2008（4）：152156.20 杨 龙，吕 宁.我国非营利组织发展的困境与对策A.宜宾学院学报，2008（7）：1314.第 17 页 共 17 页致谢在本论文的写作过程中，得到了许多老师与碧桂园房地产发展有限公司领导的大力支持。在此，我首先对我的论文指
46、导老师表示最深的致意。当本人在内容和主题上遇到困难时，李立新教授能够为我指明方向并且对本人进行辅导，我再次感谢李立新教授对我的关心与帮助。在撰写本论文过程中，我还得到了碧桂园房地产发展有限公司的各部门领导的大力帮助。我首先感谢该碧桂园房地产发展有限公司的总经理，在我撰写本论文期间，得到总经理的支持，给予我实习的机会，使我能够在实践的过程中调查研究碧桂园房地产发展有限公司的情况，以便完成本论文。我还感谢碧桂园房地产发展有限公司的全体同事，在我撰写论文的同时，能够为本人提供资料，以便我完成本论文。最后，我再次衷心地对以上对本人有过帮助的老师、领导与同事，在他们的帮助下，我才能够在学术上得到更深一步的提升，十分感谢你们的支持与帮助。
