1、房 地 产 开 发 公 司 绩 效 考 核 管 理 办 法目 录第一章 总 则 .2第二章 考核组织管理 .3第三章 考核方法 .4第四章 季度业绩考核 .7第五章 年度业绩考核 .9第六章 年度能力考核 .11第七章 部门业绩考核 .12第八章 申诉及其处理 .13第九章 附 则 .15附录一：能力考核指标定义表 16附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 21附录三：能力考核评分表设计及填表说明 252第一章 总 则第一条 适用范围本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执
2、行。第二条 考核目的（一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。（二） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（三） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工绩效为导向。（二） 定性与定量考核相结合。（三） 多角度考核。（四） 公平、公正、公开。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训4第二章 考核组织管理第五条 公司考核管理委员会职责由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：（一） 负
3、责制订高管人员和各部门经理的考核细则；（二） 审阅公司一般员工的年度考核结果；（三） 最终处理员工考核申诉。第六条 公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 制订员工考核管理实施细则；（二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三） 对考核过程进行监督与检查；（四） 通报公司员工季度/年度考核工作情况；（五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六） 协调、处理考核申诉的具体工作；（七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 各部门经理的
4、职责（一） 负责本部门考核工作的整体组织及管理；（二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三） 负责制定本部门员工的考核指标；（四） 负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（五） 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。（六） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。6第三章 考核方法第八条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第九条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核
5、关系，所有可能的考核关系见表 1。表 1 考核关系表考核对象 考核关系高管人员 直接上级部门经理 直接上级、同级考核一般员工 直接上级、同级考核第十条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。1. 关键业绩指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的业绩。（1） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造
6、价值的能力，包括资产收益率、利润率等。（2） 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。（3） 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1-1。第十一条 绩效指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影
7、响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为 36 个；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；8（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十二条 绩效指标的设立（一） 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经
8、上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（二） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从考核附件：绩效指标参考中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十三条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。第十四条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指
9、标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十五条 考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表 3 所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。图 1 绩效考核结果参考分布图优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低表 2 个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格参考比例 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%
10、-10%10第四章 季度业绩考核第十六条 季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十七条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（二） 确定绩效目标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表 。对于易量化考核的内容采用 35个关键业绩指标进行考核（参见绩效指标 ） ，对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）
11、及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表 ，并向上一级主管报请批准。（三） 收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。（四） 统计汇总考核结果各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集
12、公司的考核评分资料，汇总考核结果。（五） 审批考核结果各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。（六） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。第十八条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理办法 。12第五章 年度业绩考核第十九条 年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间
13、不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按照业绩合同管理办法执行。第二十条 个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表 3A 部门经理考核维度、权重表考核维度 考核人 年度考核权重年度部门考核值 经理办公会 30%季度个人考核平均值 70%表 3B 一般员工考核维度、权重表考核维度 考核人 年度考核权重年度部门考核值 经理办公会 10%季度个人考核平均值 90%第二十一条 个人年度业绩考核流程（一） 每年元月 110 日，人力资源部组织公司内部的满意度调查，调查表格参见绩
14、效指标参考 。（二） 各级人事行政责任人员在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。（三） 每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。（四） 部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六） 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第二十二条 个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗
15、位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一） 职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。（二） 工资等级升降14年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四） 岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为
16、聘任对象。（五） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章 年度能力考核第二十三条 考核周期能力考核按年度进行。第二十四条 考核范围同年度绩效考核。第二十五条 能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励
17、、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。第二十六条 考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十七条 考核关系表 4 考核关系表考核对象 考核关系各级主管 直接上级、同级、下级考核一般职员 直接上级、部门同级考核第二十八条 考核流程与办法可参见年度业绩考核16第七章 部门业绩考核第二十九条 部门业绩考核目的部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人业绩考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门业绩考核，可以促进从部门经理到一般员工都充分
18、重视部门直到整个公司的整体业绩。部门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。第三十条 考核周期部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。第三十一条 考核关系由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员会指派经营管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。第三十二条 考核流程考核流程与办法可参见个人年度业绩考核。第三十三条 考核指标及权重考核指标分为以下四类：（一） 公司整体经营指标（二） 满意度指标（三） 财务指标（四） 关键能力/重点工作指标18第八章 申诉及其处理第三十四条
19、申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十五条 提交申诉员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第三十六条 申诉受理（一） 各部人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、
20、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。申诉表格见表 5 及表 6。20表 5 员工申诉表申诉人姓名 部门 岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人 申诉日期表 6 员工申诉处理记录表申诉人姓名 部门 岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间 接待人问题简要描述：处理记录调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：22第九章 附 则第三十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第三十八条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人力
21、资源部负责解释。第三十九条 本办法自颁布之日起实施。附录一：能力考核指标定义表附表 1-1 员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标人际交往能力5 4 3 2关系建立：易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭5 4 3 2团队合作：善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行5
22、 4 3 2解决矛盾：巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决5 4 3 2敏感性：对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力5 4 3 2团队发展：易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调5 4 3
23、 2说服力：能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让高 目标 低245 4 3 2应变能力：待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差5 4 3 2影响能力：能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人 对他人几乎无影响力
24、或完全操纵利用他人领导能力5 4 3 2评估：能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人5 4 3 2反馈和培训：善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权： 5 4 3 2善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员
25、工的方法，内部时有不服怨言5 4 3 2激励：了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示26高 目标 低5 4 3 2建立期望：善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望5 4 3 2责任管理：能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管
26、理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力5 4 3 2口头沟通：简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明5 4 3 2倾听：能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通： 5 4 3 2表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力5 4 3 2战略思考：能透过现
27、象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战5 4 3 2创新能力：工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规28高 目标 低5 4 3 2解决问题的能力：能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、 、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策5 4 3 2推断评估能力：对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程5 4 3 2决策能力：善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性： 5 4 3 2
