1、青岛啤酒总裁的管理心得领导有效授权对领导、员工及单位三方都有利。对于领导，授权可以让他们空出较多工作时间作策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。对于单位也可以增进其整体的效能。【案例】金志国，青岛啤酒总裁，在 7 年总裁的经历中体会最深的就是：他的“权力”越来越小了。在外面出差，半天连一个请示都没有，作为 3 万人的大企业总裁，他是怎么做到举重若轻呢？金志国自从担任总裁后，就一直感觉青岛啤酒的管理上存在一些问题：1、什么事情都需要找公司的一把手，任何事情都要找他请示。金志国上任后很长时间都觉得自己工作很忙、很累，副手排队等着解
2、决问题，离开公司之后，电话也会随时随地追着他；一把手忙死，而副职闲着。2、不断有人来找金志国请示工作，把他当成了综合的专家问诊，每个病号都要快速地诊断，而且什么病都得看。而现实是他不可能是各方面的专家，不可能什么都懂，这种诊断的失误就会很高。实际上，这些人来请示工作是把题目扔给了上级，逼着上级现场做作业，同时也把责任上交给了领导。面对这样的情况，金志国认为如果任何事情都离不开他，那么只能说明企业系统建设有问题。他采取了以下的措施：第一，要把企业职责界定清楚，谁管什么？管到什么程度？谁可以到我这儿来请示工作？规定副职和部门的一把手可以来请示工作，但是部门的一把手必须经过分管领导来汇报，不能说来就
3、来。 第二，必须带着工作来，下级来请示的，我可以给建议或帮助整合资源去研究。第三，如果是你职能范围内的事来请示我，让他们从我这里拿走，并且不会作任何解释。 因为一个管理者在这个岗位上，那么职责范围内的事务，应该有能力处理好，如果没有处理好则说明管理者不称职。现在，青岛啤酒的中层都被这种风格训练出来，他们发现问题、解决问题、预防问题等能力都大大提升，专业水平也很高，减轻了金志国繁忙的事务性工作。所以，金志国认为，把自己解放，成了公司里管理权力最大、却在做事上权力最小的人。他不在公司，公司照样可以运转，因为管理系统建立好了，权力分配到位了，他可以用更多的时间研究战略，调研市场，做他应该做的事情。领
4、导如何做到成功有效地授权，这里提供十项要诀。1、不要只问“懂了吗”领导习惯性会问员工“懂了吗”“我讲的你明白了吗”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”“明白”，他们不想当场被看扁。2、明确绩效指标与期限员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白领导期盼些什么。3、授权后也要适时闻问授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。4、为
5、下次授权做“检讨”每次的授权后，领导应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。领导也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合领导自己观察到的状况，作为下次授权的参考。5、授权不一定是大事即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责人的态度，也建立他们的自信。6、先列清单再授权简单来说，领导可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。7、授权的限度要弄明白有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交代“底限”，一旦快碰触到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。8、找对你打算授权的人你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。9、排定支持措施告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当领导把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，领导要让员工了解，他们日后还是可以寻求领导的意见和支持。10、授了权就该适度放手交代清楚，然后放手让员工做。这样领导既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
