1、1内容概要顺驰集团从 1994 年成立到现在,经历了三个成长阶段:1994 年到 1997 年的初创期,在这个阶段顺驰从房地产销售代理进入房地产业，并且初步形成集团的三大主营业务：开发、销售、置换 。为不动产的生产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天然的便利，建立业务链上的优势。从 19982004 年是集团的成长期， 19982002 年间 ，顺驰在天津开发近 30 个 项目，有助于解决 顺驰的现金流，为顺驰的滚动发展奠定了基础。在 这一期间， 顺驰主要任务是积累资金，确立天津老大地位，建立一个成熟的可复制的模式，为将来的大力向外扩张做好准备。从 2003 年下半年至 2004 年的一年
2、多时间内，顺驰在全国各地通过竞标方式，拿下的土地总价超过 100 亿元， 这个时期是顺驰 集团快速扩张的时期。在 这种快速扩张的发展中，集团 需要考虑如何应对快速扩张带来的管理与资金压力,避免出现财务危机，于是在 2005 年开始，企 业进入了 战略转型期。在顺驰集团快速成长的时间中，我们认为该公司企业家能力推动企业成长的一个重要因素；同时集团在成长中善于和其他组织联合，充分利用各种资金，共同盈利，如顺驰联手天津信托、津报集团、首创、摩根士丹利房地产基金、绿地集团等等。通过利用其他合作伙伴的力量，有效的克服了成长中企业财务资源与土地资源的约束；集团“ 楼 赚楼” 模式的销售模式，加快了集团销售
3、的速度，提高了运营能力，降低了集团在 资金的压力；顺驰速度是集团快速成长中的一项重要能力（迅速拿地、快速开盘 ，规划、设计、拿手 续、开工、销售、物管一起行动，一体运作，依靠缩短开发周期，注重从买地、规划、 设计、策划、施工、广告、采购、销售、物 业等每一个环节的 紧密协作，展开 对现金的 紧张追逐）。 为了消化快速发展带来的管理问题与资金压力，集团从 2005 年开始了战略2转型。从追求“利润”出发，持续进行了逾一年的架构、流程、人员等一系列调整。在管理架构上，该公司瞄准由“放权”到“收权” ，合并区域公司。目 录第一章 顺驰集团概况分析 3第一节 顺驰集团现状 31 顺驰集团简介 .32
4、顺驰的产品线 .43 顺驰的品牌线 5第二节 顺驰目前面临的困境 81 孙宏斌复出与顺驰当前困境 82 重立天津大本营地位 9第二章 顺驰集团的成长道路 11第一节 初创期（19941997 年） .11第二节 成长期（19982004 年） .12第三节快速扩张向稳步成长阶段的转型（2005 年2008 年） 151 战略转型原因：产业环境剧变和内部规范运作的需要 .162 战略转型迹象（即关键事件的出现） .163 顺驰战略转型方向 17第三章 顺驰发展历程中的关键方面 20第一节 企业家特质 20第二节 顺驰的竞合模式 21第三节 坚持本土、依托天津 221 顺驰的本土情结 222 顺驰
5、之天津故事 233第四节 顺驰“楼赚楼”的营销模式 23第五节 顺驰项目开发速度 24第六节 顺驰的资金管理 251 顺驰销售资金的管理 252 项目现金流的管理 25第七节 顺驰战略转型与组织调整实践 271 增设战略发展中心与公司职能定位 282 相应之运营管理设计及组织结构安排 29附录 1 顺驰集团发展简史 31附录 2 顺驰大事记 324第一章 顺驰集团概况分析第一节 顺驰集团现状1 顺驰集团简介顺驰集团成立于 1994 年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务和物业管理于一体的大型企业集团，是目前中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理，具有国家建设部一
6、级资质。通过 2002 年开始的全国扩张（特别在华东地区和中南地区） ，现在已拥有 900 万平方米的土地储备、16 个城市、30 多个项目的布局，从一个城市公司到一个全国性的公司，已经进入中国房地产企业的第一梯队里，受到了投资者和合作者的关注和青睐。2004 年，顺驰集团整体架构被拆分为三部分：顺驰中国、顺驰置业和融创公司。顺驰中国负责顺驰集团在中国的房地产项目开发，并以顺驰的整体形象图谋在香港上市；顺驰置业则以房地产中介为主要内容的公司；融创公司仅仅局限在天津本地开发，图示如下。顺驰集 团顺驰中国 顺驰置 业 融创公司图 1.1 顺驰集团架构在顺驰系的架构里，顺驰中国是整体的主要部分，11
7、 年中累计操作房地产项目 57 个，销售面积近 600 万平方米，累计实现销售收入近 300 亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004 年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。5图 1.2 顺驰全国扩张示意图同时，在稳固天津房地产市场的同时，顺驰不失时机地向全国主要城市房地产市场进军，推进其全国化战略，成为房地产界的一支主力军。在把房地产项目推向全国的同时，顺驰集团还逐步将其连锁经营模式强势推向全国，目前已先后进入北京、南京、成都、广州等地的中介市场。除了以上的全国几大城市有顺驰集团的投资外，目前顺驰集团还将触角伸向太原、武汉、郑州等中南地区的人口聚集地和中心城市。顺驰中国已
8、初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、洛阳、山东、石家庄、重庆等11 个城市公司，拥有可支撑企业长期发展的近 800 万平米的土地储备。与此同时，顺驰中国的联营企业-顺驰置业将连锁经营模式强势推广到北京、南京、成都、广州、石家庄、上海、苏州、无锡、武汉、沈阳、重庆、长春、青岛、深圳等城市中介市场，连锁店面超过 800 家，和顺驰中国遥相呼应，为顺驰的发展构建坚强基石。由上图所示，顺驰在全国主要在华北地区、中南地区和华东地区进行布点，所以未来可以在把这些区域攻克，牢固的占据市场份额之后，向西南地区或西北地区进军。同时，在 2005 年，顺驰作出了要集中力量开发长
9、三角地区、中南地区和珠江三角地区的战略决策，力争依托环渤海湾，把渤海湾作为大后方，进行触角的全方位扩展，向全国进军。62 顺驰的产品线1）顺驰的产品定位截至目前，顺驰开发的均为住宅产品。据悉，顺驰首次公开表示要关注商业地产的开发。目前顺驰在商业地产方面的开发正处在调研阶段，还没有进入实际的产品开发阶段。2006 年对商业地产项目的关注和加大投资力度探索高端住宅市场，让它们成为顺驰未来两三年新的利润增长点。2）顺驰产品分布顺驰的版图现在主要集中在中国的东南区域和中南地区，具体的产品如下表所示：表 1.1 顺驰产品分布北京地区 顺驰林溪、顺驰领海、顺驰蓝调国际公馆华北地区 胶州蓝水假期、顺驰名仕博
10、郡、顺驰山倾城、顺驰太阳城华东地区 顺驰蓝湾 、顺驰 美兰湖、顺驰天鹅湖、顺驰湖畔天城 、顺驰 凤凰城、顺驰荆州太阳城中南地区 顺驰郑东第一大街、顺驰洛南第一大街、顺驰中央特区3 顺驰的品牌线1）品牌价值2005 年顺驰中国的品牌价值达到 9.86 亿元,位居 2005 中国房地产百强企业综合实力 TOP10 的第 8 位。综合考虑中海、万科的房地产行业领导公司品牌价值，顺驰的总排名为第十。表 1.2 2005 中国房地产公司品牌价值72）顺驰的品牌成长历程从地方性品牌到全国性的品牌单一城市单项目操作单一城市/区域多项目操作快速扩张型全国性公司持续增长型全国性公 司单一城市单项目知名度单一城市
11、/区域高美誉度全国性企业高知名度全国性企业高影响力企业发展：94-98年 98-02年 02-04年 05年-品牌成长：从单一产品品牌到多产品品牌“城”系列：太阳城 凤凰城 湖畔天城 山倾城“水”系列：半岛蓝湾 蓝水假期 青浦蓝湾“城市艺墅”系列从品牌知名度到品牌美誉度8项目品牌和公司品牌项目品牌 公司品牌品牌管理2005 年品牌中心架构9总经理推广总监 传讯总监活动部 传讯部资源部媒介组 内刊组 网站组品牌中心部门职能 品牌树立：通过对顺驰品牌内涵的深度挖掘与梳理，逐步形成针 对消费者感受的企业品牌形象 品牌建设：整合全集团资源，统一品牌口径与形象，推动全集团明确全员品牌意识，并对各区域的品
12、牌工作提出合理要求，并监督执行 品牌传播：利用有效地传播手段，如：内刊、网站、媒体等对外进行有效的品牌信息传达媒体关系管理模式 全国媒体+地方媒体 总裁+总经理+传讯总监+媒介专员+推广总监 主编+版面主编+编辑+重点记者+广告发行等经营活动 财经类媒体（地产、管理等）+行业类媒体+都市类媒体+网络媒体 媒体档案+媒体联谊+日常维护 新闻发布会+定期企业资料+报道策划沟通+日常采访+媒体选题信息+对企业的反应和关注重点 每日监控+每月媒体报道册+每月媒体环境分析及建议 每月定期或遇重大事件制定、下发统一对外口径 危机公关10第二节 顺驰目前面临的困境1 孙宏斌复出与顺驰当前困境2006 年 3
13、 月 16 日孙宏斌重新出任顺驰中国董事长。汪浩不再兼任董事长，但仍是顺驰中国总裁。 对于孙宏斌突然复出，一位熟悉内情的人士向新地产表示，“业内对顺驰最大的质疑是其资金链的安全，如果说以前还只是揣测的话，那今天而言，顺驰的资金难题真正摆上了台面，孙宏斌不得不出来救急。”他分析，“一是顺驰中国 2004 年竞拍拿到的一些大体量的地块，如苏州凤凰城，一直无法按期缴纳土地出让金；二是由于宏观调控，顺驰中国分布在全国的部分楼盘，特别是位于调控重灾区长三角的楼盘销售不畅，回款不力；三是顺驰中国的私募没有成功(2005 年底，孙宏斌曾对新地产声称与摩根士丹利即将达成交易，但后无下文)。前后受困使顺驰中国历
14、来视为血液的现金流真有点转不动了。”回溯 2003 年到 2004 年初，来自天津的顺驰集团派出“抢地”小分队，出现在中国华北、华东大中城市的土地拍卖会上，以极强势的姿态拍得土地近 10块，面积 300 万平方米，总款额估算下来近 70 亿元。顺驰圈地之“孤注一掷”在地产商中是罕见的：在北京大兴区黄村，出价 9.05 亿拿地 600 亩；在石家庄，击败当地最大的 房地产公司卓越地产，出价 5.97 亿拿地 300 亩，在苏州工业园区，击败万科，出价 27.3 亿拿地 1300 亩。孙宏斌的原意是趁宏观调控地价飙升前夜圈得大量廉价土地。后来由于土地价格普涨，很多大型企业面临着土地短缺的窘境，业内
15、对孙的胆识也由弹到赞，顺驰亦由业内黑马变为白马。但十余年来在天津地产界纵横捭阖，动辄以大手笔示人的孙宏斌，还是低估了这一轮宏观调控对房地产企业的冲击，以及全国性布局所要求的管理难度。今年初，“顺驰中国付不出苏州凤凰城的土地款”的传闻开始在业界流传。对此，孙宏斌这次对新地产也坦言：“顺驰战线拉得太长，布局不尽合理。”在孙宏斌大肆圈地背后的行业环境是，自 2005 年 5 月以来，长三角楼市成交量萎缩，大多数楼盘销售处于停滞状态，顺驰中国的项目分布在上海、苏州和无锡，自然无法幸免。况且，2003 年到 2004 年，顺驰中国忙于扩张，2005 年初至今，又在顺驰新掌门人汪浩的带领下转型，未能在短时
16、间内实现盈利能力的增长，尽管 2006 年汪浩将利润作为了考核的第一指标。2005 年 8 月，孙宏斌为顺驰置业引入了软银和凯雷的 3000 万美元的战略投资。但一直风传的顺驰中国私募却始终没有结果。在此处境中，为了现金流，除了卖地别无选择，孙宏斌称之为“项目或资产调整”。对于在出让中对项目股权的处置，大股东孙宏斌自然要比“小股东”汪浩有话语权和效率，重新出任董事长也在情理之中。11一位顺驰中国前高层还分析说，孙宏斌 2005 年初卸任董事长一职，是为了顺驰中国赴港上市，而顺驰并不打算在今年上市，所以孙宏斌也就没了这个顾虑。而另一位顺驰中国员工则从企业文化的角度给出了分析，“顺驰创业初期，没钱
17、没地，靠的就是一种勇往直前的精神及超快速的执行力。顺驰大扩张后，这种精神随之被稀释了，汪浩是属于制度派的，所以，现在需要孙宏斌回来重塑企业精神。”2 重立天津大本营地位“天津是顺驰的根。说被逼无奈也好，说重新认识到天津的价值杀回来也好，总之，孙宏斌现在意识到了根据地绝对不能丢。”所以，伴随孙宏斌的复出，天津顺驰高层的更迭亦令人瞩目，两年前离任的天津顺驰老总杨哲，又重执帅印。“而之前的领导(编者注：指天津公司总经理刘涵)做得并不好。”那位顺驰中国前高层这样认为。2005 年 3 月，顺驰中国与中远房地产在天津高调宣布双方达成战略联盟，并由顺驰出资 45%，中远房地产出资 55%，双方共同组建一家
18、名为“远驰”的房地产公司，开发天津河东区新开路项目。但时过不久，就传来了顺驰退出的消息，原因不明。而顺驰中国在全国拿地，靠的是天津市场的回款，冲向全国各地的精兵强将也全都来自天津。据那位顺驰中国前高层透露，“现在顺驰中国在天津基本上没什么项目了。”他认为，顺驰中国在出击全国市场的时候，或许走了一步漏招基本放弃了天津大本营，从而使顺驰中国的扩张失去了一个强有力的战略利润中心的支持。据一位顺驰中国内部人士透露，2005 年以前，顺驰中国在天津有大约 50亿元的回款，但到了 2005 年，却只有 29 亿元。孙宏斌也不否认顺驰中国在天津的颓势，他以融创来对比，“融创 2005 年在天津都卖了 28
19、个亿。”与顺驰中国“放弃”天津形成对比的是，在 2005 年一年中，有很多大 开发商攻入天津市场，或开始在天津发力。万科、万通、中远、富力、首创置业和复地等，开发实力不亚于顺驰中国，而且比顺驰中国占优势的是，它们都有资本市场的支持。前线作战不利，而后方又可能失守。顺驰中国面临危局，孙宏斌不能不高调复出救急。不过，令人欣慰的是，这次随孙宏斌复出的，还有顺驰原“五虎将”之一的杨哲。他取代了刘涵，出任顺驰中国天津公司总经理。杨哲和早年与孙宏斌一同创业的郭长胜、张伟、李涛、唐军被称为顺驰“五虎将”。自 1997 年加入顺驰，在 6 年时间里，杨哲从顺驰发展公司总经理做到集团执行总裁。不知何故，杨哲于
20、2003 年离开了顺驰。12“杨哲在天津的政府关系和人脉颇佳，能为顺驰中国拿到地。”一位当地业内人士对新地产表示。一切的困难，如同圣经中描述的洪水，向顺驰中国袭来。顺驰中国在孙宏斌、汪浩和杨哲这个“新组合”的带领下，是重续顺驰“没钱没地”时的企业精神和操作手法，坚决保卫现金流，保存未来的“诺亚方舟”？还是更弦易辙、再出惊人之举？业内将拭目以待。 13第二章 顺驰集团的成长道路顺驰自 1994 年成立以来，主要经历了三个重要的阶段：第一阶段（19941997 年） ；第二阶段（19982004 年） ；第三阶段（2005 年以后） 。图 2.1 顺驰集团的发展路径第一节 初创期（19941997
21、 年）关键问题一：寻找一个怎样的切入点进入房地产行业？顺驰的成长实践：从做房地产销售代理开始介入房地产市场，弥补顺驰初期资金不足的弱势，并能真正深入市场，摸清行情，为后续发展夯实基础。关键问题二：如何打造业务链，才能快速茁壮成长？顺驰的成长实践：打造一条集开发、销售、置换三大主营业务相互推动的业务链，里应外合，遥相呼应，共同发展。锁定开发、销售、置换三大关口，为不动产的生产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天然的便利，建立业务链上的优势。1 由房地产销售代理切入房地产行业1994 年，天津顺驰房地产销售代理公司在天津市和平区注册成立，标志着顺驰开始进入天津房地产代理市场。顺驰和不少民营房地
22、产公司一样，都是由销售代理开始的，原因有两个：一是当时顺驰没有什么资金，销售代理更多的依靠人员和能力，可以迅速地解决顺驰没有资金的难题；二是房地产代理是了解市场 和获取市场信息的最好途径。代理销售经历的价值不仅仅为顺驰的发展准备了资金，而且为企业发展提供了各个方面的基础，在品牌塑造、人才培养等方面做出了很大贡献，现在顺14驰的很多中高层是从代理业务锻炼出来的，市场意识非常敏感和强烈。顺驰起步时就进入二手房市场的高端，即使是目前，代理业务仍然是顺驰的重要业务。多年的经营，使顺驰在专业银行内部获得良好的口碑，这是顺驰非常有利的盘口。与商业银行的关系，也一直是顺驰的王牌。顺驰在切入一个城市之初，依然
23、认同最初的发展战略布局，锁定的目标市场还有二手楼盘，采取买断开发商的新楼盘，自己做独家代理销售，由此获得发展契机。顺驰在1994 年 8 月，运作第一个度假代理销售项目“先达小区” 。2 由代理介入开发，形成三大业务良性互动1995 年初，顺驰与联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司，从销售介入开发。1995 年 7 月，开发第一个项目“香榭里”小区。1996年 5 月，公司代理销售天津第一个大型安居工程“福东北里”小区，1996年 9 月，代理销售“华苑居华里” ，从而确立在天津房地产代理市场的领先位置。在此后的 8、9 年时间里， “商品房销售代理”与“开发”成为顺驰两条并行
24、的业务主线，前者具有市场探测器的功能。加上后来延伸出来的“二手房置换” ，经过 2000 年网络化改造，衍生了庞大的连锁店体系。于是，顺驰的三大房地产相关业务开发、销售代理和二手置换，在不同阶段设定了不同的业务侧重，顺应时局变化，带动二、三级市场的联动。顺驰锁定开发、销售、置换等三大关口，为不动产的生产、交易和再循环，在企业的自身体系内形成了天然的便利。这种业务组合是顺驰集团竞争优势之一。第二节 成长期（19982004 年）关键问题一：怎样为进一步成长积累实力？顺驰的成长实践：顺势发展，树立品牌，摸索可复制的运营模式。关键问题二：如何利用异地土地储备地域性壁垒消除这个契机？顺驰的成长实践：提
25、前行动，大量投入资金疯狂拿地，做强土地储备。关键问题三：如何做好异地扩张？顺驰的成长实践：做好前期调查，融入当地，大量拿地，复制操作模式，迅速推盘，缩短资金流的循环周期。1 顺驰修炼内功期（19982002 年）19982002 年间，顺驰在天津开发近 30 个项目，有助于解决顺驰的现金流，为顺驰的滚动发展奠定了基础。在这一期间，顺驰主要任务是积累资金，确立天津老大地位，建立一个成熟的可复制的模式，为将来的大力向外扩张做好准备。1）顺势发展，积累实力1999 年 9 月，规模日渐壮大的中科联想房地产改组为天津顺驰投资集团有15限公司，中科集团和联想集团都将所持股份转让给了孙宏斌。1998 年，
26、国家作出了停止福利分房政策的决定，顺驰抓住机会开发了第一个成片项目顺驰名都。在开发顺驰名都二期时，顺驰引入天津华厦房地产公司作为合作伙伴。由此项目开始，顺驰便确立了自己与合作伙伴共同开发项目的商业模式。开发顺驰名都之后，顺驰又开发了世纪城和其他一些小项目，慢慢攒聚了实力。2000 年 8 月，顺驰获得梅江地块，这块地在天津房地产界引发了非常大的轰动效应。这块地块总价 1.72 亿元，要求一次性交清地价款，很多企业最终退出竞争。当时连深圳万科和泰达都不看好，而天津顺驰不动产将资金调集到开发公司，由天津市工商银行做担保，拿下了这一地块。从此，顺驰的名气由此在天津市开始逐渐增大。随着在梅江地块上开发
27、的蓝水项目的热销，顺驰也开始奠定了它在天津房地产市场上的突出地位。蓝水项目刚起步，顺驰又看准万松居住区附近的土地。该地区没有开发商愿意去投资，顺驰却打算开发面积达 170 万平方米的“超级大盘”太阳城项目。这个项目确立了顺驰在天津房地产市场的老大地位。2）做大品牌，加强影响力顺驰宣布推出 180 万平方米太阳城项目超级大盘时，曾被视为“玩火”之举。最初这个地段禀赋上无可圈之处，顺驰在操作该项目时，一期 2000 套已有90迎接入住。而太阳城一套三居室住房租金市价更是达到 3000 元。太阳城带给客户的价值超越了建筑的物质层面，它的开发成本，有相当比例投放在这些无形的方面，用户买到的，不仅是房子
28、，还有建筑尺度、环境艺术、居住感受。因此，太阳城在顺驰产品品牌的塑造上，产生了特别重要的良好影响力。“提供超出客户预期的一流产品，实现同一区域内的产品唯一性和领先性” ，是顺驰的战略品牌诉求，所到之处，联动价值已不止于客户。太阳城的出现，带动区域土地升值并提高周边物业入住率 30。基于房地产行业的区域性的特征，顺驰坚持要做就一定做好进入区域的第一，品牌价值才能最大化，并努力去把这种价值效应波及产业相关环节。尽管成本增加，但由此得到的却是品牌美誉度、客户的信任度等乘数效应。3）建立成熟而简单化的模式在 2000 年 2 月，顺驰不动产在天津已经拥有 100 家连锁店，200 家协作店，市场份额占
29、天津二手房的 30，同时，协助这个连锁网络，顺驰在二三级市场形成了信息、客户、市场的资源共享，借助这套渠道树立了顺驰坚实的品牌。顺驰的连锁终端已强势进入北京、南京、成都、广州、石家庄、武汉，仅广州一地，就建立了 30 家。顺驰不动产的目标是在三年内进入 28 个所选定的城市，成为中国独一无二拥有 2000 个结点的连锁网络布局，打造出一盘气势磅礴的棋局。16随着房地产行业转向成熟，房地产的投资利润率也将走向平均化，顺驰将传统的服务渠道与新兴网络相结合，在降低运营成本的同时，借势完成公司规模化扩张和资本积累。2 顺驰四处扩张期 （20032004 年）1）抓住机遇，凸显资金优势由于土地的不可移动
30、性，加上中国的体制制度，中国房地产市场一直存在着很厚重的地缘关系壁垒。即使你的资金积累十分厚重，一般也只能在自己的地域内发展。因此，前几年的房地产开发行业存在着很明显的地域性。然而，房地产的高端就是土地储备，有了地，其他的一切都会顺利推动。房地产开发公司要想做大做强，大量的土地储备的十分必要的。因此，如何突破厚重的地缘关系圈地，是很多开发商包括顺驰集团都必须跨越的坎。2002 年 5 月 9 日，国土资源部门签发 11 号文件招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定 ，叫停了已沿用多年的土地协议出让方式，要求自该年 7 月 1日起，各类经营性用地必须以招标、拍卖、挂牌的方式进行公开交易。顺驰集团高层
31、领导用敏锐的市场目光捕捉了这个千载难逢的好时机。此前协议出让过程的黑幕不再严重存在，顺驰雄厚的资金积累终于有了优势井喷的一天。11 号文件替顺驰破除了进入异地市场的壁垒。2） 疯狂拿地，加强土地储备2002 年 6 月 12 日通过拍卖取得了塘沽会展中心地块的开发权，案名定位“莱茵春天” 。这是顺驰第一个通过“招、拍、挂”获取的项目，也是顺驰第一次走出天津市区。因为当时参加该地块公开拍卖的竞拍者很少，所以通过竞拍所得的土地，机会成本很低，综合费用比协议价还要实惠。仅仅 3 个月的时间，“莱茵春天”就开盘销售，由此开始，顺驰逐渐发展成为天津地产行业的老大。“莱茵春天”发售当天，顺驰在当地开了为时
32、三天的董事会， “异地发展”被提出来。之后，时任总裁的张桂宗和执行总裁张伟先后到了汉沽、静海、宝坻、武清等区县，拉开了顺驰在天津市区之外大规模拿地的序幕。此时，主营房地产代理的顺驰不动产已开始向全国扩张。在此之前，顺驰已通过与首创集团合作的方式，拿下在北京市场的第一个项目“林溪” 。此后，顺驰上演拿地疯狂时速。从 2003 年下半年至 2004 年的一年多时间内，顺驰在全国各地通过竞标方式，拿下的土地总价超过 100 亿元。2003 年 7 月，顺驰内部召开蟒山会议，就进军全国形成一致意见。2003 年 9 月至 2004 年 4 月，顺驰先后从华北、华东和华中等城市拍得 10余块土地。行动迅
33、速得令人咋舌，在这个过程中，顺驰也获得“天价制造者”的名称。2003 年 9 月，刚成立五周的河北顺驰便拿下石家庄一地块。当月，顺驰同17时在上海青浦拿下价值 1 亿多元的地块。2003 年 10 月，刚刚成立不久的河北顺驰以 5.97 亿元的天价拿下石家庄一个地块。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值 1 亿的地块。2003 年 11 月，顺驰又进军苏州。过后不久，拍得南京河西奥体中心地块。2003 年 12 月，顺驰又以 9.05 亿元的天价拿下北京大兴区黄村的地块，轰动京城。紧接着，2004 年 1 月又通过挂牌以 27.2 亿元拿下苏州工业园区地块。顺驰的身影不仅出现在华北和华东，先后又进
34、军湖北荆州、郑州、洛阳等地，将触角延伸至华中地区。在天津老家，顺驰的行动也没有停止。2003 年顺驰在天津同时开发 28 个楼盘，最多的一天有 8 个新项目开盘。自 1997 年推出第一个开发项目“香榭里”小区以来，顺驰集团开发面积超过 350 万平方米，滚工并实现销售面积 250 万平方米。单单 2004 年开工面积就达 200 万平方米，销售面积达 130 万平方米。2004 年 8 月先后取得天津西青柠檬酸厂和县桃花园地块。3） 融入当地，复制模板，快速运转顺驰在天津得到长足发展，积累了大量资金，最关键的还是形成了一套标准化发展模板，这让顺驰有了异地扩张的底气。从 2004 年开始，顺驰
35、先遣部队开始进入周边的北京、石家庄，长三角的上海、南京、苏州等地，希望在一些“相对健康，市场化程度较高的城市”寻求新的增长空间。顺驰对于异地开发，所拷贝的重点不是一个项目，而是顺驰的整个体系、行动纲领，一定要成为当地一个好企业。连锁化发展对于任何一个地产企业都是非同小可的决定，顺驰在天津主导市场的经验，二三级市场联动的模式给了顺驰进行全国化战略以勇气、希望和信心。顺驰异地扩张讲究的是对本土化的理解，关键是理解当地。顺驰北京集团目前有 60 人，操作项目实际需要人数十几个，顺驰做项目更是在理解一个城市，对于石家庄这样的二线城市，顺驰在拿第一块地之前，就已经派人在当地呆了半年。进入广州时，顺驰在一
36、天同开 8 店，在尽快适应广州市场的同时，也在寻求符合自身连锁经营模式的本土化，以使顺驰在经营项目的同时，本地化程度迅速加快。第三节快速扩张向稳步成长阶段的转型（2005 年2008 年）关键问题:如何应对快速扩张带来的管理与资金压力,避免出现财务危机。顺驰的成长实践：进行战略转型 18图 2.2 顺驰战略转折线1 战略转型原因：产业环境剧变和内部规范运作的需要20022004 年，把“规模”和“速度”作为支点的顺驰，2005 年起转向“稳健、持续” ，其主要原因在于产业环境发生了剧变，并且企业内部也出现了不协调的现象，一些分部进行不符合公司价值观的做法，并且有的分部之间进行相互恶性竞争，直接
37、对顺驰的品牌形象产生了不利的影响。从顺驰发展的历程来看，19982004 年，当顺驰处于快速增长阶段时，赶上了行业爆发性成长的好时候。但是，经过两年快速扩张已经具有全国性规模时，面对行业的调整，顺驰的发展阶段和行业的发展周期是否吻合？并且，面对宏观调控，银根紧缩的局面，以及业内同行如富力香港上市，万达携手海外基金，城建越秀取道 REITS，顺驰面临巨大的资金压力。2004 年宏观调控从需求方进行调整，以及行业政策的改变，使顺驰下定决心变革。当行业进入调整周期时，顺驰正处于从快速成长到稳定发展的企业成长阶段，需要侧重能力、操作水平方面的提升。2 战略转型迹象（即关键事件的出现）顺驰的战略转型，起
38、始于 2004 年 6 月。当时，顺驰正面对着所有新项目几乎都还没有开盘，但每个项目都需要大量的资金投入的资金压力、宏观调控影响以及接踵而至的外界非议。在历经困难之后，顺驰度过了难关，但这次经历以及凸显的各种征兆，让习惯总结的顺驰开始反省既有的发展模式，从而提出了稳健经营和可持续发展的战略发展思路。经过 2004 年 9 月的一场研讨会后，在 2005 年召开的 2004 年年终大会上，顺驰提出了与以往追求规模、快速发展看似极不和谐的定位稳健经营，可持续19发展的企业经营模式。紧接着，领导人进行了更迭，财务总监任顺驰董事长兼CEO。这被看作是战略转型的第一步。而这第一步，亦暗示了战略转型的思路
39、：自总部开始、自上而下的变革，是符合企业生命周期理论的正确的选择，是顺驰由成长型阶段向成熟型阶段过渡的必经阶段。在 2005 年，顺驰进入“转型年” ，发生了一系列的事件。领导人进行了更迭，孙宏斌退居幕后，财务总监汪浩就任 CEO；进行了大规模的裁员；拿地时不再志在必得，而是审视自身实力的基础上再做出决定。 3 顺驰战略转型方向1）顺驰成长方式的转变： 从外延式增长到内涵式增长从顺驰的战略重点调整来看，一个显著特点就是公司的发展从外延式增长转变为内涵式增长。所谓外延式增长，指的是通过上项目、铺摊子实现企业的规模扩张，属于一种粗犷型的增长方式。而内涵式增长则指通过内部资源整合、优化，从而实现企业
40、的做大做强，属于一种集约型的增长方式。一般而言，在外部环境趋好、企业资源充足而又急需做大的情况下，适宜采取外延扩张的模式，通过外延扩张，可以迅速地将企业做大。而在外部环境一般或者开始变得恶劣，而且通过外延式扩张积累到相当资源急需内部消化的时候，则适宜选择内涵式增长的方式。图 2.3 未来顺驰战略的方向2） 战略重心从规模向利润转移：聚集利润顺驰快速拿地，实现了企业规模的巨大变化，从而跨入（第一集团） ，从一20个城市公司成为一家全国化的公司，但是由于带来的一些问题，所以 2005 年顺驰的战略从规模向利润转移，经营方针向稳健经营和可持续发展迈进，并且提出了利润是企业的生命线的观点。之所以提出这
41、样的考虑，是因为利润和利润率是衡量企业是否进入稳健经营、持续发展状态的标准。所以为了把这一目标贯彻到实际工作中，顺驰对领导团队的评价考核直接指向最终结果，这个结果就是利润和利润率，在此基础上，领导团队的个人薪酬、任免考核和考核结构果直接挂钩，从而实现企业战略经营方向的转型。顺驰 CEO 汪浩在公司 05 年三季度大会上的发言，题目就叫利润，利润，还是利润： “利润将是顺驰下阶段唯一的考核目标，集团的战略重心将从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标将从回款变为对利润的要求，每个公司的薪酬设定、领导团队任免都要和利润挂钩，2006 年所有项目的财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作，都要
42、围绕一个目标-利润来完成。不管做财务总监，还是做总裁或董事长，安全以及风险控制是一直坚持的底线，任何情况下都会把公司安全和风险放在第一位。 ”具体的考核目标管理如下表所示：表 2.1 顺驰业绩考核表提高盈利能力是今后工作的重要目标从意识上改变 实现对利润、产品、客户、专业能力的偏执和聚焦薪酬总量只与回款和利润指标完成情况挂钩 四季度回款和利润完成情况完全纳入到评价考核体系中资金配置指向盈利好的项目 运营资金的配置指向盈利好的项目建立高素质领导团队 领导团队必须以利润为中心由以上分析可知，顺驰高管将要拉开另一个阶段的创业大旗，像以前聚集规模一样聚焦利润，从而实现顺驰另一阶段的提升。21图 2.4
43、 未来布局区域的选择图 2.5 2006 城市布局发展战略22第三章 顺驰发展历程中的关键方面第一节 企业家特质由于创业者孙宏斌的独特经历，所以顺驰能发展到今天，其创业者的企业家特质功不可没；首先，孙宏斌始终保持一种非常正面、积极的心态。一个人比较积极的时候他成功的可能性比别人大很多。任何事情都有正和反、积极和消极的两面，一般而言，看到积极的东西多就能得到积极的东西，看到消极的东西多就得到消极的东西。另外，始终以宽容的心态接受别人的意见。孙宏斌说：“别人质疑其实并不是想害你，他认为你的东西就是有风险，你可能花三个小时也能解释清楚，但是你上哪找他去？去年出现那么多问题的时候，也是你发展比较快的时
44、候，你的短处暴露得就是比别人多，原来不是问题的问题可能就变成问题了。问题暴露得越多，解决起来就更彻底，你解决之后不就比别人更强了吗？” 再次，他认为既然做了选择，你就得认。任何东西你必须得认，认了以后好多事情变得特别简单。这就是他的不做成功不罢休的原则。此外，一定要有一个目标。我说我尊重任何一个有梦想的人，不管他的梦想是什么，因为每个人的起点不一样。因为你有了梦想以后才有可能实现。另外，梦想一定要务实。你看你的起点是什么，你要找一个你能够实现的东西，有支撑的东西。在你实现这个理想的时候，你下一个理想又出来了。理想看多远算远？我觉得能看多远看多远。你站到五层楼上你能看到五百米，你站到五十层楼上你
45、能看到更远。你会随着条件的变化看得越来越远。最后，其坚定不移的坚持其目标。如外界对于资金链的质疑，按照孙宏斌的分析是“只知其然而不知其所以然” 。他个人宣传顺驰的资金渠道相当广泛，包括自有资金、合作伙伴资金、销售回款、银行、信托、境外基金，还有就是将来通过上市来融资，所有资金均用于购买土地和项目建设，因为选择项目的时候就选那些具备分期付款条件、付款期限较长，而且通过控制速度，所有项目大部分从拿地到开盘掌控在本年之内，所以他自认为顺驰的销售模式类似于“戴尔模式” ，产品库存时间短，现金流持续不断。总结起来，以孙宏斌为代表的顺驰创业团队的个人特质对顺驰产生了巨大的影响，他们持续不断的危机意识、对冒
46、险和赌博的疯狂喜好、个性的强悍和坚忍不拔以及不断否定自己并不断学习的精神和始终向上的成长轨迹极大的对顺驰的整体核心价值观和行为方式产生了巨大的影响，从而塑造了顺驰的一批勇往直前的“小”企业家，也成就了顺驰今天的规模。23第二节 顺驰的竞合模式纵观顺驰的发展历程，顺驰善于和其他组织联合，充分利用各种资金，共同盈利，使连横的策略发挥到了极致。如顺驰联手天津信托、津报集团，以 17.5亿的价格获得天津奥林匹克中心配套区开发权，该宗土地占地 46 公顷，总投资将超过 70 亿元，将实现高档物业开发 100 万平方米以上。这和企业早期的经历有关，1994 年底，就在顺驰房地产销售代理公司渐渐进入正轨的时
47、候，孙宏斌开始谋划房地产开发。房地产行业的技术含量很低，门槛却很高，人脉资源非常重要。孙宏斌明白自己要想涉足地产，背靠大树才会好乘凉，所以需要攀一个“高枝” 。此时，中国科学院背景下成立的中科集团董事长周小宁决定帮助孙宏斌一把，1995 年 1 月，成立了中科房地产开发有限公司，孙宏斌掌舵。几个月后，1995 年 8 月，柳传志感觉中科房地产这个项目不错，然后入股中科房地产，一起成立了天津中科联想房地产开发有限公司。1995 年 7 月，公司开发第一个项目“香榭里”小区。1999 年 9 月，规模日渐壮大的中科联将房地产改组为天津顺驰投资集团有限公司，中科集团和联想都将所持股份转让给了孙宏斌。
48、1998 年，在顺驰开发名都二期时，顺驰引入了天津华厦房地产公司作为合作伙伴，也是由这个项目开始确立了自己与合作伙伴共同开发项目的商业模式，该模式在日后被证实属于精明之举。顺驰创业 10 年，从第一个项目开始，就一致与战略投资方保持紧密的合作关系。先后与顺驰合作的银企不下 10 家。顺驰在这些合作项目中基本保持了控股权，每一个合作伙伴又为顺驰带来了相应的资源。擅长“借力”是顺驰的杀手锏之一，顺驰短短几年时间从天津冲向全国，合作伙伴功劳不可埋没。表 3.1 顺驰重点合作对象合作单位 时间 合作对象背景 合作形式天津华夏经济房建设公司 1998 年 合资建立天津华夏住宅建筑有限公司天津信托投资公司
49、、滨海市政、天津日报置业集团1998 年 合作开发项目融科集团 2002 年 联想集团下属公司 组建合资公司首创集团 2004 年 合作开发项目首钢集团 2004 年 国内最大的钢铁集团 合资成立首钢顺驰房地产公司摩根士丹利房地产基金 2004 年 签订战略合作投资意向书，进行房地产合作开发中远房地产 2005 年 中远集团所属公司 合资成立天津远驰房地产开发有限公司24绿地集团 2005 年 上海地产大鄂 合作开发项目“合纵连横”是顺驰解决资金问题最好的策略，一些手上有地但无资金的中小房地产开发公司为求贷无门而着急时，一些资金实力雄厚的大型房地产企业却苦于无地。在此背景下，房地产企业之间的收购兼并风潮涌起，甚至出现公司之间的强强联合。为土地而并购，可使并购方减少运营成本，被收购方可以继续生存，达到双赢；房产商间参股合作，一来可以降低成本，二来可以作为扩张的机会，也是双赢。顺驰宣布与融创的合作，此前与中远、绿地的合作，都是这种模式的落地实例。第三节 坚持本土、依托天津1 顺驰的本土情结就像名人的籍贯烙在其一生的履历中，著名企业的出生地常常备受瞩目，例如微软、波音生于西雅图
