1、“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会” 之二 建设集团管控和组织设计,攀成德管理顾问 2007年6月,上海攀成德管理顾问,2,下午内容,中外建设集团的组织结构分析 集团管控模式类型及其功能定位 集团管理模式的选择 集团组织定位和管控模式层次的变化,上海攀成德管理顾问,3,组织结构一：典型的中建局组织结构,xx局,局直属部门,派出区域管理机构,局长办公室,企业管理部,工程部,一公司,二公司,三公司,土木公司,安装公司,装饰公司,xx公司,市场一部,市场二部,市场三部,技术中心,海外事业部,报价中心,大连公司,天津公司,青岛公司,广州公司,中南公司,总承包公司,广西公司,直营公司,号码、专业
2、公司,安全环境部,技术质量部,法务合约部,投资部,财务部,人力资源部,审计部,监察室,资金部,政工部,工会,xx设计院,xx设计院,xx分局,南宁办事处,郑州办事处,青岛办事处,西北办事处,南京办事处,重庆办事处,广州办事处,北京办事处,直营yy亿元,yy亿元,上海攀成德管理顾问,4,问题分析：组织管理模式某种意义上影响了xx局在施工产业链上下游的发展,xx局,局直属部门,派出区域管理机构,局长办公室,企业管理部,工程部,一公司,二公司,三公司,大连公司,天津公司,青岛公司,直营公司,号码、专业公司,山东分局,南宁办事处,郑州办事处,1、相同业务内部管理层次、管理方式、管理深度不一致,2、相同
3、业务不同的内部管理方式，导致行政部门管理定位不清，管理难度增大： 如果按照集团控股型的方式管理，则管理部门应该精简，就难以控制直营公司；如果按照业务管理型的方式管理，则管理部门要配备齐全，以xx局目前的规模，业务管理型显然要经受挑战； xx局集团层面目前的组织结构显然对业务管理较深，导致管理部门难以从具体的业务中跳出来，考虑集团的发展，这也是xx局主要领导无暇考虑上下游发展的原因；,2、,上海攀成德管理顾问,5,案例二：民营建设集团发展成控股集团的组织结构,xx控股,建设集团,房产集团,Xx股份,传媒集团,旅游集团,投资集团,国际业务,施工业务 180亿元 分布全国 20多个分子机构,房产开发
4、 50亿元 分布十多个城市 20多个分子机构,房产开发 上市公司 10多个分子机构,传媒广告 7个子公司,旅游酒店 5个子公司,投资业务 7个子公司,国际合作 1个子公司,区域集团,北京,天津,西安,武汉,重庆,合肥,南京,上海,杭州,上海攀成德管理顾问,6,从专业集团到区域集团的问题分析,以业务板块为主的管理模式是集团管控的一般选择，与xx集团建设和房产以区域为主的管理模式相比各有利弊，相比较而言，业务板块的管理模式有利于： 业务的整体规划和信息的共享； 业务整体水平的提升； 人才的培养和人员的综合利用； 资金等方面规模的优势； 以区域为主的模式，有利于： 发挥区域上下游业务的协同效应； 对
5、市场进行快速反应； 但是，这种模式也将产生新的问题： 对某一业务来说，分散在各个区域集团，能力削弱，包括人才、资金等，难以在单一区域开展较大规模的业务； 能力局限在某些区域，可能丧失在某些新的区域产生的市场机会； 总体上产品品质下降； 区域很容易产生小本位主义，不能在集团层面有效抓住业务机会，阻碍集团的做强做大；,上海攀成德管理顾问,7,案例三：小国资委式的上海建工的组织结构,上海攀成德管理顾问,8,上海建工集团管理模式分析,特点 重点关注资产和高级人员的管理，不太关注具体业务层面的管理； 在战略上主要关注战略资源的集中（利用政府背景的优势），较少进行战略性业务的思考； 业务的区域性非常强，在
6、市场化和资源垄断性之间平衡； 集团对下属企业一般采用传统的目标考核方式，简单使用； 由于政府的影响，业务的可变性非常强，在集团管控中，不具备代表性；,上海攀成德管理顾问,9,董事会,总经理、党委班子,总经理办公室,人力资源部,信息部,财务部,资金部,投资部,市场拓展部,合约部,企业策划部,项目管理部,技术中心,工程保证部,市政工程部,纪检稽查部,法律部,党委工作部,国际合作事业部,群众工作部,案例四：中外建设企业组织结构对比中建x局发展本部组织机构,行政管理类部门较多,上海攀成德管理顾问,10,案例四：中外建设企业组织结构对比日本大成建设本部组织机构,大成建设本部设有秘书部、社长室、管理本部、
7、安全环境本部、技术中心等11个部门，共有员工2641人，占公司员工总数的25.3%,总部,秘书部,社长室,管理本部,技术中心,安全环境本部,建筑营业总本部,土木营业本部,工程本部,环境本部,建筑总本部,土木本部,资料来源：中国建筑部,部门的设置紧密围绕施工工程展开，专业分类细,上海攀成德管理顾问,11,日本大成建设项目结构的特点是完全根据不同项目的需要来设置不同作业所的组织机构,中建一局项目结构：,大成建设项目结构：,各项目经理部主要按照总部授权进行工程项目的施工生产及经营管理 项目部是公司施工生产主要机构和产值的最直接、最主要的来源地,每个项目均设一个作业所，具体负责工程项目的施工管理工作，
8、每个作业所的组织机构设置根据项目大小和承包额的多少来确定 作业所管理人员主要由公司总部或各支店负责任命，少数管理人员也可以由项目经理选择合适的人选担任,要点：,上海攀成德管理顾问,12,下午内容,中外建设集团的组织结构分析 集团管控模式类型及其功能定位 集团管理模式的选择 集团组织定位和管控模式层次的变化,上海攀成德管理顾问,13,集团总部基本的六个职能,上海攀成德管理顾问,14,三种（四）管控形式,战略管控,上海攀成德管理顾问,15,集团管控的战略思考架构,集团对下属公司的管理模式,集团及控股公司的治理结构,集团本部的组织结构设计,集团的核心管理流程,集团本部管理功能定位,集团人力资源管理系
9、统,集团管控的相关内容,集团信息系统规划,上海攀成德管理顾问,16,下午内容,中外建设集团的组织结构分析 集团管控模式类型及其功能定位 集团管理模式的选择 集团组织定位和管控模式层次的变化,上海攀成德管理顾问,17,集团管控的几个层次的问题,逻辑顺序 选择什么管理模式？ 选择好模式以后怎么实现管控功能的设计？ 管控体系怎么运作到位？,常见问题 管控模式选择不对 模式没有问题，管控的功能设计与管控模式不衔接 功能衔接，管控功能体系不细致，配套体系问题多 管控配套体系成熟但是流于形式，没有实际运行,上海攀成德管理顾问,18,如何选择四种模式？,业务单元评估,人员管理,改进项目,跨业务的协作性,功能
10、指导,共享服务,财务控制,战略设计,战略控制,运营者,干预控制的决定因素,相互作用/ 整合的程度,决策制定的重要性/ 风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现 行业动态,业务组合 组织架构 协同绩效规模,上海攀成德管理顾问,19,建设集团按照什么标准来选择管理模式？,业务在集团的重要性如何评价？ 业务的成熟度如何评价？同类业务在集团应该如何管理？是否会出现两种管控的定位？ 业务延伸后产生的新业务如何管理（施工到epc）？,一个集团需要选择多种模式，管控如何定位？如果一个业务是操作管控型、一个是财务管控型，集团的组织结构如何定位？,上海攀成德管理顾问,20,重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准,重
11、要性,盈利能力和产业成熟度,标准,说明,与集团发展战略的一致性,根据集团对自身的定位以及业务发展战略，确定各业务板块在集团内的基本定位,资产和利润贡献,各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度,市场地位,各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置,净资产收益率,净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性,发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等,根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价,协同效应,该业务能
12、为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应,上海攀成德管理顾问,21,集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类,A,B,C,D,上海攀成德管理顾问,22,A,B,C,D,这决定了对不同类型的下属公司须在控制和管理方面采取不同的干预程度,管理参与度,控制力度,强,弱,多,少,战略设计型,战略控制型,运营管理型,财务控制型,上海攀成德管理顾问,23,进而可以从管控模式上将这些公司分为（三）四类,上海攀成德管理顾问,24,如果对不同业务出现多种管控定位，应该是管控程度深的兼容管控程度浅的,财务控制,战略设计,战略控制,运营管理,财务控制,战略设计,战略控制,财
13、务控制,战略设计,上海攀成德管理顾问,25,下午内容,中外建设集团的组织结构分析 集团管控模式类型及其功能定位 集团管理模式的选择 集团组织定位和管控模式层次的变化,上海攀成德管理顾问,26,案例一：典型的操作型管控组织结构，本部必须制造利润养活自己,xx局,局直属部门,派出区域管理机构,局长办公室,企业管理部,工程部,一公司,二公司,三公司,土木公司,安装公司,装饰公司,xx公司,市场一部,市场二部,市场三部,技术中心,海外事业部,报价中心,大连公司,天津公司,青岛公司,广州公司,中南公司,总承包公司,广西公司,直营公司,号码、专业公司,安全环境部,技术质量部,法务合约部,投资部,财务部,人
14、力资源部,审计部,监察室,资金部,政工部,工会,xx设计院,xx设计院,xx分局,南宁办事处,郑州办事处,青岛办事处,西北办事处,南京办事处,重庆办事处,广州办事处,北京办事处,直营yy亿元,yy亿元,兼行财务型或战略型管控职能,20个部门,9个办事处,上海攀成德管理顾问,27,案例二：某战略控制型集团的总部功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理,财务风险控制 运营风险控制 政
15、策风险控制,资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调,人力资源 财务 信息系统 行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,上海攀成德管理顾问,28,案例二：某战略控制型集团的总部组织结构,董事会,总经理,战略规划部,业务拓展部,资产管理部,审计部,计划财务部,人力资源部,基础设施,金融,高科技,贸易,酒店,其它,专门委员会,监事会,房地产,办公室,运营管理部,公共关系部,信息中心,国营企业 11个部门,上海攀成德管理顾问,29,案例三：某战略设计型集团总部的战略定位为“五大中心”
16、,控股总部定位,战略管理中心,资产管理中心,人力资源管理中心,财务监控中心,核心职能：资本运营项目运作 重大投融资项目管理产权管理招商引资,核心职能：控股战略规划 控股战略实施过程监控控股战略实施结果评价与战略目标调整,核心职能：资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察,核心职能：集团与直管企业经营者选聘和培养外派董事监事及财务总监激励、考核和奖惩企业文化建设,经营协调中心,核心职能：经营计划协调关联交易协调公共关系协调内部竞争协调统计分析上报,上海攀成德管理顾问,30,案例三、某战略设计型集团总部的组织结构,CEO,战略发展部,资金计划部,审计监察部,财务管理部,人力资源部,建设集团
17、,传媒集团,旅游集团,能源集团,上市公司,地产集团,运营管理部,投资管理部,办 公 室,其他直管企业,公共关系部,CAO,CHO,CFO,COO,民营企业 9个部门,上海攀成德管理顾问,31,案例四：财务管控型新加坡淡马锡,上海攀成德管理顾问,32,案例四：总部职能有三个方面的内容,1.公司监管,淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业 淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作 公司监管分五个方面： 1.董事会的监管 2.业务发展监督 3.人才培育 4.薪酬制度 5.业绩考核,2.撤资和私有化,适时并选择最佳时
18、机对投资企业进行私有化和撤资 持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求 促进有利于企业发展的并购重组 例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%,3.全球性投资,利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资 加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的网络，帮助新投资企业成长为一流的企业,上海攀成德管理顾问,33,案例四：淡马锡的管理架构三大部门,各部门的主要职责,直接投资部 负责在全球范围内寻找投资机会：除了投资于传统的私有企业，也从事高科技和生命科学的中期创业投资 主要职责是：1）帮助淡
19、马锡成为世界一流的公司；2）支持有前途的本地企业的成长；3）促进最佳运营模式和技术向新加坡企业的输入；4）加强在国际上传统行业和新兴行业中投资网络的建立 投资组合部 负责基金管理、创业投资和股权交易 目标是取得卓越的投资回报，寻求共同投资创业公司的机会，与亚洲的企业建立投资和商业伙伴关系 企业管理部 负责对投资公司的监管、淡马锡公司的发展计划和财务,董事会,管理委员会,审计委员会,基础设施和地产,制造,服务,生命科学,技术,直接投资部 （淡马锡金融）,投资组合部,企业管理部,公司监管,淡马锡公司组织架构图,淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明的决策程序和自主的企业经营,
20、公司财务,公司计划,基金管理,私有股权基金,3个大部门,上海攀成德管理顾问,34,主要管控功能和战略定位的对应,上海攀成德管理顾问,35,组织结构是管控定位的结果,董事会,总经理,战略规划部,业务拓展部,资产管理部,审 计 部,计划财务部,人力资源部,建设集团,传媒集团,旅游集团,投资集团,国际业务,其它,专门委员会,监事会,地产集团,办 公 室,运营管理部,公共关系部,信 息 中 心,区域集团,上海攀成德管理顾问,36,将相应管理职能分解到相关部门（如战略规划和业务拓展）,战略规划部,业务拓展部,部门主要职能,部门所需技能,集团发展战略的研究与规划 集团下属板块发展战略的审核 集团竞争环境的
21、监测与评估,战略规划与管理能力 对宏观经济环境的研究分析能力 产业竞争环境的研究分析能力,集团重大并购、重组、项目开发的方案设计与实施 集团下属板块投资权限以上项目的可行性分析与评估 集团国际化战略的组织实施,重大项目开发与管理能力 投融资分析与方案设计能力 交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力,战略规划,业务拓展,战略性管理流程,部门,上海攀成德管理顾问,37,在组织结构和分工基础上，分析具体管理职能的思路和流程，并细化成具体的可执行的制度体系,上海攀成德管理顾问,38,再依据部门的工作量，确定各部门的岗位编制,不同管控模式的人员差异很大，财务型总部一般规模小，并且绝大部分人员（6070）都是财务管理型人员,上海攀成德管理顾问,39,案例一：多元发展的集团组织模式变化,插入xx控股的组织变化,上海攀成德管理顾问,40,探讨一：建筑业总部的强弱应该如何选择,南通四建和大成建设对比探讨 中建三局的总部集权趋势探讨 中天的总部和南通四建总部方式的探讨,上海攀成德管理顾问,41,第二部分完,
