1、中山市人民医院发展战略报告,发展战略方案研究,外部调研及报告研究,内部环境调研,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间安排,5周半,3周半,6周,主要工作,人民医院内部中高层领导和部分员工访谈 人民医院职工和领导问卷调查 人民医院现场调研,医疗行业有关政策、发展资料搜集 对第一阶段成果进行研究、论证 到北京、上海、广州等地30多家医院调研 研究和撰写调研报告,人民医院发展方向研究 人民医院目标体系研究 人民医院文化价值观分析 人民医院业务经营分析 人民医院职能体系研究 人民医院战略组织体系研究,最终成果,访谈材料汇总 调研问卷汇总 外调材料汇总,我国医院行业调研报告 人民医院发展评估报告 人民医院
2、门急诊大楼项目可行性研究报告,人民医院发展战略总体框架 人民医院 发展战略咨询报告,2002:10.17,2002.11.19,2002.12.15,2003.1.29,项目总结,4.组织体系,人民医院发展战略咨询报告,2.业务战略,3.职能战略,1.总体战略,向哪个方向走？,如何用劲？,如何才能走的更快？,1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4 目标体系 1.5 战略实施关键,人民医院发展战略咨询报告,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,成为国际一流的健康医疗集团,1.1 愿景,为什么要定位于健康医疗？,社会发展的需要 全面进入小康 全民健康 全面健康,经济基础的支持 全
3、国经济快速增长 中山医院自身发展基础,经营特色的需要 以人民医院先进的和成熟的医疗技术为基础 以综合性健康服务为产业经营特色,中山品牌的支持 中山故里吸引全球华人资源 中山先生医疗救国理念,地理环境的支持 国家健康科技产业基地 毗邻港澳 联合国人居奖城市之一 国家十大卫生城市之一,相关竞争业务分析,基础医疗： 综合性医院、专科医院 有专业特色的综合医院,健康服务： 疗养中心 度假胜地 康复中心,健康医疗： 目前国内有规模的以健康为特色医疗机构还没有,健康医疗服务的经营模式是激烈的医院竞争环境中一块待开垦的处女地 发展健康医疗服务需要及早把握发展良机,美国南部的亚利桑那州健康中心，是全美中西医结
4、合诊所之一 。该中心成立两年多来，每天门庭若市，而且都是自费病人。,美国的健康医疗服务开展情况,美国东岸的新泽西州医科大学附属医院，也正式成立了“非传统辅助医疗中心”。他们从上海引进了多项中国疗法，例如针灸、打坐、食疗、物理按摩、音乐疗法、催眠、生物反馈及体表电刺激疗法等，以满足该地区日益增长的对辅医的需要。,美国的密执安建立的疗养院是一个健康生活方式中心，是一个医学革命的典范。在那里，以改变生活方式来促进健康取得了很大的成功。许多伟人、名人和富翁到那里去求医。其中包括汽车大王福特，煤油大王洛克菲勒，发明家爱迪生等。,美国的健康中心还有：黑山健康教育中心；哈特兰得健康中心；生命泉修养所；泊兰泉
5、研究所；维德武得生活方式中心医院等。两年前在俄克拉荷马又新建了一个占地面积很大、设备先进、建筑现代化的“美国生活方式中心”。,据不完全统计，目前美国国民（2.8亿人口）在辅助医疗上的消费已高达140亿美元，还仅仅是出于预防保健的目的，还不包括购买草药、书籍及有关器械、装置的款项，而美国人每年看西医自付的那部分钞票，才128亿美元。 足见美国人肯“生命投资”，舍得花钱买健康。,美国的健康医疗服务开展情况,国际一流的内涵是什么？,一流的健康医疗专业人才,国际一流的经营管理水平,国际一流的服务质量,国际一流的环境和设施,强，指竞争能力 经营管理水平 健康医疗专业人才 服务质量 环境和设施,大，指总体
6、规模经营规模 服务项目,实现愿景需要我们既要做强，也要做大，还要做久,久，指持续发展 构建竞争壁垒，抵御环境风险，保持创新能力。,医院文化的保障 职业化管理的保障,人民医院发展战略咨询报告,1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4 目标体系 1.5 战略实施关键,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,提供一流健康服务 增强客户生命活力,1.2 使命,一流服务 是指我们将从技术水平、服务质量、服务环境，让客户得到一流的疾病治疗、身体康复、精神感受等综合性的价值回报。 健康理念 生命无价，健康至上；从传统的疾病治疗和身体康复，更加关注亚健康医护、健康人的健康教育、健康休闲、家庭健康
7、服务、社区健康服务。我们将创新性地引入基于先进医疗技术为基础的综合性健康服务经营模式。 生命活力 是人的生命价值的动力源泉。我们集团存在的价值，在于让人不仅拥有健康的身体、也拥有健康的生活方式、健康的生活心态；在于通过我们为客户祛除身体疾病、增强身心素质让他们具有健康生活的澎湃动力。 客户理念 传统意义上医院服务的对象是病人；我们健康医疗集团则将所有得到我们各种健康服务的病人、亚健康人和健康人都看作是我们的客户。,使命的内涵,我们勇于开拓，我们善于开拓；我们渴望卓越，我们能够卓越！ 我们倡导健康的身体，健康的心理，健康的生活方式，健康的生活态度。 您的健康，就是我的追求！ 知心人人人心知；健康
8、好好好康健。 不仅仅让您驱除病痛，更帮助您健康快乐！ 医人、医身、医心；强院、强民、强国。 我们为您提供全方位、深层次的健康关怀！ 我们是您健康的管理服务中心！ 我们是您追求健康的同行朋友！,关于使命所延伸的理念,人民医院发展战略咨询报告,1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4 目标体系 1.5 战略实施关键,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,1.3 核心价值观,志存高远 组织追求一流事业，个人追求一流工作。 技术没有最好，只有更好；设备不仅要精，更要善用 有志者事竟成。 开拓进取 上善若水，遇险阻而倍增其力 我们崇尚、激励、宽容开拓者 发展是硬道理 精心服务 精益求精的
9、服务，不仅仅是质量，更是一种理念 病人需要的不仅仅是药品和医疗，更需要温暖的话语和亲切的笑容 真诚投入，于细微处见功夫 客户至上 我们为客户的满意而存在 客户永远是对的 你快乐所以我快乐,人民医院发展战略咨询报告,1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4 目标体系 1.5 战略实施关键,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,1.4 目标体系,近期目标 组建医院集团，创建国际健康城 （2003年-2004年）,中期目标 形成健康医疗集团，完成股票香港上市 （2005年-2006年）,远期目标 集团全国连锁运营 （2007年-2010年）,中山市人民医院,A医院,C医院,医院管理公
10、司,B医院,中山国际健康城,近期目标：组建医院集团，创建国际健康城,组成医院集团,成立医院管理公司,打造国际健康城,人民医院内部发展重点突破,以人民医院为母体，选择三家医院组建医院集团,成立医院管理公司，总结、提炼成功的经营模式、管理体系和管理流程，同人民医院一道提升三家医院的管理水平,规划、设计和建设国际健康城,完成新门急诊大楼建设，人民医院6大职能管理提升,近期目标分解,组建医院集团,以人民医院为核心，另选三家医院组建医疗集团。（目前政策支持） 输入资金、管理、技术、人才，全面提升三家医院。 确定三家医院的依据： 快速形成医院集团，为公司股票香港上市形成规模实力 先选择三家，有利于于集中精
11、力练好管理内功，树立未来集团扩张的复制样板。,基础医疗服务,中山国际健康城,健康教育 健康大学 健康研究中心 快乐教育中心 教育博物馆,康复 中医康复 西医康复 ,疗养 度假中心 养老中心 ,养生保健 食疗：美 容、保健、医疗 针灸 音乐疗法 气功 太极拳,休闲区 体检中心 健康旅游 健身娱乐 茶文化 高尔夫 ,打造中山国际健康城,客户定位近期： 国内高收入阶层； 全球华人资源。远期： 全球高收入阶层。,组建医院管理公司,医院管理公司使命,医院管理公司近期工作,协助人民医院进一步提升整体管理水平，形成可以复制的医院管理基因：人力资源管理市场营销管理质量管理体系业务流程优化设计管理知识和技能的培
12、训,总结、提炼可复制的医院管理基因 托管较弱成员医院，提升其管理及技术水平，保证集团整体效益 参与国际健康城的规划、组建工作 培养医院经营管理人才,健康医疗集团做强做久做大的根本，需要有规范强势的管理内核。 为加集团强管理职能，组建医院管理公司 ,为集团的稳步发展保驾护航。,中山国际健康城,医院管理公司,C医院公司,A医院公司,B医院公司,改制后的人民医院公司,健康医疗服务集团,中期目标：形成健康医疗集团，完成股票香港上市,伺机完成四家医院的改制工作,组建健康医疗集团,完成香港上市,积极准备，伺机完成人民医院和其它三家医院的改制工作，完善公司治理结构,根据公司法要求，组建具有股份制的集团公司,
13、05年对上市主体进行上市辅导，06年完成上市工作,中期目标分解,医院上市态势：山雨欲来风满楼,已经借壳上市的捷足先登者 西安高新 2002年上半年，西安高新医院从深圳市赛快投资发展公司购进其持有的陕解放A（000516）17.54%股份，并且接受5.57%股份托管，实际控制陕解放23.11%的股份，成为第一大股东。并预示着国内首家真正的医院上市公司即将诞生，股份制医院借壳上市成为现实！ 万杰医院 年报显示，万杰医院无疑是万杰高科（600233）最优良的核心资产。其总裁孙启银说：“我们希望到境外上市”。,伺机而动的跃跃欲试者 北京协和医院 院长表示：在完成与邮电医院的合并重组后，下一的工作就是兴
14、建医学城和股票上市。 凤凰集团 与辽宁机械进出口公司捆绑上市计划已进入实施阶段。 吉林省柳河股份医院 在1999年完成股份制改造后，已将股票上市列入近期计划。,国内公司,在美国本土股票上市扫描 美国现有大量的医院或医院管理公司已经上市，比如TenetHealthcare THC、LifePointHospitals LPHT等等。 健康服务业公司MIM 2002年是美国的10大牛股之一，今年涨幅高达16.2倍。 在纽交所上市的THC是全美第二大医院管理公司，拥有114家连锁医院，28250张病床，2001年的每股收益为2.16元，市盈率一般在25倍，被高盛公司的医疗行业研究员认为是很有投资价值
15、的公司之一。,在中国的投资举动 美国著名的格雷西亚集团将在北京、南京、深圳、重庆等地收购并建立南京大学科技园格雷西亚医疗中心，然后把这些医院分别进行出售、转让或上市。已于2002年10月入主原北京多伦多国际医院。 美国隆迪国际有限公司还将投资上亿美元在沈阳高新技术农业开发区同中国医大合作兴建集治疗、疗养、休闲于一体的现代化医院。合资之后隆迪公司要到香港蓝筹股上市！,美国公司,医院上市态势：山雨欲来风满楼,集团上市的必要性：该出手时就出手,上市的必要性,其它 拓展筹资渠道、提高公司 融资能力、分散分险,管理 有利于提高医院经营 管理水平和医疗 服务水平,人才 有于利建立人才激励机制， 吸引国内、
16、外一流医学和 管理人才,体制 有利于明晰产权、明确 权责，打破原有医疗机构管 理体制，真正实现政医分开,品牌 有利于提升未来健 康医疗集团的品牌知 名度，实现集团迅速扩张,集团上市发展之路：抢占先机显风流,集团全国连锁的必要性 推动人民医院规模扩张做大 提高品牌知名度 激发人才成长 有效吸纳社会资源迅速提高经营收益,集团全国连锁的可行性： 公司上市后具有较强的品牌号召力 具有资源整合能力和先进成熟的技术 国内具有巨大的市场潜力 国内具有丰富的连锁经营合作资源 美国医院连锁集团等案例具有参照价值,长期目标：健康医疗集团全国连锁经营,长期目标分解,建立医院管理学院,在全国范围内进行连锁经营,到20
17、10年，接近实现愿景,创建医院管理学院，为集团连锁经营提供高级管理人才、研究管理理论。,开始大力进行连锁经营，实现集团规模的第二次快速扩张。,通过先进成熟的健康医疗技术、国际健康城运作、连锁的集团化经营、职业化管理、上市公司的品牌推进，到2010年把健康医疗集团塑造成为具有国际影响力的业内知名品牌。,组建医院集团 成立医院管理公司,建设新门急诊大楼 创建国际健康城,国际健康城投用 新门急诊大楼投用,公司香港上市,未来发展里程碑,开办医院管理学院 集团全国连锁经营,2003,2004,2005,2006,2007,人民医院发展战略咨询报告,1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4
18、目标体系 1.5 战略实施关键,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,1.5 战略实施关键,未来医疗行业将快速增长，医院之间竞争将愈加激烈。 因此，必须以快速发展的态势进行集团架构建设、创建国际健康城、公司上市运作、全国连锁经营。 机会稍纵即逝，务必要抢占先机！这是战略成功的关键，也是塑造一流品牌的关键！,快速态势，抢占先机,在追求快速发展态势的同时，要充分警惕所产生的管理能力提升速度与规模扩张步伐不同步的风险。 要加强人才队伍建设、提高人力资源管理水平，以卓越的职业化管理来主动规避经营风险。,科学运作、规避风险,人民医院发展战略咨询报告,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,2.1 业务
19、的战略目标 2.2 业务的发展类别 2.3 业务的发展策略 2.4 36个业务策略分析,2.1 业务的战略目标,把握市场在健康医疗方面的各个经济增长点，科学分析、积极尝试,对健康服务业务扩大经营规模，使其在全国范围内全面达到领先者地位，形成国际影响。,保证市场领先者地位的同时，形成自有的复制扩张基因及运作模式并进行积极扩张,ZSPH发展战略建议方案,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,2.1 业务的战略目标 2.2 业务的发展类别 2.3 业务的发展策略 2.4 36个业务策略分析,弱强,人民医院现在业务开展分布,基础医疗业务,健康服务业务,健康医疗业务,未来健康医疗服务集团业务分类,预防
20、、咨询、教育类业务,康复、保健类业务,内、外、儿、妇、五官及其它诊疗类业务,2.2 业务的发展趋势,强弱,未来健康医疗服务集团业务关注重点,道理心理生理病理,医院业务战略属性KPI指标：,现在盈利能力：单位资源投入产出比未来盈利能力：市场需求增长性战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理竞争能力,0,5,战略地位,未来盈利能力,竞争能力,资源可获得能力,现在盈利能力,重点发展业务,战略地位强、未来盈利能力强、竞争能力强的业务 核心：未来能为我们提供稳定收益的业务,培养开发业务,一般发展业务,稳健发展业务,未来盈利能力强、竞争能力强、战略地位次强的业务
21、核心：能持续为我们提供稳定收益的业务、未来发展空间 不如重点发展业务大,未来盈利能力弱、战略地位中、资源可获得能力弱的业务 核心：关注、待时机成熟再发展业务,战略地位次强、资源可获得能力次强的业务 核心：未来有可能提供稳定收益的业务,医院主要业务发展类别：,人民医院主要业务战略属性界定：,重点发展业务（11）：,稳健发展业务（16） ：,培养开发业务（4） ：,一般发展业务（5） ：,人民医院现有业务与未来新兴业务发展类别比较:,健康体检 咨询教育 养生保健 康复 亚健康调理,急诊 特诊 口腔 心胸外 放射科,内科 普外 儿科 妇科 产科,中医 眼科 肺科 化疗 骨科,神经外 皮肤性病 生殖医
22、疗 血液净化 耳鼻喉,泌尿,社区服务 营养医疗 医学美容 理疗,计划生育 妇幼保健 烧伤外 手外 传染,肿瘤研究所,ZSPH发展战略建议方案,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,2.1 业务的战略目标 2.2 业务的发展类别 2.3 业务的发展策略 2.4 36个业务策略分析,差异化,相对低成本,全行业范围,特定市场,2.3 业务的发展策略,成本优势：指由于医院的业务在总成本方面处于医疗行业的最低地位面取得的竞争优势 差异化优势：由于医院能够向顾客提供某种具有独特性的医疗产品而取得的竞争优势,总成本领先战略：通过有效的途径，对医疗成本控制进行不懈的努力，使医疗产品成本成为医疗行业中的最低者
23、，以获得医疗行业平均以上的利润 差异化战略：指为医院的医疗产品与竞争对手的医疗产品形成明显的差别、形成与众不同的特点而采取的战略 集中战略：在细分市场的基础上，选择适当的目标市场，倾其所能为目标市场服务,战略制定：,战 略 制 定,以什么为基础？,哪个方向？,一般战略： 成本领先 差异化 集中,可选方向： 渗透 产品开发 市场开发 差别化,战略发展可选方向：,渗透,市场开发,产品开发,差别化,当前,新,市场,产品,当前,新,ZSPH发展战略建议方案,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,2.1 业务的战略目标 2.2 业务的发展类别 2.3 业务的发展策略 2.4 36个业务策略分析,内科：
24、,现在盈利能力：强 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏强 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：中偏弱 技术要求：中 管理要求：中偏强 竞争能力：强,业务发展类别：,稳健发展业务,普外：,现在盈利能力：中 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,现在盈利能力：中偏弱 未来盈利能力：中偏弱 品牌贡献度：中偏弱 利润贡献度：中 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强
25、设备要求：中 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中,儿科：,业务发展类别：,稳健发展业务,现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中 设备要求：中偏强 技术要求：中 管理要求：中偏强 竞争能力：中偏弱,妇科：,业务发展类别：,稳健发展业务,现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏弱,产科：,业务发展类别：,稳健发展业务,耳鼻喉：,现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：中
26、品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中偏弱 设备要求：中偏弱 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：强,业务发展类别：,稳健发展业务,口腔：,现在盈利能力：中 未来盈利能力：强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,眼科：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏强 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：强,业务发展类别：
27、,稳健发展业务,肺科：,现在盈利能力：中 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏弱 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：强,业务发展类别：,稳健发展业务,现在盈利能力：中 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：弱 利润贡献度：中偏强 协同效力：弱 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：中 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：中偏强,泌尿：,业务发展类别：,稳健发展业务,心胸外：,现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：中偏强 协同效力：强 人力要求：强 财力要求：强 设备要求：强 技术要
28、求：强 管理要求：中 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,重点发展业务,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：强,烧伤外：,业务发展类别：,一般发展业务,神经外：,现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,手外：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：
29、中偏强 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：强,业务发展类别：,一般发展业务,妇幼保健：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏弱 品牌贡献度：弱 利润贡献度：弱 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中 管理要求：中偏弱 竞争能力：中,业务发展类别：,一般发展业务,计划生育：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：弱 品牌贡献度：弱 利润贡献度：弱 协同效力：弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中 设备要求：中偏弱 技术要求：中偏弱 管理要求：中偏弱 竞争能力：中,业务发展类别：,一般发展业务,生殖医疗：,现在盈利能力：
30、弱 未来盈利能力：中偏弱 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏强 人力要求：强 财力要求：中偏强 设备要求：强 技术要求：强 管理要求：中 竞争能力：中,业务发展类别：,稳健发展业务,皮肤性病：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中偏弱 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,传染：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：弱 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中偏弱 设备要求：中偏弱 技术要求：中 管理要求
31、：中偏弱 竞争能力：中,业务发展类别：,一般发展业务,中医：,现在盈利能力：中偏弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：弱 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中,业务发展类别：,稳健发展业务,骨科：,现在盈利能力：中 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：中偏弱 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中,业务发展类别：,稳健发展业务,化疗：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：弱 人力要求
32、：中偏弱 财力要求：中偏强 设备要求：弱 技术要求：弱 管理要求：中偏弱 竞争能力：中,业务发展类别：,稳健发展业务,放射科：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：弱 管理要求：中偏弱 竞争能力：中,业务发展类别：,重点发展业务,血液净化：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中 协同效力：中 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,稳健发展业务,肿瘤研究所：,现在盈
33、利能力：弱 未来盈利能力：中偏弱 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,重点发展业务,理疗：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中偏强 设备要求：强 技术要求：中 管理要求：中偏弱 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,培养开发业务,社区服务：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏强 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏弱 设备
34、要求：中 技术要求：中 管理要求：强 竞争能力：中,业务发展类别：,培养开发业务,营养医疗：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中 设备要求：弱 技术要求：弱 管理要求：强 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,培养开发业务,康复：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：强 设备要求：中偏强 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,咨询教育：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：中
35、 协同效力：中偏弱 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：弱 技术要求：中偏强 管理要求：中偏弱 竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,养生保健：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中 人力要求：中偏强 财力要求：强 设备要求：中 技术要求：中偏弱 管理要求：中偏强 竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,医学美容：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：强,业务发展类别：,培养开发业务,亚健康调理：,现在盈利
36、能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中偏强 人力要求：中 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：强,业务发展类别：,重点发展业务,健康体检：,现在盈利能力：中 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,重点发展业务,急诊：,现在盈利能力：中 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要
37、求：中 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,重点发展业务,特诊：,现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中偏强 人力要求：中 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中偏强,业务发展类别：,重点发展业务,人民医院发展战略咨询报告,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,3.1 人力资源管理 3.2 技术发展管理 3.3 质量管理 3.4 信息化管理 3.5 财务管理 3.6 市场营销管理,3.1 人力资源管理,现状分析 人力资源战略目标 人力资源职能设计 人力资源发展政策,总体结论： 人民医院领导在思想上和行动中已经做到了
38、重视人才，但人力资源管理在组织和机制建设方面还存在较大差距。这种局面如不及时改进，其瓶颈作用将日益突出。,优势： 医院高层领导重视人力资源管理工作 中层领导对人力资源管理有比较强的提升要求 初步建立起了高级人才的引进渠道，如博士后流动站和研究生导师制 初步建立了基于业务运作结果的考核和激励制度,问题 人力资源管理的组织体系建设还不够规范。 人力资源管理职能与医院发展有较大差距。如： 对人才使用现状缺乏科学、系统、动态的分析； 对未来人才需求的结构比例和数量，缺乏科学测评和系统规划 人才培训缺乏长远规划 人才使用机制不完善等 绩效管理没有进行分层分类的科学体系规划，绩效考核指标不够完整 医院文化
39、建设还停留在自发状态,人民医院人力资源管理现状分析,现状分析,人力资源战略目标,建立与医院发展相适应的人力资源管理体系；建立务实高效的绩效考评和激励机制 引入国家级医疗人才和职业化的经营管理人才,近期： 形成规范管理体系和职能体系,建立规范的集团及其子机构的人力资源开发与管理体系 继续引入高级专业医疗人才和经营管理人才,中期： 形成集团构架下的人力资源管理体系,人力资源建设的先进性文化的可识别性,长期： 为全国集团连锁提供人力资源和管理的保障,人才，是知识密集型的服务性组织的竞争关键。 人力资源管理是我们健康医疗集团战略实现的根本保证,人力资源职能体系,人力资源管理,绩效与薪酬,培训教育,组织
40、文化,员工关系,招聘与配置,分层分类绩效管理标准体系建设 绩效考核与评估 薪酬体系 福利,岗位设计，工作分析 人力资源需求规划 人员招聘 人员使用配置管理,员工沟通和协调 组织变革管理与员工满意度调查 员工安全/健康管理 员工合理化建议,制定员工培训开发规划 员工培训开发的组织实施 管理者能力开发和评价 与员工职业生涯管理,提炼和丰富医院的精神文化动态提高制度管理的文化内涵组织制订员工行为规范并动态完善组织实施医院形象建设审查品牌推广方案的文化内涵协助开展职工文化娱乐活动和宣传活动,人力资源战略管理的框架,人力资源发展政策,建立规范的工作分析和岗位设计，制定人才发展规划 建立规范的绩效管理标准
41、体系和实施制度 要加强中层领导管理知识的培训，适应未来医院规模扩张要求 实施人才工程，培养和引入医疗专家和经营管理人才,建议请专业顾问公司进行人力资源管理专项咨询，通过借助外力快速实现人力资源管理的规范化、职能体系健全化，提高人力资源管理水平，从而确保人力资源管理对人民医院发展战略的保障作用。,人民医院发展战略咨询报告,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,3.1 人力资源管理 3.2 技术发展管理 3.3 质量管理 3.4 信息化管理 3.5 财务管理 3.6 市场营销管理,3.2 技术发展战略,现状分析 技术发展战略目标 技术发展职能设计 技术发展发展政策,现状分析成绩,心胸外科微创技术
42、口腔中心120急救中心器官移植,1. 技术水平全面提升，成为人民医院区域品牌的重要内涵之一,4. 医院的快速发展成为技术创新的重要保证,2. 科研成果显著，确立了人民医院在区域内技术领先者的地位,3. 国际技术交流与合作为技术水平快速提升创造了良好条件,现状分析问题,1、我院大专以下人员占66%的比例，这对于全面提高医技水平是不利因素。事实证明，医技人员的教育背景与技术创新能力有密切关系，高学历的医技人员在医院技术发展中起着重要作用，,现状分析问题,2、技术发展管理方面基本上处于自发的，分散的，被动式的管理模式，基于战略和市场需求导向的技术创新模式尚未形成,在人民医院未来发展战略中，技术发展起
43、着重要作用。因此仅从现有技术能力和市场需求出发都是片面的。如何根据战略的需要配置技术资源、确定技术发展方向才是技术发展管理的重要内容。,现状分析问题,3、尽管区域技术地位已确立，但与未来医疗技术定位于国内一流或紧随地位相比，我们仍缺乏国家级的标志性的技术成果,技术发展战略目标,临床途径是一种综合多学科、多专业主要临床干预措施的疾病诊疗计划标准，由医院有关专家根据可获得的最好的临床证据制定。,临床路径,目前，临床途径在美国、欧洲和亚洲医院中已得到广泛应用，大约有60的美国医院应用了临床途径。尤其是在以“病人为中心”的医院服务模式中，其更是一个不可缺少的组成部分，大约76.7的医院服务计划都包含了
44、临床途径。,众多实践表明，临床途径有许多优点：通过引导和规范医务人员的诊疗工作，增强医疗过程的计划性，既缩短了平均住院日，降低了医疗成本，又保证了医疗质量；能够加强医院内各部门、各专业人员的沟通合作，减少关键阶段浪费的时间；通过患者的直接参与，能促进医患之间的良好沟通，极大地改善医患关系，增进患者满意度；通过总结个案差异，能及时发现医疗管理中的薄弱环节，有利于持续改进。,技术发展职能设计,计划管理：根据医院发展目标，制定相应的技术发展规划和计划 成果管理：主要包括技术成果鉴定、成果申报和成果奖励 经费管理：主要包括经费的筹集、分配和使用 人才培养：学科带头人的选拨培养，合理人才梯队的建立，专业
45、技能培训等 技术档案：主要包括技术文件资料的收集、整理、归档、调阅等管理 学术交流合作：包括国内外医疗机构间的学术交流、技术引进及技术合作,技术发展政策,1. 高新技术的单点突破与一般技术水平的整体提升相结合,技术发展政策,分析与建议,2. 以模仿创新为主，自主创新为辅开展技术创新工作,技术发展政策,分析与建议,3. 根据具体情况分别采用抢先、尾随和追赶策略,技术发展政策,4. 人才的外部引进与内部培养相结合,分析与建议,技术发展政策,分析与建议,5. 高度关注国际健康及医疗技术发展动向,信息科,科教科,医生,获得国际医学信息的三个层面,人民医院发展战略咨询报告,总体战略 业务战略 职能战略
46、组织体系,3.1 人力资源管理 3.2 技术发展管理 3.3 质量管理 3.4 信息化管理 3.5 财务管理 3.6 市场营销管理,3.3 质量管理战略,现状分析 质量管理战略目标 质量管理职能设计 质量管理发展政策,现状分析成绩,现状分析问题,现状分析,质量管理的发展历程,现状分析,全面质量管理理念,现状分析,质量管理和质量保证标准体系,简介：ISO9000族标准是国际标准化组织于1987年发布的关于质量管理和质量保证的系列标准。在四个核心标准中，ISO9001则适合于服务行业。ISO质量管理体系已得到中国质量体系认证机构国家认可委员会的认可。在中国ISO体系的认证范围有22大类，其中就包括
47、“卫生保健及社会教育”,ISO标准是国际上最通用的质量管理标准体系。现已得到近200个国家和地区认可。欧美医院已广泛采用，我国目前已有百余家医院通过认证 ISO是一套质量管理的工作方法，它强调系统的管理、过程的优化、责任的落实、绩效的可测度。同时提供保证，即使顾客信任本机构能提供满足质量要求的服务 ISO追求的目标是“满足客户要求并努力超越客户期望”这与我国医院目前推行的“以病人为中心”的理念是不谋而合的。 ISO是一套文件化的标准体系，面对医患之间信息严重不对称的现状，一切工作的可测量性和可追溯性显得尤为重要。,质量管理目标,质量管理职能,持续改进,质量管理发展政策,强化质量管理，使质量成为
48、人民医院品牌的重要内涵之一 设立质量管理部，使质量管理的规划、监督与实施分离开来 引入并推广全面质量管理理念 强调标准化基础上的个性化,策 略,人民医院发展战略咨询报告,总体战略 业务战略 职能战略 组织体系,3.1 人力资源管理 3.2 技术发展管理 3.3 质量管理 3.4 信息化管理 3.5 财务管理 3.6 市场营销管理,3.4 信息化战略,现状分析 信息化建设目标 信息化建设职能 信息化发展政策,现状分析,基于信息技术的医疗与管理信息系统框架已经建立 部分信息化的医疗与管理子系统已处于国内先进行列 院领导的重视成为信息化建设强大的推动力 全院职工旺盛的需求与求知欲是实现信息化的重要保证,与理想的数字化医院相比，有些子系统还未实施，有些子系统还未实现内部连网，各系统间的数据接口不尽相同，国际通用的数据接口标准尚未采用，但这些问题基本属于发展中的问题和行业共性问题。调研表明，以上问题基本已列入医院未来的建设规划中。,问 题,目标,不管医院采用何种战略，信息技术都可以充当催化器、驱动器或是储能器的角色。因此，信息战略在企业的诸种战略中，应当处于支撑战略的位置。,目标,医院的信息系统,信息化建设目标,信息化建设职能,医院信息化建设,数据编码及数据接口标信化,商业化运作,硬件网络建设,信息系统发展规划与管理制度,
