1、第五章 绩效考核与绩效管理,1、绩效考核定义绩效：员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评价要素的工作行为和工作成果，体现了员工对组织的贡献和价值。绩效考核：对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。,2、绩效考核公式影响绩效的因素包括技能、激励、环境和机会，可以用公式表示为P= f (s，m，o, e) 3、绩效考核的目的,4、绩效考核的意义,绩效考核 的意义,管理者 为合理的薪酬建立基础 为建立奖金制度提供基础 有助于实现战略目标，使业绩期望明确化 加强管理者对员工的认识和了解
2、 帮助管理者建立良好的团队,员 工 需要并期望得到业绩反馈 有效提高个人业绩 正确认识自己 绩效差异促进公平竞争 加强自身的学习和修养,5、绩效考核的内容 确定绩效考核基本内容。绩效考核的基本内容一般包括工作结果、工作态度、工作行为； 建立考核项目指标体系。在工作分析的基础上，把要考核的各方面分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目，规定出真正用于考核的各项详细指标，进而形成考核的指标体系。主要明确绩效指标的构成、评价尺度的类型、绩效评价指标的基本要求； 各项目的分值分配。根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋分； 规定各项目的打分标准。在每一个考核项目分别给予赋分以后，要对每一项目的得
3、分给出打分依据。,6、绩效考核流程,制定绩效计划 （目的、内容、时间）,进行技术准备 （考核指标与方法）,收集资料信息,做出分析评价,考核结果反馈 （面谈）,考核结果运用,选拔考核人员,1、绩效管理基本思想绩效管理基本思想源于质量持续改进循环，即PDCA（计划-实施-检查-处理）循环。绩效管理以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的过程。,2、绩效管理系统与模型绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、绩效的衡量（考核）与绩效信息的反馈。绩效管理模型描述了组织战略、环境以及员工个人
4、素质对员工工作行为的影响，并对绩效工作结果的影响的关系。,3、绩效管理过程,4、绩效管理和绩效考核的区别,1、排序法 简单排序法：根据某些绩效评价要素将员工从绩效最优到最差进行排序。 交替排序法：,交替排序法的工作绩效评价等级 评价所依据的要素： （要素一 ） 针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员的姓名列举出来。将工作评价最高的雇员姓名列在第一位置上，最低的雇员姓名列在最后位置上；然后次最好列在第二位，此最差的列在倒数二位将这一交替排序继续下去，直到所有雇员都被排列出来。,2、配对比较法将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一配对比较，然后把在逐对比较中被评为优的次数增加，用得到的
5、总数来确定等级名次。,按工作质量要素所做的评价,按创造性要素所做的评价,B评价最高,A评价最高,3、要素评定法（图尺度评价法）列出构成绩效的因素；提供评价该因素特征等级的详细说明，即对尺度进行定义；根据尺度对员工进行评估；按照一定的权重，将各因素的评估结果综合起来，得出最终的评价结果,4、强制分配法强制分配法是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。实行这种方法是为了避免考核当中的趋中效应以及偏松或偏紧的问题，而是在员工之间形成更大的绩效等级差别，挖掘优秀员工。在实施强制分配法时，首先确定各个等级的人数比例，然后根据每一种评价要素对员工进行评价，按照每人绩
6、效的相对优劣程度，强制列入其中的某个等级。,5、关键事件法在某些工作领域中，对导致产生了不同寻常的成功或失败的员工行为进行考核的方法。其优点在于： 帮助确认考评者的长处和不足，真实可信； 避免了考核中存在的近期效应，因为关键事件总是在很长一段时间积累起来的； 在对员工进行反馈时，可以有针对性地提出改进意见。,6、行为锚定等级评价法为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并由一些典型的行为描述与量表上的一定刻度相对应，供考核者在评估时作为参考的依据。 由对工作较为了解的人对该项工作的有代表性的关键事件进行描述 将关键事件分类合并成各个不同的绩效要素 将各个绩效要素的关键事件按照等级顺序排列
7、根据专家意见给关键事件制定价值分（一般是7点或者9点等级尺度）这样，对于每一个工作绩效要素来说，都会有一组关键事件（通常每组中有7或者9个关键事件）来作为其行为锚。,顾客要求更换刚刚购得的商品，对此始则不理，继而粗鲁拒绝，指责顾客，最后发生争吵，破口大骂顾客,顾客要求退换本店购得商品，明知安公司政策可以退换，却谎称已过期限，无法再退,顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样时，予以拒绝，令顾客悻悻而去,顾客要求将商品退款，未见瑕疵，期限拒绝，在顾客坚持下，终于接受退货，付还货款,用理性的方式接待了几位在春节前购物高潮中自本店购得商品，节后要求退货的顾客,顾客要求更换所购商品的尺码，能礼貌的为其退还
8、,顾客持购自本店的商品，声称购得的时间尚短，但部件已磨损，要求更换，能友好的接待并同意为其更换部件,顾客要求更换有瑕疵的产品，能礼貌的为其退换，表示歉意，感谢奇指出本店缺点，欢迎今后多加监督，令顾客满意而去,顾客持本公司另一分店购得商品，要求更换另一款式，能圆满更换，使顾客当场另购多样商品,1,2,3,4,5,6,7,8,9,7、行为观察等级法与行为锚定等级法有相似之处，不同在于后者要求选出关键事件作为行为锚定点，前者要求衡量被观察行为发生的频率,说明：请考虑销售代表在等级评定期间的成绩。仔细阅读并写出代表员工有效或无效工作程度的数字。在对各项行为进行观察时，请使用以下标准：5几乎总是（95%
9、-100%）， 4经常（85%-94%）， 3有时（75%-84%）， 2很少（65%-74%）， 1几乎没有（0-64%） 对所负责客户定期拜访，及时了解客户的销售使用情况或最新需求。 调查掌握市场行情，突发事件，替代产品，新型产品，竞争对手等情况，对市场进行分析预测 调查掌握客户的还款能力，信誉等基本情况，确保应收账款及时收回 客户对产品存在技术疑问，不能及时准确回答，导致客户迟迟不下订单 在谈判前充分收集资料，在谈判时取得主动权 填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告,8、360度考核法360度考核法选取与被考核者联系紧密的人来担任考核工作，包括上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核
10、者本人，用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析,1、平衡记分卡 （1）企业绩效评估的发展趋势,（2） 平衡计分卡的简介,创建人,指标构成,核心构想,（3） 与传统绩效管理系统的主要区别,战略执行的基础架构,建立四个方面的战略目标,根据需要调整考评,建立跨部门团队合作,为其他管理工具实施打下基础,传统考评与战略脱节,区别,（4） 平衡计分卡的优缺点,2、目标管理法,3、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程效益的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标的作用是：影响
11、顾客满意度和顾客价值；形成公司的核心竞争力，产生竞争优势；有助于公司的获利与成长；能改善公司的经营体制；形成公司良好的企业文化。确定关键指标要遵循SMART原则，即： Simple：简单易懂，复杂的指标无法凝聚团队人心； Measurable：结果可测，可用量化标准检验成败； Achievable：力所能及，即达到目标的途径可行； Relavent：符合利益，符合相关利益者的利益； Time-Frame：阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜 还有一种说法：Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time-bounded,1、存在问题,2、对策,面 谈,提高评估技能,强制 分布,提高评估刚性,潜在合同,对 策,通过评估面谈加强对评估的管理,对评估等级进行强制分布以规避集中倾向,对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。,用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素,“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。,“潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同,
