第五章 质量改进.ppt

1、第五章 质量改进,本章学习目的： 灵活掌握各种改进方法和技术工具来处理和决策各种质量决策问题 本章主要内容： 质量改进的步骤和内容 质量改进的工具与技术 6 管理 本章重点： 质量改进的具体方法和工具,第一节：质量改进的概念与意义,1.1 质量改进与质量控制的关系 质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力 质量控制是消除偶发性问题，使产品质量保持在规定的水平，即质量维持；而质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。 质量改进的目的是为了让顾客满意，而不是让自己精益求精；质量改进是在认识错误的基础上的学习，是学习型组织和学习

2、型社会的特征之一。,1.1 质量改进与质量控制的关系,质量成本管理体系控制流程,第一节：质量改进的概念与意义,1.2质量改进与质量突破的关系：质量突破的实现表明产品质量水平得到了提前，它是质量改进的结果。 1. 质量突破与质量改进的目的相同；2. 质量突破是质量改进的结果；3. 质量改进侧重过程，质量突破侧重结果,1.2质量改进与质量突破的关系,第一节：质量改进的概念与意义,1.3质量改进的意义1 质量改进具有最高的投资收益率; 2 可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期; 3 充分挖掘组织的潜力 ，增产增效;4 提高产品的适用性 ，增强市场竞争力;5 发挥各部门质量职能，提高工

3、作质量.,第二节 质量改进的步骤和内容,质量改进是一个过程，要按照一定的规则进行。 2.1 质量改进的基本过程PDCA循环 任何一个质量改进活动都要遵循PDCA循环的原则，即策划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处置（Action）。 PDCA的内容 第一阶段是策划：制定方针、目标、计划书、管理项目等； 第二阶段是实施：按计划实地去做，去落实具体对策； 第三阶段是检查：对策实施后，把握对策的效果； 第四阶段是处置：总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。,PDCA循环的特点,PDCA循环及其特点,1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,

4、C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点(2),2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提 高一步,PDCA循环及其特点,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点(3),3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段,PDCA循环及其特点,步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法 步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1 寻找可能的影响因素并验证 步骤 3. 找出影响质量的主要因素3.1 比较

5、并选择主要的、直接的影响因素 步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,PDCA循环的八个步骤,PDCA循环及其特点,步骤 5. 实施行动计划5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进)5.2 收集数据 步骤 6. 评估结果 (分析数据)6.1 结果同目标相符吗?6.2 每项措施的有效性如何?6.3 哪里还存在着距离?6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准,PDCA循环的八个步骤 (2),PDCA循环及其特点,步骤 7. 标准化和进一步推广7.1 采取措施以保证长期的有效性7.2

6、 将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3 分享成果7.4 重复解决方法 (交流好的经验)步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环8.1 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环,PDCA循环的八个步骤 (4),PDCA循环及其特点,第四节 质量改进的工具与技术,质量改进的主要工具与技术；七种老工具：调查表法、分层分析法、排列图法、因果分析法、直方图法、控制图法、相关图法。 七种新工具：系统图法、关联图法、KJ法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、箭头法。,1.质量改进的七种老工具,1.1 调查表法 它是用来调查、收集、整理数据，并给其

7、他数理统计方法提供依据和粗略分析质量问题的一种工具。 1.1.1 调查表的种类：不良品调查表、缺陷位置调查表和成品质量调查表 1.1.2 调查表的应用（如表21） 预制大梁不良项目调查表（表21）,1.质量改进的七种老工具,1.2 分层分析法 它是把工作记录中的原始数据按不同的目的加以分门别类，以便分析质量问题及其影响因素，然后再利用其他方法将分类后的数据加工成图表，以便挖掘产生质量问题的根源，对症下药，解决问题。 1.2.1 质量问题分类 1.2.2 分层分析法的应用操作班检查表（表22） 气缸垫供应厂家统计表（表23）,操作班与供应场综合因素分层分析表（表24）,结论：？,1.质量改进的七

8、种老工具,1.3 因果图 1.3.1 因果图（cause and effect diagram）的概念，也称为石川图（由日本专家石川馨博士（Kaoru Ishikawa）于1972年在他的质量控制指南一书中首次应用），鱼刺图等，是以结果为特性，以原因为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果关系的图形。,1.质量改进的七种老工具,1.3.2 因果图的作图步骤 1.明确提出存在问题的结果（特性），画出主干线（背骨）和鱼头。主干线箭头要向右；特性要符合企业工厂方针或问题点，并尽量做到定量表示； 2.明确影响质量的大原因，画出大原因的分支线。大原因一般根据5M1E（人员、设备、材料、方法、测量和环境

9、）来分类。分支线与主干线夹角为6075度为佳。 3.分析、寻找影响质量的中原因、小原因画出分叉线。注意原因之间的关系必须是因果关系；分析、寻找原因时，直到可采取措施为止；分叉线和分支线夹角为6075度。 4.根据对质量特性影响的程度，将对特性有显著影响的重要原因用明显符号标识出来，作为制订质量改进措施的重点考虑对象。,例1,图1 产品原因因果图,某产品质量问题,某产品质量问题的原因分析,1.质量改进的七种老工具,1.4 排列图 1.4.1排列图的概念：排列图也称帕累托（Pareto）图，是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术，能找出影响产品质量的主要因素和识别质量改

10、进的机会。,通常影响质量特性的因素可分为三类： 1、A类因素：也称为主要因素，它数量不多，但却是影响质量的关键因素，在排列图中，它是累积频率在080%范围的因素。 2、B类因素：或称为次要因素，它对质量的影响小于A类因素。在排列图中，它是累积频率在80%90%范围内的因素。 3、C类因素：或称为一般因素，它对质量的影响极小。在排列图中，它是累积频率在90%100%范围的因素。,1.质量改进的七种老工具,1.4.2 排列图的操作步骤： 1.确定评价问题的尺度（纵坐标），例如不合格率，损失金额等； 2.确定分类项目（横坐标）； 3.按分类项目收集数据； 4.设计一张数据记录表，将数据填入表中，并计

11、算合计栏； 5.累计某个项目在该期间的数据和其百分比，例如累计不合格的数量，以及各项不合格的百分比的累计值； 6.按数量从大到小进行排序，若有“其他”项，则将其列在最后，不必考虑数值的大小； 7.画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴上标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数），右边纵轴为比率（频率），最大刻度为100%； 8.在横轴上按频数大小画出直方柱； 9.在每个直方柱的右侧上方，标上累计值，描点并用直线连接起来，画累计频数折线（帕累托图）。,1.质量改进的七种老工具,1.4.3 应用排列图的注意事项 1.横坐标上的分类不要太多，以4-6项为原则。 2.排列图通常只有1-2个主要问题，最

12、多不超过3个，如果发现所有因素都差不多，有必要重新分层。也可考虑改变计量单位，以便更好的反映“关键的少数”，如将件数计算变成按损失金额计算。 3.对于一些较小的问题，如果不容易分类，可将其归为“其他”类，排在最右边。如果其他项所占的百分比很大，则分类不够理想。 4.收集数据时间不宜太长，一般以13月为佳。 5.分类方法不同，得到的排列图就不同。,1.质量改进的七种老工具,1.4.4 排列图案例 例1某软件公司为了了解其软件质量，对其开发的应用软件系统进行了一次用户问卷调查，发了200份，实收150份。公司按用户抱怨的种类进行了统计，其结果如下：,100,N=150,频数,累计频率（%）,77,

13、36,18,15,4,维护响应太慢,稳定性差,51%,75%,87%,97%,图 软件质量问题排列图,80,60,40,20,适用不方便,查询速度慢,某些功能要改进,1.质量改进的七种老工具,1.5 直方图 1.5.1 直方图的概念 直方图(histogram)法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律性。 1.5.2直方图的作用 1.直观地看出产品质量特性值的分布状态（平均值和分散情况），便于掌握产品质量分布情况。 2.显示质量波动状态，判断工序是否稳定。 3.确定改进方向。通过直方图研究分析质量数据波动状况之后，就可确定怎样进行质量改进。 4.用以调查工

14、序能力和设备能力。在直方图商标出公差线或标准值，可以定量的调查工序能力和设备能力。,1.质量改进的七种老工具,1.5.3 作直方图的步骤 1.收集数据 2.确定极差R 3.确定分组的组数和组距 4.确定各组上、下限 5.作频数分布表 6.画直方图，以组距为底，频数为高，得到直方图。 7.直方图的空白区域，标明有关数据资料，如数据个数，平均值等。,直方图,1.质量改进的七种老工具,1.5.4 直方图的应用通过直方图来分析质量状况：一方面可观察直方图的形状判断总体（生产过程）的正常或异常，进而寻找异常的原因，另一方面可与质量标准（公差）比较，判定生产过程中的质量情况。当出现异常情况时，应立即采取措

15、施，预防不合格品的产生。 直方图是通过对数据的加工整理，分析和掌握质量数据的分布情况和估算过程不合格品率的一种方法。 直方图的观察分析1.直方图的形状分析 2.直方图与质量标准（公差）比较分析,（1）形状分析。在正常生产情况下，所得到的直方图应该呈正态分布，否则就要分析原因，采取措施。,（2）直方图与质量标准的比较分析。当过程处于稳定状态时（即直方图为正态形），还需要进一步与质量标准进行比较，以判断过程能力能否满足质量标准的要求。直方图与质量标准的关系如下图所示。图中B是实际分布范围，T是标准范围,1.质量改进的七种老工具,1.5.5 应用直方图注意事项1.随机抽样的样本容量不可太小。2.组数

16、和组距确定要得当。3.随机抽样的不同样本不可混在一起。4.直方图是正态性检验的作用。5.画法要规范，标注要齐全。,1.质量改进的七种老工具,1.6 散布图 1.6.1散布图的概念 散布图又称相关图或散点图。它是用来分析、判断两个对应变量之间是否存在相关关系的一种工具。 两个变量之间常见的关系有两种：函数关系；非确定性的关系。 在质量管理活动中，常需要运用散布图来判断各种因素对产品质量特性有无影响及影响程度的大小。,1.6.2 二维之间的关系分类：不相关：图c为不相关非线性相关：图d为曲线变化，为非线性相关正相关:图a为强正相关；图b为弱正相关负相关：图e为弱负相关，图f为强负相关,1.质量改进

17、的七种老工具,1.质量改进的七种老工具,1.7 控制图 1.7.1 产品质量的统计特征 产品质量的变异不仅是随机的还有某种规律性。 描述质量特性的质量特性值为服从某种随机分布的随机变量，有连续和离散两类。 对于连续性特征值通常采用正态分布；计件值通常采用二项分布，计点值则通常采用泊松分布。,1.质量改进的七种老工具,产品质量的统计特征的观测案例 某灯泡厂为考察生产的一种型号灯泡的使用寿命，从该厂生产的产品中随机抽取110个灯泡进行寿命试验，其数据如下表：,1.质量改进的七种老工具,为使用方便，将图1变换成图2的形式，就得到一张控制图，确切地说是单值（X）控制图（individual (X) c

18、ontrol chart）。,1.7.2控制图原理 如果质量特性值x服从正态分布N(,)，则无论均值与标准差为何值，x落在区间3的概率为0.9973（见图3-4-4）。,图1,f(x),x,0,1.质量改进的七种老工具,控制图由标题和控制图两部分构成，其基本格式如图1所示。,控制图的两种异常情况：,偏离,所谓新QC工具是指,关联图法 从错综复杂的问题中找出主要因素的方法 亲和图法 归纳整理杂乱因素的方法 系统图法 寻求达成目标 的手段 矩阵图法 知道问题所在，找到解决问题的办法 矢量图法 制定能以最短时间完成工程的方法 矩阵数据解析法 整理纵多数据的方法 PDPC法 预测设计中可能出现的障碍,

19、和旧QC工具的不同之处在于,旧QC工具主要着重点是数据分析 新QC工具主要着重点是语言数据,也就是说，在头脑中整理时最有效！,关联图法,所谓关联图法是指把问题和因素图表化、找出真正原因和实施对策的分析方法,关联图法,把问题写在纸中间，用椭圆围起。,没有做好职场当中的整理整顿,关联图法,找出引起问题的原因写下、用方框括起来（1次原因）。用箭头指向问题。,没空间,没有做好职场当中的整理整顿,关联图法,尽可能的多写出原因。,没空间,没有做好职场当中的整理整顿,关联图法,没有做好职场当中的整理整顿,没有空间,寻找引起一次原因的更深层次的原因、写下该原因并用四角框框括起来（2次原因）。然后把2次原因和1

20、次原因用箭头连起。如此类推就可以写出更多更深层次的原因 。,没有惩罚的规则,没有认识到整理的重要性,没有负责整理的人,没有方针,没有废弃的基准,没有箱子,屋子太小,整理方法很糟糕,没有整理的常识,不用的书籍很多,关联图法,寻找一下相互之间的因果关系、用箭头连接起来。,没有做好职场当中的整理整顿,没有空间,没有惩罚的规则,没有认识到整理的重要性,没有负责整理的人,没有方针,没有废弃的基准,没有箱子,屋子太小,整理方法很糟糕,没有整理的常识,不用的书籍很多,关联图法,没有做好职场当中的整理整顿,没有空间,没有强有力的指导者,没有指导书,没有整理的时间,整理意识低下,没有惩罚的规则,没有认识到整理的

21、重要性,没有负责整理的人,没有方针,没有废弃的基准,没有箱子,屋子太小,整理的方法很糟糕,没有整理的常识,不用的书籍很多,最后决定影响最大的因素是什么。最末端的因素或者是箭头指向最多的因素就是最重要的因素。,关联图法,最重要的因素用粗框框括起来。这就成为了解决问题的重点。,亲和图法,所谓的亲和图法是状况整理（分类） 遇到一些未曾见过、未曾体验过的事情时、还不明白应该要从何下手的混沌状态下、发现新的想法、假说。明确潜在的问题点，或者是引导问题解决的方法。KJ法是由日本人川喜田二郎（Kawakita Jiko）在质量管理实践中总结、归纳的一种新方法。它是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和

22、意见等语言、文字资料，按彼此的亲和性归纳整理，明确问题，求得统一认识和协调工作的一种方法。 把关联的事实、意见、想法等作为零散的资料，在每一枚卡片上记录一个内容，具有相关亲和性的卡片，做成一个小的团体，在每个团体中找出要约内容的词条，如此反复的统和、汇总，由下级到上级的方式，收集起来。,KJ法,亲和图是通过不断积累和应用亲和图来发现问题，并辅以其它方法解决问题的。 亲和的主要作用是按照亲缘关系，把相互接近，彼此相容的语言、文字资料汇集在一起，通过归纳整理，绘制出表示思维联系、启发思路的图，通过对图的分析，发现并解决问题。,亲和图,亲和图（KJ）法应用实例,软件开发过程的亲和图：通过召集有关人员

23、座谈讨论，为改进软件质量，降低成本提供了大量的语言资料。,软件开发,产品管理,软件整体目标,竞争者的知识,产品设计,项目管理,光电打字屏、菜单等,最后期限,监督,软件设计,逻辑安排,问题解决方法,解答问题的顺序,结构,分解问题为子问题,定义顺序界限,输入-程序-输出,子问题再分解,顺序-编码,让用户更容易 使用的方法,过程控制,输 出,支 持,直觉的回答,指导性组织,软件编码,软件维护,软件测试,亲和图KJ实例,用亲和图分析如何提高摩托车质量。,材料来源不能满足要求,固产钢带 质量差,建立外协质量 保证体系,能否进口钢带,焊条质量 不稳定,钢管壁厚度大,焊条质量 不稳定,工艺 不稳定,焊接夹具

24、 精度差,没有形成生产线,工人技术 水平低,焊接 变形,镀烙层 剥落,设计造型是关键问题,带不带 挡风罩,125车 还是90车,应用价值分析法,要不要 生产女车,标准设计 十分重要,用户要求,产量小,减少 行政开支,厂址较偏 运费大,关键在于 责任制,减少废品很重要,建立流水线 降低成本,成本太高,工艺过程有问题,系统图法,所谓的系统图法是指为了达到目标、目的而把手段、对策的关系系统的分级展开对策展开型、这与展开构成对象要素构成要素展开型有很大的不同。构成要素展开型还可以细分为机能系统图品质系统图特性要素系统图。 可以作为一般的分类图来使用。,系统图法（对策展开型）,设定目标（目的） 设定目标

25、（目的）的同时也要明确上一级目的、前提条件。,缩短L/T,上一级目的：降低成本 前提条件：预算200000元,基本目的,系统图法（对策展开型）,开展的手段 为了达成目的、向更具体的手段展开。 最终手段、制成可以实施水平标记的表格。 对于一个目的， 将手段进行多级展开。,缩短L/T,上一级目的：降低成本 前提条件：预算200000元,削减操作,多种操作同时进行,操作标准化,调查可以削减的操作,改善设备,用IE分析,听取操作者意见,基本目的,一次手段,二次手段,三次手段,系统图法（对策展开型）,确认目标和手段的关系 通过这个办法达到的目的、需要用逆向检查来确认。,缩短L/T,上一级目的：降低成本

26、前提条件：预算200000元,削减操作,多种操作同时进行,操作标准化,检查可能削减的操作,改善设备,用IE分析,听取操作者的意见,基本目的,一次手段,二次手段,三次手段,系统图法（构成要素展开型）,机械系统图从基本机能向各机能分解 品质系统图从要求品质向代用特性、管理特性展开 特性要素系统图从特性向要素分解,矩阵图法,所谓的矩阵图法是指、为了解决问题，引出重点，对于1个问题，列出2个或2个以上的事项，并把这些事项组合起来的图法。,2维,4维,3维,矩阵图法,所谓的矩阵图法是指、为了解决问题，引出重点，对于1个问题，列出2个或2个以上的事项，并把这些事项组合起来的图法。,2维,4维,3维,矩阵图

27、法,拟定题目,题目：寻求外观不良问题的着眼点,矩阵图法,综合考虑，决定矩阵类型的图表,题目：寻求外观不良问题的着眼点 类型：矩阵T型（3维表）,现象,搬运方法,工程,题目：寻求外观不良问题的着眼点 类型：矩阵T型（3维）,现象,搬运方法,工程,矩阵图法,填写各项目的要素,矩阵图法,记录各因素间是否存在关系，关系的密切程度如何 重点：评价标准尽可能客观多人一同参与评价,现象,搬运方法,工程,题目：寻求外观不良问题的着眼点 类型：矩阵T型（3维）,：具有密切关系 ：有关系,现象,搬运方法,工程,题目：寻求外观不良问题的着眼点 类型：矩阵T型（3维）,：具有密切关系 ：有关系,矩阵图法,读表,矢量图

28、法,所谓的矢量图法是指，在管理工程等操作计划时，指明必要的操作和他们之间的顺序关系，明确重要的操作，使得管理有效化，进步化。,通过标记较花时间的操作，可以发现、管理关键部分。如果知道缩短哪部分操作可以使得全体操作时间缩短，那么管理将变得更有效率、更为进步。如果能够迅速且正确的掌握到那些操作会影响全体的计划，我们就可以完善计划、及早应对进入实施阶段后发生的状况、变化等。,矢量图法,拟定题目,标题：追踪产品从订货到发货的日程改进工序,矢量图法,列举必要的操作事项，初步预测完成各项目的天数,W4：锻压第次（1天）,W5：锻压第2次（2天）,W7：铸造（2天）,W6：焊接（2天）,W9：加工（1天）,

29、W10：锻压涂装（2天）,W2：购买板材（3天）,W3：铸造坯料（5天）,W8：铸造品涂装（2天）,W1：订购材料（1天）,W11：组装（1天）,标题：追踪产品从订货到发货的日程改进工序,标题：追踪产品从订货到发货的日程改进工序,矢量图法,决定操作的顺序,W4：锻压第次（1天）,W5：锻压第2次（2天）,W7：铸造（2天）,W6：焊接（2天）,W9：加工（1天）,W10：锻压涂装（2天）,W2：购买板材（3天）,W3：铸造坯料（5天）,W8：铸造品涂装（2天）,W1：订购材料（1天）,W11：组装（1天）,矢量图法,安排结合点,W4：锻压第次（1天）,W5：锻压第2次（2天）,W7：铸造（2天

30、）,W6：焊接（2天）,W9：加工（1天）,W10：锻压涂装（2天）,W2：购买板材（3天）,W3：铸造坯料（5天）,W8：铸造品涂装（2天）,W1：订购材料（1天）,W11：组装（1天）,1,2,3,W1,W2,W3,4,6,W4,W5,7,W6,8,9,W7,W8,W9,10,11,W10,W11,5,矢量图法,标出实施上最费时间的部分，计算结合点的日程,1,2,3,W1,W2,W3,4,6,W4,W5,7,W6,8,9,W7,W8,W9,10,11,W10,W11,5,10+1=11,8+2=10,4+1=5,4+2=6,W4：锻压第次（1天）,W5：锻压第2次（2天）,W7：铸造（2天

31、）,W6：焊接（2天）,W9：加工（1天）,W10：锻压涂装（2天）,W2：购买板材（3天）,W3：铸造坯料（5天）,W8：铸造品涂装（2天）,W1：订购材料（1天）,W11：组装（1天）,矢量图法,调整全体,1,2,3,W1,W2,W3,4,6,W4,W5,7,W6,8,9,W7,W8,W9,10,11,W10,W11,5,W4：锻压第次（1天）,W5：锻压第2次（2天）,W7：铸造（2天）,W6：焊接（2天）,W9：加工（1天）,W10：锻压涂装（2天）,W2：购买板材（3天）,W3：铸造坯料（5天）,W8：铸造品涂装（2天）,W1：订购材料（1天）,W11：组装（1天）,讨论削减黄色部分

32、工程的天数,矢量图法,这样就可以从最迟结合点开始算出工程的天数,1,2,3,W1,W2,W3,4,6,W4,W5,7,W6,8,9,W7,W8,W9,10,11,W10,W11,5,W4：（1日）,W5：（2日）,W7：鋳造（2日）,W6：溶接（2日）,W9：加工（1日）,W10：品塗装（2日）,W2：板材手配（3日）,W3：鋳造素材手配（5日）,W8：鋳造品塗装（2日）,W1：材料発注（1日）,W11：組立（1日）,W4：锻压第次（1天）,W5：锻压第2次（2天）,W7：铸造（2天）,W6：焊接（2天）,W9：加工（1天）,W10：锻压品涂装（2天）,W2：购买板材（3天）,W3：铸造坯料（

33、5天）,W8：铸造品涂装（2天）,W1：订购材料（1天）,W11：组装（1天）,矢量图法,也可以算出各工序所剩余的天数,1,2,3,W1,W2,W3,4,6,W4,W5,7,W6,8,9,W7,W8,W9,10,11,W10,W11,5,W4：（1日）,W5：（2日）,W7：鋳造（2日）,W6：溶接（2日）,W9：加工（1日）,W10：品塗装（2日）,W2：板材手配（3日）,W3：鋳造素材手配（5日）,W8：鋳造品塗装（2日）,W1：材料発注（1日）,W11：組立（1日）,W4：锻压第次（1天）,W5：锻压第2次（2天）,W7：铸造（2天）,W6：焊接（2天）,W9：加工（1天）,W10：锻压

34、品涂装（2天）,W2：购买板材（3天）,W3：铸造坯料（5天）,W8：铸造品涂装（2天）,W1：订购材料（1天）,W11：组装（1天）,矩阵数据解析法,非常复杂、如果没有统计学的基础知识将会非常困难,主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法 。,只有1列的情况下可以与A、B、C做比较，但是一旦增至2、3 列，想要比较就变得很困难 。 在这种情况下，就必须运用矩阵数据解析法 可以汇集23个少数的主成分，是这个解析法的优点,更加详细的说明,矩阵数据解析法,例如看看下图、有人询问最受欢迎的拉面店是哪间呢？我们不能够一口咬定说是这间,对此我们用主成分分析来考察一下 转换成下图,像

35、这样把多个变量用轴转换成定量的方法就是矩形数据解析法,矩阵数据解析法,从这个表X：算出第1主成分 X=（a汤）（b面）（c餐具） 但是、a,b,c（主要成分的负荷量）必须满足以下的公式（如果没有这个条件，不偏方差无论是多少都会越变越大）,而且、Y必须与X无关（作图时X、Y垂直相交）、（内积等于） 方差达到最大，可以求出d、e、f,与上述相同Y=（d汤）（e面）（f餐具）,方差达到最大，可以用Excel求出a、b、c a=0.625 b=-0.721 c=0.3005 第1主成分的贡献率是0.633，可以算出第2主成分 （总的贡献率须在70%80%以上）,d=-0.481 e=-0.053 f=

36、0.875,因为总的贡献率达到0.99，所以算到第2主成分就OK,这边是用Excel 求解的方法,矩阵数据解析法,（七）过程决策程序图（PDPC）,PDPC (Process Decision Program Chart)法也称过程决策程序图法，是运筹学在质量管理中的具体应用。 所谓PDPC法，是指在制定行动计划或进行方案设计时，对事先可能出现的各种障碍和结果进行预测，并相应提出多种应变计划，以完成某个任务或达到某个目标。如图所示 。,图 PDPC法的概念,PDPC实例,为提高MT-60机种产品质量的PDPC法。 某各MT-60机的成品合格率为60%，QC小组组织工程技术，质量等相关人员进行改

37、善，以达合格率为70的目标。现有三条途径，见图所示。,AO,手工扦件提高2,70,困难,可行,第五节 6质量管理,6管理的含义,6管理是由美国摩托罗拉（Motorola）公司在1987年创立的。是一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法。 基于统计学上的原理，“6”代表着品质合格率达99.9997%或以上。 “”在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特征，用“”量度质量特征总体上对目标值的偏离程度。 越小，过程质量特性的分布越集中于目标值，此时过程输出质量特性落到上、下规格限以外的概率就越小，这就意味着出现缺陷的可能性越小。,水平与每百万件产品缺陷数

38、,6管理与TQM比较,6管理的基本原则,对顾客真正的关注 基于事实的管理(注重数据和事实，使得管理成为真正意义上的数字科学） 对流程的关注、管理和改进 （改进是突破性的，旨在彻底解决问题产生的根源） 主动管理 无边界合作 追求完美，容忍失败,6管理适用场合,6管理开始主要是针对制造业，以后逐步发展到其他所有的过程，适合于各种不同的商业活动。 一个组织可以从整体上全面推行6管理，也可以选择组织内部的某几个部门或业务的某些环节先行试点。,不宜使用6管理的情况,组织已有良好的业绩，6管理法或许不会给组织带来很多价值，甚至会使员工产生思想混乱 组织当前的变革已经使员工不堪重负 如果组织现阶段不具备使用

39、6的资金实力，那么最好不用6管理法。,6管理的组织与培训,6管理组织形式领导层负责执行6管理的战略计划活动指导层负责执行6管理的战术活动 执行层负责执行6管理的作业活动,6管理培训,6管理培训类型包括黑带培训和团队培训 。 黑带培训的目的是使学员能够整合并应用各种统计技术和工具，熟练地分析和解决问题；具备指导并训练6项目团队成员以及领导团队的能力 。 团队培训是6项目团队组建后开始的培训。一般由黑带大师或黑带承担，培训的对象为团队成员，特别是绿带。 常用术语 关键质量特性(Critical to Quality，CTQ)：指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过程特性。 规范上限和规范下

40、限(USLLSL)：指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。,6管理的项目策划与实施,6管理的项目策划 1 选择项目 （前提是有意义且可管理的）项目选择的基本条件 ：1)当前绩效和预期或需要的绩效之间存在一定差距。2)不能清楚解释问题产生的原因。3)已对出现的问题实施改进措施，但未达到预期效果。项目选择的评价标准：回报或业务利润标准 、可行性标准（顾客满意；过程要素；劣质成本；增值能力(RTY)等)2 选择项目的有效模式：渐进式和突破式改进 3 组织项目团队,对过程进行持续改进的两条基本途径1. 突破性项目对现有过程进行修改和改进，或实施新过程，一般是指对组织具有战略性的长远意义的

41、项目。2. 渐进的持续改进话动在现有过程中由现有的职能部门或岗位人员进行的一种渐进性的或者有着递增式变化的较小的改进活动，是对原有过程不断地进行少量的或轻微修改的日常的改进活动。,6管理的项目实施,过程改进模式(DMAIC) 选择DMAIC模式实施过程改进，可得到循序渐进的效果 各流程并不是单一的，独立的，而是相互关联的有机整体 定义阶段：定义（Define）即识别、评估和选择正确的项目。,6管理的项目实施,测量阶段 1）测量业绩并描述过程：包括流程图分析、识别关键客户需求 、确定关键产品，特性和流程参数和识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度 。2）数据的收集3）验证测量系统,6管理的项目实

42、施,分析阶段 1）收集并分析数据 2）提出并验证关于波动源和因果关系的假设 3）确定流程业绩的决定因素,6管理的项目实施,改进阶段改进是在分析的基础上，针对关键因素确立最佳改进方案。在此阶段，可通过质量功能展开、试验设计、正交试验等手段来对关键问题进行调整和改善，此阶段需注意，应从小问题入手，对关键问题逐一解决，切不可操之过急，影响整个设计或管理的发展方向。,6管理的项目实施,控制阶段主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果。定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时未曾预料的情况。在此阶段，要应用适当的质量原则和技术方法，关注改进对象数据，对关键变量进行控制，制定过程控制计划，修

43、订标准操作程序和作业指导书，建立测量体系，监控工作流程，并制定一些对突发事件的应对措施。,6管理的项目实施,DMAIC的实施步骤,6管理的项目实施,6管理的项目实施,过程设计模式 当循序渐进的改进已不能满足顾客的需求，跟不上技术发展的速度时，需要对过程进行设计和再设计，这就要采用突破式改进 突破式改进的实施应遵循过程设计模式DMADV(Define定义一Measure测量Analyze分析Design设计一Verify验证) 应用这一模式实施过程再设计，可得到跳跃突破的改进效果,6管理的项目实施,过程设计模式实施步骤,案例：某铸造生产企业质量改进,项目背景,世达铸造公司是国内铸造业的大型生产企

44、业，产品覆盖国内、国际市场。目前，如何快速有效地提高产品质量已经成为该企业能否抓住发展机遇的关键。消失模铸铁管件是该公司的主要产品，由于质量原因导致2008年直接现金被索赔达80万元（并不包括由此产生的返修、检验鉴定、故障等隐性成本），并有上升趋势。为解决这一问题，该公司在专业咨询公司的协助下，成立了QC小组，对生产过程进行全面系统改进。,问题分析,项目启动后，有关成员对生产过程进行了长达一个月的调查研究及相关数据收集，发现管件的铸造缺陷是主要质量问题，铸造缺陷率超过6200106，于是，项目组将其定为重点改善项目，并设立一期改进目标为2000106，成立包括质量、计量、工艺、设备和生产各部门

45、人员的跨部门QC小组，以大量数据为基础，详细分析找出如下铸造缺陷是影响管件质量的主要原因： 1.尺寸偏差、2.冷隔、3.渣孔、4.裂纹,问题分析,项目改进目标,问题分析,为此，项目组利用头脑风暴法展开热烈讨论，从生产质量管理及生产过程控制方面出发，认为造成这些原因的问题点是： （1）生产过程：1）环境温度变化2）浇注系统不合理3）浇注温度低 （2）质量管理1）基础管理工作较落后，质量管理工作难度大。2）质量观念落后，缺乏改进动力。3）生产部门凭经验解决问题，无法控制整个生产过程。4）质量检验是出现问题的事后补救，大量不合格品导致成本增加。5）质量检验没有形成完善的标准体系，无法完全剔除不合格品

46、，导致管件质量问题。,解决方案,生产过程解决方案 生产铸铁管件流程图,铸造缺陷排列图,铸件尺寸偏差因果图,改进计划,根据分析结果，QC小组制定了具体的改进计划,改进后的缺陷排列图,解决方案,质量管理解决方案1）建立SPC（统计质量控制）运作体系，确立专门负责人进行推动，不断循环改进。2）SPC理论及软件操作培训 3）制定过程控制计划4）持续改进,产生的效益,经过QC小组90天的项目推动，产生了如下改进结果：1）生产过程得到有效控制，铸件缺陷率明显下降，缺陷率由改进之前的6200ppm下降到改进后的1890ppm。2）铸件尺寸偏差明显下降。3）SPC管理方法得到组织内部员工的一致认同，基层人员的质量意识明显提高。4）通过QC小组的工作，打破了部门之间的隔阂，加强了沟通与协作，质量已不只是质量部门的事情，而成为企业员工共同关注的目标。,产生的效益,改进前后铸造缺陷率对比,